内训师绩效考核制度（共2篇）

内训师绩效考核制度(共2篇)
内训师绩效考核制度一、总则
第一条公司员工担任内部兼职内训讲师(以下统称内训师),向其他员工传授理念、知识和技能,是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一,能提高员工队伍的整体水平,从而增强公司的竞争力.
第二条为了组建这样的一支内训师队伍并实现对内训师管理的正规化和科学化,特制定本管理规定.
二、内训师的组建及选拔
第三条公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔. 第四条凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长,工作业绩突出,同时有较强的语言表达能力和感染力的人员,可参加内训师选拔.
第五条内训师选拔程序: (一) 由各分公司/部门推荐或个人自荐,填写《内训师推荐(自荐)表》,由各分公司/部门总经理或副总经理审核,报人力资源部审核. (二) 人力资源部初步审核后,组织各分公司/部门相关专业技术专家确定内训师人员名单,报公司领导审批. 第六条凡参加外派培训,一次培训时长在5天或以上的人员,经人力资源部考虑,可作为公司临时内训师,具有为员工提供一次时间不少于一天的培训(内容、培训时间自定)的义务,如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求,经个人申请可纳入公司正式内训
师管理.
第七条内训师分初、中、高讲师三个级别,填写自荐/推荐表时要注明申请的级别,并由人力资源部审核决定,升级需通过内训师资格评审,填写《内训师升级申报表》.其中申请上一等级讲师资格的基本条件是: (一)需在一年内完成在原级的最低有效授课时数(计算范围为公司委托讲授的课程)如下表: 级别初级内训师中级内训师高级内训师申请上一等级的最低有效授课时数(小时) 120 150 / (二)在上述的授课时数内课程的效果评估(课程效果评估以内训师结束整次培训为单位)平均在80分以上; (三)内训师在原有等级申请上一职等时,必须具备上一职等的工作能力,相应的工作职责和条件可参考本文第三节内容. (四)满足以上条件的内训师可向人力资源部提交《内训师升级申报表》,人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、内训师的授课水平作最后审批.
第八条当公司内部缺少某一专业知识的内训师时,人力资源部可考虑在社会上聘请,相关管理明细在双方合同上规定,不列入本管理制度.
第九条各分公司/部门应积极协助与支持内训师的授课管理与培养工作.
三、内训师的待遇
第十条内训师的授课可享受授课费,按如下标准付费: 级别初级内训师中级内训师高级内训师授课费标准(元/小时) (每天标准课时为6小时) 工作时间30 45 60 非工作时间40 55 70 每年
辅助资料费补助200 300 400 发放授课费的课程必须为人力资源部统一安排并经人力资源部考核合格的课程,发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由人力资源部负责统一申报与支付. 第十一条课程安排由非内训师讲授的,根据所讲课程深度,对应给与相应等级内训师的授课费.
第十二条以下情况不属于发放授课费的范畴: (一)各类公司、部门会议、活动; (二)管理层、各分公司/部门经理等对本分公司/部门人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导. (三)试讲、经验交流、其它非正式授课. (四)由各用人单位为提高员工技能,组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训. (五)工作职责要求的授课.
(六)授课时数不足1小时的课程.
第十三条内训师可旁听公司所有培训课程,如有必要,可申请参加与自身授课内容相同的外出培训.
第十四条人力资源部将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流,或聘请资深人员或外部专家指导、培训,以提高内训师的授课水平.
四、内训师工作职责及入职资格
第十五条内训师必须参与课程的前期培训需求调研,开发设计课程有关的资料,如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等,并定期改进以上资料.
