第八章_组织设计
周三多管理学--组织
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
第八章 组织
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我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但 李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫 我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时 后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事 情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运 行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
柔性经济 原则
统一指挥 原则
组织设 计原则
权责对待 原则
控制幅度 原则
第八章 组织
18
（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人 员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工 作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
第八章 组织
7
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工 都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯 皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅 仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理 不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
第六章 国际企业的组织结构
3
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者 能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出 合理的、高效பைடு நூலகம்、能保证计划顺利实施的组织结构 与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标 和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学第8章-周三多 高等教育
滚动计划的特点
把中期计划与年度计划结合起来,是实施和落实战略计划的有效方法. 由近及远,由粗略到详细逐年"滚动细化",既考虑了计划适应变化的 弹性,也考虑了具体计划的准确性和可操作性. 执行计划和预期计划相互衔接,保证了各年度计划的一致和协调 在环境剧烈变化的时代,这种计划方法可以提高计划的弹性,提高组织 的应变能力.
过度集权的弊端
降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 领导者限于日常事务,忽略战略性问题 下级管理者失去作用,得不到锻炼,工作热情降低
组织设计的主要问题
集权与分权
分权的标志:下级自主决定的事项多少.分权的好处:
减少高层的管理负担 明确下级权责,有利于责任制的推行 形成促进下属主动性和积极性的激励机制 提高组织适应环境变化的适应性
生 产
销 售
财 务
人 事
几种常见的组织形式
网络型企业
利用现代信息技术和网络技术 手段建立的新型组织形式(虚 拟企业) 核心企业与其他协作企业以契 约关系联系起来,通过共同利 益实现协作,依靠市场机制协 调 核心企业依靠技术,品牌,管 理或市场联系协作企业,建立 研究,生产,销售协作网络, 是优化资源配置的一种有效形 式. 网络企业的好处是投资小,风 险低,反应快速,组织灵活经 济.但建立要依靠信誉,没有 信誉一切无从谈起.
分工——职位分析与设计:围绕组织目标确定业务和管理活动所需 的职位类别与数量 部门化——部门与层次设计:划分部门,相似部门合成上级部门, 形成层次
按人数划分 按职能划分 按区域划分 按职能划分 按顾客划分 按产品划分 按工艺流程或设备划分
一个实际的企业组织往往是按多种分工形式建立的 结构形成——通过权责分配和联系手段的设置,形成纵向指令联系 和横向协调联系,使组织各部分联结成有机整体.
周三多管理学第三版第八章_组织设计
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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
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2
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
2014-9-1
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5
基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
管理学课件——组织设计
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
第八章：组织设计练习题
第⼋章：组织设计练习题（组织设计）⼀、单项选择题（15分）1.传统组织设计是建⽴在( A )基础上的。
