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第十章　绩效评估方法发展的新趋势
1、识记：
资质概念的提出
20世纪60年代后期，以哈佛大学的心理学家戴维·麦克里兰教授为首的研究小组，将资质定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

”并在1973年美国《心理学杂志》发表论文，提出用资质取代传统智力测量。

资质的界定
资质不仅指知识、技能等这些表层的、易于发现的特征，而是更加关注与那些隐藏在“冰山”之下的社会角色、自我概念，人格特质和动机/需要等深层的特质，这些特征不像表层特征那样易于观察，但却是决定人们绩效行为及绩效表现的关键因素。

资质的分类思路
总体来看，对资质的分类或划分共有三种思路：
一是与工作相关的资质，包括任务资质、结果资质、产出资质；
二是与人有关的资质，包括知识、技能、态度、价值
观、取向和承诺；
三是良好绩效者的特征所构成的资质，如领导、解决问题和决策等。

2、领会：
资质与绩效的关系
作为资质构成的表层特征，知识和技能是必不可少的。

而真正导致绩效差异的是“冰山”下面的决定因素，因此在对员工评估时就要以胜任某一岗位的资质要求为基础。

以资质模型为基础的绩效评估的基本
实施以资质模型为基础的绩效评估，需要遵循的基本程序如下：
资质库的编制——资质模型的建立——以资质模型为基础的绩效评估的实施——绩效评估结果的运用。

基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点
资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁。

Jone Warner博士资质库的分类
第一，核心资质：
这些资质是作为一个整体被运用到组织中的，它们指的是一个组织要想成功，那么整个组织就应该具有什么样的优势。

这些资质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力以及质量导向等；
第二，通用资质：
通用资质通常指多数人所共有的资质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。

例如会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。

第三，角色资质：
这些资质只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务。

其中，核心资质是该库的重要组成部分。

确定资质模型的思路
第一，归纳法——基于研究的思路：即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出它们的关键区别，从而确定资质内容。

优点：有具体的行为做依据，开发出的资质模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。

缺点：开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的
行为事件访谈能力，操作难度也很高。

第二，推导法——基于战略的思路：即根据组织战略、组织愿景来构建资质模型。

优点：资质模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑
清晰。

缺点：缺乏具体行为作依据，资质模型的描述过于抽
象空泛，容易脱离现实。

第三，修订法——基于文化价值的思路：即根据组织
文化、价值来确定。

优点：省时省力，对于初步引进资质概念而没有能力
在资质模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。

缺点：通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合
得不够紧密。

与发展式绩效评估有关的前沿理论，如：优势理论、蓝海战略思想、互惠原理、六圈理论
优势理论：
马库斯·白金汉和唐纳德·克里夫顿在《首先，打破
一起常规》和《现在，发现你的优势》两本书中提出一套
优势理论——补短板不能让一个人走向卓越，发挥优势和
才干，才能一个人更容易成功。

绩效评估不仅要作为发现员工能力缺口的一种手段，还要作为发现员工优势和专长的手段。

主要精力不是放在帮助员工补上能力缺口，而是应该把重点放在帮助员工发挥优势和专长，并且，给员工安排适合他的优势和专长的岗位。

蓝海战略思想：
《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授经过20年的研究合著的一本关于战略的著作。

《蓝海战略》指出，企业应该把视线从市场的供给方移到需求方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值飞跃,通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同的市场买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知的市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。

“蓝海战略”在绩效管理中给我们的启示是：
第一，增加买方价值；应该为员工的优势专长提供更好的培养与发展空间。

通过帮助员工的优势专长实现“价值飞跃”，从而达到让组织实现绩效飞跃。

第二，重在价值创新：补上员工的能力缺口，只是在
让员工走别人走过的老路，让员工的优势和专长发挥作用，才有可能产生价值创新；
第三，四步动作框架：
A．减少——对绩效影响不大的要素的考评；
B．删除——员工已经形成习惯的要素的考评；
C．增加——帮助员工发展优势和专长的考评；
D．创新——为员工价值创新设立新的考评项。