第十六条内训师以培训效果为导向,所需相关的、合理的培训资源可向人力资源部反馈申请(如必要教材的购买、场地、器材的配
套等).
第十七条辅助学员制定培训后的行动改进计划.
第十八条内训师组织的教材、教案,归公司所有,公司有权在企业内部网上发布,供学员下载.
第十九条内训师必须参与考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作,协助课程组织工作;对其他内训师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议;协助人力资源部完善岗位培训课程体系.
第二十条内训师作为本职专业的先导者,可为人力资源部提供外部优秀的、有价值的培训信息,并填写《外部培训信息收集表》反馈到人力资源部,这些培训信息可考虑作为内训师或者公司员工的培训内容.
第二十一条公司内训师队伍的所有人员必须接受《内部培训师培训》的课程培训,《内部培训师培训》课程共分为三个级别(初、中、高),公司人力资源部负责根据内训师的发展情况筛选接受培训的内训师名单. 所有接受《内部培训师培训》的内训师在培训后必须制订行动改进计划,根据培训所学针对性地改进自己在授课中的不足之处,人力资源部负责监督实施.
第二十二条内训师入职资格初级内训师入职资格英语水平具备专业英语的阅读能力,基本能翻译技术资料. 课程等级讲授的课程为基础类课程. 课程及教材开发把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材. 业务指导能力具备丰富的实践经验
和掌握相当的专业知识,能在实际工作中指导技工或一、二级工程师进行作业. 中级内训师入职资格英语水平具有英语四级同等水平和具备专业英语的听、说、读、写能力,具备技术资料翻译能力,能讲授英文教材. 课程等级讲授的课程属于系统性较强的软调、网优、数据制作、专题类课程. 课程及教材开发能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的教材. 业务指导能力在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指导二、三级工程师进行作业,并能够指导初级内训师提高授课技能. 高级内训师入职资格英语水平具有英语六级同等水平,和具备专业英语的听、说、读、写能力,具备技术资料翻译能力,能讲授英文教材. 课程等级讲授的课程属于系统性较强的软调、网优、数据制作、专题类课程. 课程及教材开发能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采集渠道,具备专题课程及新技术课程的开发能力. 业务指导能力对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系,能在实际工作中指导四、五级工程师进行作业,并具有标准教材审核能力,能够指导中级内训师提高授课技能.
五、内训师的管理与考核
第二十三条人力资源部统一计划与安排内部培训师的授课,并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪.
第二十四条人力资源部对内训师的年度授课绩效进行年终综合考核,人力资源部填写《内训师年度考核表》,对优秀内训师的奖励
在年终绩效考核以与体现.内训师每授课一次,年终考评分加0.5分,年终绩效考评分加分最多为3分.凡年终内训师考核分评定为90分以上者,授予优秀内训师奖章,年终绩效考评分加3分.
第二十五条内训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于70分,或内训师年度考核分低于70分即被降级,初级内训师将被解聘,待进一步培训后再申报加入.
第二十六条人力资源部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方,为能够掌握第一手信息,将不定期对学员进行访谈,了解内训师的授课效果.访谈产生的结果将成为人力资源部内训师绩效考评的依据,同时也可为人力资源部进一步开发内训师能力奠定基础.
六、附则
第二十七条本管理规定解释权属于人力资源部.
第二十八条本管理规定自发布之日起生效.
#2楼回目录内训师的考核办法内训师绩效考核制度| 2015-07-31 13:18
一、讲到不等于听到，听到不等于学会。

