战略与决策[1]

要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托
车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。
正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成
为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国
家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安
品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝
两上“败笔”从辉煌走向低谷
v 耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热 的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无 法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结 舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7 月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全 凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
v 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整 个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净 亏5000万元。
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战略与决策[1]
获得成本领先优势方法
•降低输入成本
–接近原材料、零配件、人力、市场
•采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位
–西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装
•通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地 位
•根据市场价格逆向确定生产规模
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战略与决策[1]
差异化战略
战略与决策
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2020/11/18
战略与决策[1]
学习目标
v 战略及其特征 v 公司层、经营层和职能层战略 v 战略制定的步骤 v 决策的含义与程序 v 决策的分类与方法
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一、战略
战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局 的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、 经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面 和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量 的准备和运用。
款到发货
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案例讨论
百事可乐推出“晶莹百事可乐”，并以此大做文章
可口可乐该如何应对？
VS
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案例：聚焦战略
哈雷专注打造百年摩托车品牌
美国的哈雷—戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未 刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史 本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶 甚至被称为“哈雷时代”。
v 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败 者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中 国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使 在世界经济的历史长河中也不多见，成为一切创业 者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、 历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财 富。
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奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企业。 v 中国唯一入选全球“最受尊重企业 ” v 被收入哈佛教学案例的中国企业。
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走进管理
海尔战略发展三阶段
v 名牌战略——多元化战略——国际化战略 v 多元化战略的成功典型
单一产品——电冰箱 制冷产品——冰柜、空调 白色家电——制冷、洗衣机、微波炉、热 水器等 全部家电——白色家电、黑色家电 进军知识产业
如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段 和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差 异、差异和差异。
----可口可乐公司董事长
•差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内
独具特色
•差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、 人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是 有形或无形
•差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛
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聚焦战略
创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化 使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到， 通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想 的过程中，延续了自己的品牌生命。
1903年，当21岁的威廉·S·哈雷和年仅20岁的阿瑟·戴维
逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到
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职能层战略
v 职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、实 施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能 管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业 资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。 职能战略一般可分为： 营销战略；人事战略；财务战略； 生产战略；研发战略；公关战略 职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开。
•矩阵是在公司不得不进行内部自我融资的假设 下给出的，如果资本市场有效的话，这一假设不 具有合理性。
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经营层战略
v 经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略， 或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各 个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下 的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市 场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司 层和经营层战略是一回事。
2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年 共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的 20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长 15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不 仅百年不老，而且更显得生机勃勃。
为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽 的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断
› 低成本战略（沃尔玛；格兰仕） › 高差异战略（太平洋百货） › 集中战略（尼西奇；国美）