互惠原理：
互惠原理是美国心理学家罗伯特·B.西奥迪尼在《影响力》一书中揭示的一种原理——一个人在接受了其他人得某种恩惠以后，在潜意识中就有一种要偿还这种恩惠的负债感。

互惠原理对绩效评估的思想有很大的借鉴价值：
如果我们主动“给予”员工一些帮助——在员工的优势和专长方面提供足够的支持和发展空间，根据“互惠原理”，这些少量的“给予”将会使企业在将来“获得”更多的来自员工的回报——员工有能力，并且有意愿为组织创造更高的绩效。

六圈理论：
六圈理论是浙江大学杨发明博士在《积极快乐人生》
的培训课程中提出的一套关于职业生涯定位的理论。

杨博士认为：一个人在选择自己的职业生涯定位的时候，应该在六个圈中找到两组交集，如果能够满足这两组交集，那么员工更容易做出成绩，并且，工作压力更小，成就感更大。

这六个圈分别是：梦想圈、价值圈、兴趣圈、专长圈、性向圈、趋势圈。

两个交集是：在梦想圈和价值圈中寻找到一个交集；并且在专长圈、兴趣圈、性向圈和趋势圈四个圈中找到交集。

3、应用：
资质模型建立的过程
第一，澄清企业战略——资质模型建立的首要工作就是要澄清企业战略，以实现企业的战略目标位方向，把企业的战略目标细化为对所需人员岗位的业绩标准。

第二，在岗人员样本分析和选择——关注于关键岗位与核心人才，挑选那些战略价值最高的岗位建立资质模型。

一般采用关键事件访谈法和行为推导法获取有关资质特征。

第三，行为特征数据分析——在获得关于所需岗位的原始访谈数据后，对其筛选、分类、分级，逐步形成资质
模型的雏形。

第四，建立资质模型——由专业人员组织分析小组对框架内各项资质的重要程度、相互关系进行分析，而后进行描述，对资质模型的描述必须准确、简洁、易懂。

第五，验证资质模型——可以采用三种方法来验证：
A．选取第二个效标样本，再次用诸如BEI问卷调查法来手机数据，考察“交叉效度”；
B．根据资质模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述资质模型中的关键特征，考察绩优者和一般者在评价结果上是否有显著差异，考察“构念效度”；
C．使用BEI或者其他测验进行选拔，或运用资质模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。

基于资质模型的绩效管理操作
第一，制定绩效目标，形成工作期望；
第二，绩效辅导；
第三，绩效评估；
基于资质模型的绩效管理支持系统
第一，柔性化组织：设计柔性化组织的意义是使一个组织的资源能够得到充分应用，增强组织对环境动态变化
的适应能力；
第二，基于资质的组织文化：通过塑造基于资质的组织文化，使得员工自觉对企业文化的认同作为提升自己资质的重要内容之一；
第三，建立学习型组织；资质提升的主要途径就是学习，只有建立学习型组织，通过弥漫于整个组织的学习气氛去感染组织成员，个体才能具备持续的学习能力，才能持续提升个体资质，创造优秀绩效，促进组织整体目标的实现。

发展式绩效评估的系统框架及操作流程
系统框架：
发展式绩效评估的系统框架是把岗位绩效与个人发展绩效看做是整体绩效评估的两大分支。

然后，其中难以量化的指标，需要使用“四化法”来设计绩效评估标准。

四化法：从“量化、细化、流程化、特征化”四个维度来进行绩效指标的思考，打破了单一量化所带来的困难，对绩效评估中的定量和定性指标的编写都能提供很好的参考价值。

操作流程：
第一，设计“岗位绩效考评标准”和“个人发展绩效考评标准”；
第二，选择指标生成个人的“DPA绩效评估表”；
第三，与员工进行沟通，让员工明白哪些是属于员工必须做到的，哪些是组织期望员工做到的，哪些是员工自我发展需要达到的目标，各种标准是什么。

第四，实施DPA考评；
第五，评估结果出来以后，要和员工进行绩效面谈，与员工就岗位职责与个人目标的完成情况达成共识，并进行下一期的DPA评估项及指标的确定。