A、劳动分⼯；B、权⼒等级；C、组织活动；D、劳动效率；2.在下列陈述中表明主观⼈员对下属授权程度充分的是：（ B ）A、去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么；B、采取⾏动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果；C、让我知道你打算做什么，待我同意后才开始⾏动；D、提出各种可⾏的⽅案，由我来选择采取何种⾏动；3.在⼀个⼤型企业中甲是⼀位市场研究所所长，可能指挥着30多个下属；⽽另⼀同⾏业竞争对⼿的⼄，也是该公司的市场研究所所长，却只拥有⼀位秘书；对这两位市场研究所所长的说法哪⼀种最贴切：（ B ）A、甲是直线管理者，⼄是参谋⼈员；B、两位实质上都是各⾃公司的参谋⼈员；C、甲是参谋职能⼈员，⼄是⼀般的参谋⼈员；D、两位都是直线管理者；4.关于分权和授权说法错误的是：（ C ）A、长期的授权可能制度化；B、授权是将权⼒委任给某个直接下属；C、制度分权是将权⼒分配给某个下属；D、分权的途径有制度分权和授权；5.某企业采取直线职能制的组织结构，企业中共有管理⼈员42⼈，其中⼚长1⼈，车间主任4⼈，班组长18⼈，职能科长3⼈，科员16⼈，每⼀岗位均不设副职。
这时，⼚长的管理幅度是：（ B ）A、4；B、7；C、22；D、23；6.组织结构的特性是：（ C ）A、复杂性、集权性和动态性；B、集权性、科学性和动态性；C、复杂性、规范性和集权性；D、经济性、规范性和集权性；7.某公司有作业⼈员96⼈，若基层管理者的管理幅度为8，⾼层管理者的管理幅度为3，该公司共有⼏层？中层的管理幅度是多少？（ C ）A、2和4；B、4和3；C、3和4；D、4和4；8.下列各类组织中最适宜采⽤矩阵式组织结构的有：（ C ）A、超级市场；B、医院；C、电视剧制作中⼼；D、学校；9.关于控制幅度的说法错误的是：（ A ）A、当上级需要协调的⼈际关系数会呈算数级数增加时，控制幅度呈⼏何级数增加；B、当控制幅度呈算数级数增加时，上级需要协调的⼈际关系数会呈⼏何级数增加；C、管理幅度决定着管理层级；D、随着管理信息技术的⼴泛应⽤，使得管理者的管理幅度有可能⼤量地增加；10.以市场组合⽅式替代传统的纵向层级组织⽽发展起来的⼀种临时性组织是：（ D ）A、矩阵；B、流程部门化；C、事业部；D、动态⽹络型结构；11.在某⼀交通⼲线上，因⼭洪爆发导致交通受阻，被困的⼏⼗辆汽车司机很快⾃愿组合起来，在统⼀指挥下分头⼲活，有条不紊、齐⼼协⼒地展开⼯作。
第八章：组织设计练习题
（组织设计）一、单项选择题（15分）1.传统组织设计是建立在( A )基础上的。
A、劳动分工；B、权力等级；C、组织活动；D、劳动效率；2.在下列陈述中表明主观人员对下属授权程度充分的是：（ B ）A、去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么；B、采取行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果；C、让我知道你打算做什么，待我同意后才开始行动；D、提出各种可行的方案，由我来选择采取何种行动；3.在一个大型企业中甲是一位市场研究所所长，可能指挥着30多个下属；而另一同行业竞争对手的乙，也是该公司的市场研究所所长，却只拥有一位秘书；对这两位市场研究所所长的说法哪一种最贴切：（ B ）A、甲是直线管理者，乙是参谋人员；B、两位实质上都是各自公司的参谋人员；C、甲是参谋职能人员，乙是一般的参谋人员；D、两位都是直线管理者；4.关于分权和授权说法错误的是：（ C ）A、长期的授权可能制度化；B、授权是将权力委任给某个直接下属；C、制度分权是将权力分配给某个下属；D、分权的途径有制度分权和授权；5.某企业采取直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人，每一岗位均不设副职。
这时，厂长的管理幅度是：（ B ）A、4；B、7；C、22；D、23；6.组织结构的特性是：（ C ）A、复杂性、集权性和动态性；B、集权性、科学性和动态性；C、复杂性、规范性和集权性；D、经济性、规范性和集权性；7.某公司有作业人员96人，若基层管理者的管理幅度为8，高层管理者的管理幅度为3，该公司共有几层？中层的管理幅度是多少？（ C ）A、2和4；B、4和3；C、3和4；D、4和4；8.下列各类组织中最适宜采用矩阵式组织结构的有：（ C ）A、超级市场；B、医院；C、电视剧制作中心；D、学校；9.关于控制幅度的说法错误的是：（ A ）A、当上级需要协调的人际关系数会呈算数级数增加时，控制幅度呈几何级数增加；B、当控制幅度呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加；C、管理幅度决定着管理层级；D、随着管理信息技术的广泛应用，使得管理者的管理幅度有可能大量地增加；10.以市场组合方式替代传统的纵向层级组织而发展起来的一种临时性组织是：（ D ）A、矩阵；B、流程部门化；C、事业部；D、动态网络型结构；11.在某一交通干线上，因山洪爆发导致交通受阻，被困的几十辆汽车司机很快自愿组合起来，在统一指挥下分头干活，有条不紊、齐心协力地展开工作。
第八章 组织设计
这种组织有明确的目标、任务、结
构、职能以及由此而决定的成员间 的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
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Yanan University
2. 非正式组织的产生
非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运 转而形成的。在正式组织展开活动的 过程中，组织成员必然发生业务上的 联系。这种工作上的接触会促进成员
系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建
议的权力。
24
Yanan University
正确处理直线与参谋的关系， 充分发挥参谋人员的合理作用，是 组织设计和运转中有效地发挥各方 面力量协同作用的一项重要内容。
2004
2005
25
Yanan University
3.充分发挥参谋职权的作用
● 明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方的职权关系 与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。
