运营管理理论及体系建设

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导语
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
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目录
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现有管理体系浅析
国泰铭源现有运营状况分析
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3 国泰铭源现有运营状况分析
计划管理现状 公司各部门运营管理存在
的问题及原因分析
计划管理现状
1、公司根据项目过程关键点设置总控节点计划
2、各部门根据总控节点计划编制部门二级、三级节点计划， 制定月度部门工作计划
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （设计部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （设计部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （工程部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （工程部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （成本部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （成本部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （成本部模板）
部门年度目标
部门宗旨职责
部门月度目标
绩效考核和管理
运营绩效体系设计导向
公司愿景/价值观 公司战略目标
公司层 KPI
财务类
指标/ 指标值
顾客类
指标/ 指标值
内部运 营类 指标/ 指标值
学习发 展类 指标/ 指标值
部门或 团队层
KPI
财务类
指标/ 指标值
顾客类
指标/ 指标值
内部运 营类 指标/ 指标值
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “80/20”的规律，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
360 °反馈
上级
自我
被评价 部门
同级部门
客户
下级
PDCA管理循环
在房地产市场越来越巨大的竞争压力下，为了更 好的生存与发展，必须越来越多的依靠一套科学、有 效的运营绩效管理体系来支持企业的运转。下面，我 将从公司现有绩效管理现状分析入手，为公司设计和 搭建基于企业战略的职能部门运营绩效管理体系框架， 期望为促进公司绩效，提高计划执行率，增强公司整 体竞争能力，起到积极作用。
现场签证 管理制度
现场签证 单
现场签证 单
进度
进度监督 管理制度
工程进度 图
标准工期 节点
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （综管部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （综管部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （综管部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （开发部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （开发部模板）
培训合格率 核心员工职业规划
员工满意度
末尾淘汰率 岗位空缺率 核心人员流失率 人员储备
队伍建设
人力资源案例
“二八”原理
“二八原理”者，即“重要的少数”与“琐碎的多数”的简称。这是意大利经济学家帕 累托提出来的。他认为：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的 因子则常占多数。因此，只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量比例上，大 体就是2∶8.这就是这则应用很广的“重要的少数与琐碎的多数——2/8原理”。
6、工作缺乏痕迹管理与档案管理，工作过程无从评价。
7、各部门在工作过程中未形成相互有效的支援，彼此之间缺乏横向的协调与沟 通，运营部门在过程中也未起到协调与初步裁定的作用。
8、工作过程中缺乏有效的监督及督导，过程控制缺失。
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导语
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
4
目录
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现有管理体系浅析
2、对计划考核的目的性不明确，对考核结果的运用不够，仅仅是为了考核而考 核，并没有发挥计划管理的重要作用。
3、缺乏工作标尺，单位工作时间远超同行企业，劳动效率低。
4、各部门工作过程中缺乏整体利益观，部门工作重要性放大，而非公司利益重 要性最大化。
公司及各部门运营管理存 在的问题及原因分析
5、计划制定未遵循SMART原理，考核应以数字量化为主，定性与定量相结合。
导论
管理方法、 工具概述
现有计划 管理存在 的问题
理论综述
企业现状
管理理论 概述
公司现状
借鉴BSC理 论
公
公司
司
职能
其它
KPI
部门
配套
目
绩效
保障
标
考核
体系
框
体系
架
建立
KPI 理论
结论
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导语
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
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目录
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现有管理体系浅析
国泰铭源现有运营状况分析