以学员接受的结果为准，培训的层次主要包括知识、技能、素质三个层次的培训。

摆在首要位置的是知识培训，这是最基本的培训；其次为技能培训，这个层次的培训内容较多，对学员的影响力较大；最后为素质培训，素质是个抽象概念，主要是指个人价值观、态度等要素。

这三个层次的关系紧密联系，缺一不可。

而作为一名培训师或会
议发言者站在台上，滔滔不绝，把你的知识或想法排山倒海一样抛向学员，学员是否听到绝对是个未知数，本次培训中最大收获就是明白面授培训中如何才能让学员更好听到并学会。

要让学员听到，最好办法是让学员在快乐中学习，其次是在压力中学习，学员要在快乐中学，首先要了解学员的需求，激发学员的兴趣，激起学员共鸣，在培训过程中要实行互动教学，尽可能把课堂一半的时间交给学员自己，让学员在互动中心动，心动中行动，行动中感动，每20分钟切换教学方式，提高学员注意力，每7分钟互动提问，让学员便于思考、善于思考，不断提问题，不断找答案，在培训中、在培训后多做换位思考，让每位学员都积极参与，锻炼全方位思维能力，挖掘内在潜能，提升“KSA”等人力价值。

二、学习、学习、再学习；练习、练习、再练习。

要成为一名优秀培训师，没有捷径，必须经过反复学习和练习才能达成。

学习力是培训师的知识或技能累积的基础。

培训师必须具备谦虚好学和诲人不倦的敬业精神和职业道德。

“三人行，则必有我师”，要全方位学习，细致请教，缜密思考，虚心接受批评，即使有人对我们的培训不屑一顾甚至当面批评，我们仍然要感谢他，因为他的批评就是我们做得不好不对的地方，听的批评多了，从中总结的教训也就多了；学习对象不仅仅局限于培训业内人士，扩张知识层面，改善个人劣势，身边的每一个朋友都可以帮助我们，作为培训的旁观者，他们往往更清楚市场的需求所在。

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台上10分钟，台后十年功，优秀培训师都适用3/10法则，准备10分钟只说3分钟，厚积而薄发。

培训师必须学习所讲课程的理论知识，充分理解消化后，并利用鱼刺图、心智图、图片等辅助工具形成自己的理论框架，而决不能照本宣科。

这就意味着培训师对课程领域的知识、信息、技能具备相当的理论-功底。

培训师在具备“讲”的文功基础上，还需武艺超群，培训现场的控制能力、现场气氛的调动、外在形象、气质等方面，都是学员关注焦点。

当自己登上讲台时免不了心跳加速，双腿颤抖。

要克服紧张情绪，想成为培训师第一实践活动就是培训。

珍惜并抓住每一次培训机会，让学员作为培训评委，积极获取反馈信息，完成自我认知，避免出现在台上自我感觉良好，但是学员并没有“听到”的尴尬局面。

三、培训的QQ码
培训师需具备良好的EQ和健全IQ，培训师应该拥有广泛的人脉关系和沟通技能，并需屡屡“破冰”，富有创新力。

培训成功很大程度取决于老师与学员之间的关系，培训师必须具有与学员建立友好关系的能力，培训师必须多与学员进行坦诚交流，听取他们意见及希望，要能够聆听，多肯定，多赞美，提出能激发热情的适当的问题，经常做出清晰、直接的反馈，要相信
每个人都是一座沉默的火山，每个人都会在一定机会中爆发，每个人的潜能是无限的，培训师更多要看到每个人的优点，对每个人都充满信心，让学员在老师肯定的话语中得到鼓舞和前进的动力，让每个人都觉得是备受尊重的人，积极的思想演化为最积极的行动，建立起亦师亦友关系，培训会显得更加贴切、有益。

复制和模仿是培训师成长的第一步，但是要脱颖而出，最重要的武器是“IQ急转弯”，进行创新，不断尝试、不断挑战自己，让学员选择自己。

四、学以致用，在自己岗位上做到最好。

好的培训师都是营销高手或富有成效的管理者，我们在日常营销工作中，管理工作中，每次会议、每次调研座谈会、每次客户联谊会、每次时尚沙龙，都是一次同事间、客户间心与心沟通过程，都可以视同为一次或大或小的培训活动，我们有必须发挥出优秀培训师所具备各项潜质，投入富有“感染力”的热情、“能做好”的自信、完成任务的充沛精力、面对拒绝时的韧性和决断力、承担新风险和挑战的意愿，经常激励自我，超越自我，在平凡的岗位上做得最好。

18. 培养内部讲师
企业怎样培养内部讲师
就目前培训市场的火爆程度来看，可以知道很多企业把内部培训，放在重要地位而不是以前的从属，甚至有些公司建立内部讲师制度，把培训讲师的培养，当作大事来抓。