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Yanห้องสมุดไป่ตู้n University
1.直线制组织结构图
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
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Yanan University
2.直线型组织结构的优点
◆ 管理结构简单，便于统一指挥； ◆ 责任和权力较明确，上下级关系清楚，
决策迅速，维护纪律和秩序比较容易；
◆ 管理人员少，管理成本低。
专家的专业管理作用。
41
Yanan University
2. 职能制结构的缺点
各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作， 不能很好地配合，横向联系差；
在科学技术迅速发展、经济联系复杂的情况下， 对环境变化的适应性差，不够灵活；
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
第八章--组织设计--课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
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正式组织的主要是理性原则。
非正式组织
主要以感情和融合的关系为标准。维
系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥 等感情上的因素。
18
按组织的形成方式分类
正式组织
与 非正式组织 最理想的结合是占统治
地位的正式组织系统伴随着健康发展的非正式组 织系统。正式组织系统用以保证目标的统一，而 非正式组织系统则同于维持凝聚力和团队精神。
着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活 动的过程中，组织成员必然发生联系。这种工作 上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。从 而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。一
些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式
17
组织的小群体就慢慢地形成了。
按组织的形成方式分类
正式组织
的活动以成本和效率为主要标准。维系
2
教学重点与难点
组织的含义； 管理幅度的含义及影响管理幅度的因素； 授权的含义及授权的原则； 影响分权的因素及分权的标志； 管理幅度与管理层次的关系；
直线职权与参谋职权；
正式组织与非正式组织。
3
第一节
组织与组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则
组织设计的影响因素
正式组织 非正式组织
15
按组织的形成方式分类
正式组织
是指为了有效地实现组织目标，对组织
成员的职位、职务、责任、权利及其相互关系进 行明确规定和划分而形成的组织体系。其组织制 度和规范对组织成员有正式的约束力。正式组织
的成员是以效率为其行为准则。
16
按组织的形成方式分类
非正式组织
是与正式组织相对而言的，它是伴随
作为管理职能的组织（organizing）则是上述静态的社会
实体的组织和动态的组织过程这两者的统一。
9
2、组织的构成要素
有形要素 无形要素
10
有形要素
人员：组织构成的核心要素，只有人才能使组织运转起来，充满生机和活力。 职务：组织中的人员必须从事一定的工作，承担一定的义务，人员从事的工作
4、组织设计的含义
组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个 部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内
部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实
现组织目标的一种活动。
23
5、组织设计的必要性
管理过程是计划、组织、协调和控制 劳动分工
生产规模扩大或发生其它变化
外部环境发Байду номын сангаас变化 权力与职责及效益
1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调
的人际关系数。
31
管理幅度与控制幅度的原因
n 1 2 3 4 5
32
N 1 6 18 44 100
n 6 7 8 …
N 222 490 1 080 …
三、组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、 战略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期
33
战略
组合 工作专业化
组 织 结 构
影响 职权 协调 规章
外部环境
绩效
部门划分
直线指挥系统
领导系统
控制幅度
等级制
工作人员
技术
与职能参谋系统
1、环境的影响
•
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性 （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整
（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则
43
二、组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化 产品或服务部门化
地域部门化
顾客部门化 流程部门化
44
1、职能部门化
•
职能部门化的组织结构图
•
• •
职能部门化的特点
职能部门化的优点
职能部门化的缺点
45
1、职能部门化
48
1、职能部门化
b.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。
c.职能式的主要缺点：