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2 现有管理体系浅析
国泰铭源现有运营状况分析
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4 国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
运营绩效管理与企业战略的关系 运营绩效体系设计导向 公司战略分解示意 推行步骤
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （模板）
管理思路案例模拟
运营绩效管理与企业战略的关系
系统流程 核心业务流程
企业战略
公司年度目标
组织机构
运营管理理论及体系建设
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导语
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现有管理体系浅析
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
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目录
国泰铭源现有运营状况分析
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导语
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
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目录
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现有管理体系浅析
国泰铭源现有运营状况分析
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1 导语
要解决问题首先要发现问题！ 要发现问题首先要解决绩效！
而通过运营绩效管理，我们可以从多个角度，多个层面，多个维度去观察发现公司各 环节出现的具体问题。正如医生看病一样，难不在治疗，而在于确诊，在于如何运用先 进的检测设备准确的反映病人的各项健康指标。
由结果去推动过程是我们现在行之有效的解决问题手段，让大家知道做什么，让大家 知道如何去做，让大家知道做的好与坏，是我们公司运营管理部门的重要工作职责。
计划目标
P
行动执行
D
调整偏差
A
检查考核
C
SWOT分析法
优势
机会
劣势
风险
SMART原则
S =Specific（明确性） M =Measurable（可衡量性） A =Attainable（可达成性） R =Relevant（相关性） T =Time-bound）（时限性）
鱼骨分析法
绩效管理 员工考核
公司确定运营KPI考核项
成本部提供动态成本控制表
运营 评价 及后 续意 见
结语
KPI考 核指标
推动 各部 门管 理体 系建 设
管理制 度建设 及完善
档案及 标准化 建设
形成 运营 管理 体系
结语
我们一直在说：“透过现象看本质”。而什么是现象呢？现象不仅仅只是我们现在所 看到的进度计划拖延、各部门工作配合协调不力等等，表面问题的反映必须客观、真实， 必须能为解决问题提供参考依据。
和价值观
通过战略目标 的实现来树立
竞争力
根据具体战 略目标确定 具体考核指
标
关键 业绩 指标
指指 指 标标 标 AB C
指指 指 标标 标 AB C
指指 指 标标 标 AB C
通过绩效指标 去推动战略目
标的实现
推行步骤
第一步
组织绩 效管理 的推进 团队
第二步
制定运 营绩效 系统建 设的推 进计划
第三步
3、公司各员工根据部门节点计划，编制个人工作计划
4、综管部收集各部门月度计划完成情况，各部门及综管部进 行初步评分
5、公司根据实际工作情况制定专项工作计划
公司及各部门运营管理存 在的问题及原因分析
1、公司未从全公司战略平衡发展角度看待运营管理（参考BSC原理），计划管理 缺乏战略导向，重进度计划而轻平衡，重任务而轻协调。
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （营销部模板）
国泰铭源部门KPI考核指标设定 （营销部模板）
运营绩效管理思路案例“模拟一”
公司确定运营KPI考核项
综管部提供考情情况
综管 部处 理方 案
运营绩效管理思路案例“模拟二”
公司确定运营KPI考核项
工程部提供档案资料
运营 评价 及后 续意 见
运营绩效管理思路案例“模拟三”
战略和执行力的缺乏一直以来都是制约企业运营 发展的瓶颈，如何强化执行力，有效实施企业发展战 略，已成为现代公司管理的潮流。其实，运营问题、 执行力问题的关键还是在于找出问题的根源，再实施 有效的解决办法，也就是我们常说的企业绩效管理问 题，目前，许多企业认识到了这一点，投入越来越多 的时间和精力进行绩效改革，如何提高企业核心竞争 力，全面提高公司业绩，已经成为越来越多的国内企 业绩效管理重点。
三大理论体系 平衡记分卡（BSC理论） 关键业绩指标（KPI理论）
360度反馈
管理方法及工具 PDCA管理循环
SWOT分析法 SMART原则 鱼骨图分解法 “二八”原理
平衡记分卡（BSC理论）
财务
客户服务
愿景/体系 企业发展战略
学习与发展 平衡记分卡四维框架图
内部流程
关键业绩指标（KPI理论）
企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
学习发 展类 指标/ 指标值
公司战略
公司层面 KPI框架
部门或团队 运营绩效指标体系
公司战略分解示意
战略设计
根据企业愿 景和使命， 确定核心竞
争要素
驱动力
核心竞 争因素
战略分解示意图
愿景 因素A
使命 因素B
价值观 因素C
根据核心竞 争力确定战 略的具体目
标
战略 目标
目标A
目标B
目标C
战略实施
通过发挥核心 竞争力达成企 业愿景、使命
职能部 门运营 绩效管 理前期 调查
第四步
进行前 期宣传、 组织培 训与学 习
第五步
收集所 需的信 息资料 进行战 略分析
公司愿景及使命
质量
MBO体系建设
安全
成本

制度建设
部
门
职
责 体
档案建设
系
建
设
学习培训
质量监督 管理制度
质量验收 资料
工程质量 通病预控
安全生产 管理制度
安全验收 资料
安全生产 标准