但我个人认为企业
建立内部讲师队伍不是个好事，如果思路错误，将浪费很多资源。

说到这里，有人会问：“你郝志强整天在外面给企业上课，如果企业的课都让内部讲师上了，那你们这些专业做培训的怎么办？”这样的说法有道理，但显然太偏激。

一般来说企业建立内部讲师队伍，会有下面几个问题。

培训讲师的专业性问题。

如果企业内部的讲师真的很厉害，那他为什么不出来做？出来做专业讲师，收入比内部讲师高，社会地位高，时间由自己安排，不用看上司脸色，不好的课可以不接，多自由多快活？这么厉害的人，企业怎么能留得住？如果企业内部讲师的水平不高，那他在企业里面也做不好，怎么能是个好的讲师？只能勉强对付内部的初级员工而已。

优秀和一般中间的状态将很难把握。

另外，学员认为外部的讲师，专业性好，而内部的讲师，专业性要差一点，所谓的“家花不如野花香”，这也是客观事实。

内部讲师长处，在对企业的了解上，外部讲师的长处，在课程体系和授课的技巧上。

所以从这个角度来说，内部讲师本身将是非常不稳定的职业，企业培养他们的成本会很高，一不小心就飞走了。

本人以前就是企业内部讲师，后来出来做专业讲师的。

选择内部讲师也是个问题。

接触过讲师这个职业的人都知道，培训工作对讲师的要求是很高的，不是一般人可以做到的。

培训讲师需要有相关课程的实战经验，要有充足的理论基础，有良好的个人形象，有很好的口才，有以别人为中心的思想模式，总之对
企业来说，优秀讲师是很难找到的，也是很难培养的。

这个选择讲师的过程，让社会来做，要比企业来做更便宜。

况且特别优秀的人，不会以讲师为职业方向，讲师很大程度上是“体力活”，每天都罚站，就是一年讲上100天课程，收入又能有多少呢？特别优秀的人都做顾问，或者是企业的高层管理者，拿几百万的收入了。

所以讲师其实是个人化非常强的职业，只有“好为人师”的人，只有以“聚天下英才而教育之”，为乐趣的人，才可以长期从事的行业。

对企业来说，培养这样专业的讲师，将非常不现实。

课程的研发问题。

企业内部的讲师一般来说，都要成为万金油，什么课都要上，都能上，才是合格的内部讲师。

这些万金油的课程，只适合基层的员工，或者是企业文化、沟通、团队之类的课程。

这些课的质量不高，能讲的人很多，已经逐渐走下坡路，内部讲师研发的课程，将很难做到深入和提升。

而社会上的企业，要求专业讲师是某方面的专家，如果讲师什么课都能讲，那一定会被淘汰，也没有人能讲得好。

以上是从专业性、选择讲师、课程研发，这几个关键点出发，来探讨培养内部讲师的困难，只是一些角度的观点。

对于一些企业，它的规模大，内部讲师可以用比较长的时间来开发课程，一个课程可以讲很多很多次，那么开发课程的成本，可以降下来，用内部讲师就是合算的。

如果老板给内部讲师比较好的薪酬，和一些灵活的工作方式等之类的说法，那当然可以留住优秀的讲师。

有些课程的专业性很强，外部讲师做不了，或者要价太高，还是内
部讲师更好。

当然了，这些都是适合于某些企业的特例，具体问题还是要具体分析。

说了这么多困难，和一些特例，那企业怎么理顺培养内部讲师的思路呢？要不要在企业倡导内部讲师制度呢？我觉得老板该喊的口号还要喊，借助培训市场的东风，把优秀分子留住一段时间，也是好事。

但在操作上要注意下面几点，如果给基层员工的基础课程数量不大，就没有必要设立内部讲师。

和企业实际密切相关的课程，可以给高级经理上，成为他们工作职责的一部分，让他们结合自己的业务实际，来培训中间层次，给他们一个教育别人的机会。

企业要培养这些高级经理做讲师的技能，或讲课的兴趣。

然后再适当地引进一些外部讲师，给他们学习和交流的机会，这样内外结合的方式，比较平衡，可以避免前面说的几个问题。

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