①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门 的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以 培养综合管理人才。
关系、人员和部门间的关系; 个人、各部门所需信息 及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的
信息（时间、地点、内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
27
（4）典型组织结构
总经理
副总经理
（主管生产）
副总经理
（主管营销）
直线 销售部 经 理 广告部 经 理 研发部 经 理 制造部 经 理
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，
则偏好采用集权的组织结构； 实施多元化经营的公司里，一般采用分权的事业 部制结构
37
2、战略的影响
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四 种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型： 环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型： 环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
51
2、产品或业务部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分 部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特 定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，
38
2、战略的影响
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、 标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力 的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随 时对外在环境变化作出反应 （4）反应者型
39
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管 理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境 变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不 确定性
11
织运行所必需的资金、工作场所、交通通讯工具等等。
无形要素
共同的目标：这种共同的目标既为组织运营和组织协调所必需，又
能为组织成员所理解和接受，同时又必须随环境条件的变化而做适当
的变更。
协作意愿：组织成员对组织共同目标做出贡献的意愿。对于组织成员
来说，其协作意愿的强弱主要取决于组织成员对于自己在组织中所做 的贡献与所取得的报酬之间的比较。
4
一、组织设计的必要性分析
组织的含义 组织的构成要素 组织的分类 组织设计的含义 组织设计的必要性分析
5
1、组织的含义
韦伯：“组织”是为达成一定目标经由分工与合作，形
成不同层次的权利和责任制度，从而构成的人的集合。
爱伦：为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确
责任、授予权利和建立关系的过程。
35
2、战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有 与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进
一步向其它领域发展）
第四个阶段：产品多样化阶段
36
2、战略的影响
研究发现：
信息沟通：组织存在和发展的一个重要因素。组织的共同目标和个人
的协作意愿只有通过信息沟通将两者联系和统一起来才具有意义和效
12
果。信息沟通是组织内一切活动的基础。
3、组织的分类 从不同的角度，有不同的分类。
13
按组织的性质分类
经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织
14
按组织的形成方式分类
3、技术的影响
伍德沃德等根据制造业的复杂程度把技术分为三类： 单件、小批 大批量 流程型 佩罗根据工作的多变性和可分析性将技术分为四类： 常规型技术（汽车装配、银行出纳） 工艺型技术（服装设计、烹饪） 工程型技术（工程设计、会计做账） 非常规型技术（战略计划制定）
40
4、组织规模与生命周期的影响
49
1、职能部门化
d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的 依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特 长，规模是中小型的组织适用于这种结构。
50
2、产品或业务部门化
•
产品或业务部门化的组织结构图
•
• •
产品或业务部门化的特点
产品或业务部门化的优点
产品或业务部门化的缺点
第八章
组织设计
管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并
制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组
织设计为决策和计划的有效实施创造条件。
1
教学目标与要求
理解和掌握组织的含义及组织设计的必要性； 掌握组织设计的原则；
了解影响组织设计的因素；
掌握组织部门化的特征与形式； 理解和掌握组织中若干关系问题。
和承担的义务必须是实现组织目标所必需的。
职位：同一工作或业务是由一个人不能完成的，这就需要设置多个从事相同工
作或业务的岗位。
关系：承担不同职务、处于不同职位、承担不同责任的人员之间必然存在某种
联系，即关系。组织成员之间的关系主要是责任关系、权利关系和利益关系。
生存条件：一个组织要生存和发展离不开必要的物质条件，这些条件包括组