经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法
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波特的竞争战略
竞争优势
成本
特殊性
竞争范围 的广度
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以广大 市场为 目标
以专门 市场为 目标
成本 领先
差异 取胜
聚焦在 低成本
公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来
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聚焦战略
著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞 争者，成为美国市场上的独唱者。
从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的 时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品 牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称 为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个 新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接 参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。 80年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚 和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993 年庆祝自己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷 摩托车用户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈 雷家族成员大聚会。
v 按后果发生的可能性大小 确定型决策、风险性决策、非确定型决策
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2、决策的基本程序
识别 问题
确定 目标
反馈信息 监督
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拟定 方案
选择 方案
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步骤
1、识别问题
2、提出备选 方案 3、评估方案
4、选择最佳 方案 5、实施选择 的方案
6、事后跟踪 和评价
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公司层战略：业务组合矩阵Biblioteka 高 行 业 销 售 增 长 率 低
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（增长战略）
（增长或收割)
（维持战略)
（收缩战略）
高
行业中相对的市场地位
低
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例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下：
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细节
出现某些问题（可能是正面也 可能是负面）必须作出决策 明显或创造性的方案，一般来 说，决策越重要方案应越多 每个选择方案的可行性、满意 程度和结果
1991年春，珠海巨人新 技术公司诞生时，史玉柱宣 布：“巨人要成为中国的 IBM，东方的巨人”。然而， 仅仅6年之久，即1996年底， 巨人集团的资金链断裂，巨 人集团陷入停产倒闭的困境。
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走进管理
史玉柱传奇
v 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大 起———大落———又大起这样一个完整过程的著 名企业和企业家。
分析资源
识别优势和劣势
二、决策
概念：决策是为了达到一定的目标，从两个或 多个可行方案中选择一个合理方案的分析和 判断过程。
讨论： 经济不景气，裁员还是降薪？
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走进管理
海尔的腾飞
v 国内最大的家电生产企业 v 多元化国际化经营的著名企业集团 v 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石
自行车公司的增长-份额矩阵
市高 场 增 长 率低
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相对市场份额
高 明星
低 问号
山地
玩
具
现金牛
普通
狗
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波士顿矩阵的启示
•对瘦狗，除非有证据表明其回收率很快，否则 就不应该对其进行任何投资。
•公司的CEO必须使处于各个象限的业务组合保持 平衡，避免成为现金的净使用者或现金的净生产 者。
v 战胜对手的公司—稳定的高层，长远的战略
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战略的特点
v 战略考虑的是组织发展的长期方向 v 制定战略时，需要从组织管理的整体去考虑 v 战略需要在不确定性的环境中制定 v 战略通常需要组织进行相应的变革 v 战略还需要管理或改变组织外部的关系和网
络，如供应商、分销商和客户
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走进管理
巨人的失败原因
v 一是决策失误，摊子铺得太大； v 二管理不善，缺乏科学决策体系和权力约束
机制 v 三是缺乏资本运作的经验，不能有效地利用
财务杠杆管理不善，经营失控。
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评论
v 一成一败两个案例说明了企业的成败在 于科学的管理，在于正确的战略。战略 决策关系到企业发展方向，是企业成败 的关键。
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（三）战略管理过程
识别组织 使命目标
战略
1 Identify the
organization’s current mission, objectives, and
strategies
分析环境
2 Analyze the environment
识别机会和威胁
3 Identify the opportunities and threats
1、忽视外部市场经济环境出现的转折性 变化，“逆势而为”导致决策失误。。
2、对行业发展方向判断失误。
3、个人经验的局限性导致决策失误。
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1、决策类型
v 按问题在组织中的地位 战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）
v 按问题重复程度： 程序化决策与非程序化决策（啤酒游戏）
聚焦在 差异取胜
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成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价
松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求
不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
SWOT Analysis
6
7
8
Formulate Implement Evaluate
strategies strategies results
4 Analyze the organization’s resources
5 Identify
strengths and weaknesses
制定战略 实施战略 评价结果
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（二）战略分类
•业务单位层面——竞争战略：如何在特定 市场上成功竞争,获得竞争优势
•运营层面——职能战略：组织各职能部门 如何有效利用资源实现公司层面和业务层 面战略
•公司层面——总体战略：公司整体目标和 活动范围，包括地域范围、产品线及资源 配置（多元化、国际化、纵向一体化等）
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战略与决策[1]
走进管理
海尔多元化特点
v 以质量带管理、以服务促销售 v 稳扎稳打、步步为营，根据相关性进入新行
业 v 不打无把握之仗 v 进入方式多样化 v 基础是不断提高的管理和品牌能力。
v 国际市场战略——先难后易
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走进管理
巨人集团的兴衰与史玉柱
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农夫山泉：演绎差异化战略
v
品牌运营的差异化
学生和运动员
选择切入点
有点甜
（广告祈求使人联想到山间的泉水）
适度高价 （以与众不同的千岛湖水质作支撑）
（形象刺激购买欲望，突出企业 对产品严谨认真的态度）
运动盖
课堂篇
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（在经销商中表明企业的自信，也使经销商 对产品产生信心，并着力推广）