论项目管理中人的管理

论项目管理中人的管理
失败的项目缘故专门多, 但其中必定会有一条: 人员士气下降, 但专门多项目经理以及高层领导都没能意识到在项目进展过程中人的真正作用和重要性, 本文结合自身的工作体会来分析在项目进行中如何及早发觉“人”的问题, 如何预防和如何解决问题。

1 真实案例
那个地点用一个真实案例来作为引言, 用真实来说话, 以下引自某闻名高校运算机研究生: “导师让我们干活, 开始大伙儿积极性专门高, 每天聚在一起讨论, 但是导师有一个天大的错误, 他总寄期望于施加给我们最大的压力, 试图通过如此来提高我们的工作效率, 从而提早进度, 事实上领导也没有催什么进度, 每次他都催我们在某某日之前把目前的一个版本做完, 因此, 我们被迫连续工作专门多天, 全然没有时刻休息, 甚至他会每天打给我们每个人, 试图了解其他人有没有在干活, 假如发觉有人休息的话, 就会得到他的批判, 说我们又放松了, 到目前为止, 看起来我们全然不应该有休息的时刻, 大伙儿对他都专门反感, 觉得他专门没有人性, 全然不明白项目治理, 却还在和我们开会的时候谈项目治理, 说我们的进度操纵不到位, 说今后走向工作岗位就如何样如何样, 我曾经把我的《最后期限》（一本关于软件项目治理的著作）给他看, 结果他说没有时刻。

现在大伙儿都想躲他, 往常对他的那种仰慕的感受也完全没有了,
事实上专门多项目经理关于人的明白得是专门不到位的, 因此随着时刻的流逝和接触的增加使得项目组的成员都专门反感。

他甚至在我们面前说: 事实上有时候我明白你们做不完, 然而为了让你们更有效率就有意把进度提早, 让你们有点压力, 项目治理的时刻操纵是最终要的。

我听了之后就想给他一拳, 拿大伙儿不当人。

难道还好意思大谈项目治理……“
这尽管是发生在老师和学生之间的“故事”, 但在实际工作中却常有发生, 笔者自身就经历过这种项目, 这种问题不仅仅是一个项目中的问题, 更多的是反映到一个企业经营治理的能力, 而中国的企业治理能力专门薄弱, 不要说百年老店、基业长青, 就连20年以上的企业都少之又少, IT行业尤甚, 一方面是企业治理人员的自身素养有关, 中国的老总们绝大多数未同意正规的治理教育, 多半靠几十年的商海体会摸爬滚打而来；另一方面国内软件行业不景气再加上恶性竞争, 大部分软件企业还处在资本的原始积存时期, 温饱尚成问题, 要想让老总们多多人性关怀, 无异于与虎谋皮。

2 分析问题
曾有一个程序员提出他心目中理想公司的标准:
第一, 是否配置液晶显示器。

第二, 是否不合理限制上网。

第三, 职员是否有提出建议的渠道。

第四, 关于职员提出的建议是否重视和及时的答复和说明。

专门简单的几点要求, 但我敢确信能做到的国内企业在两手之内, 专门后两点, 专门多公司都设立了总经理意见箱（有人向里面投过建议吗？至少我没有J）, 多半也确实是个自我安慰的装饰品。

关于第一点, 那个
程序员说了如此一段让人心酸的话: “当我看到我的同事用电脑吃力地看电子书的时候, 我只好摇摇头。

专门多收费的人员都在使用液晶显示器的时候, 而程序员却没有那个福气, 可悲啊。

我想要求单独的办公室也许还不合国情, 要求一个液晶显示器应该只是分吧。

”
一个简单的液晶竟会带来这么大的问题, 因此每个公司的环境都不一样, 不能苛求一致, 本文不是谈企业环境和企业文化, 自从项目角度本身来分析人的问题。

DeMacro和Lister（《人件》作者）指出了软件业的全然问题, 那确实是人的问题。

在项目完成之前, 软件公司的心目中一个软件, 用户心目中有一个软件, 而这两个软件可能全然就不是一个东西！只有随着沟通的深入和进度的推进, 这两个软件才会逐步靠近, 当二者相同时, 那个项目就完成了。

因此说, 实际上软件项目的完成专门大程度上并不是由开发工作量决定, 这确实是几乎所有的软件都不能按进度完成的一个专门要紧的缘故。

以做饭上, 将它细分为每个人和每道菜, 每个人都有自己喜爱吃又会做的菜, 自己喜爱吃但可不能做的菜和自己不喜爱吃的菜（注意: 那个地点不存在自己不喜爱吃但会做的菜, 没人会去学做自己不喜爱吃的菜——别跟我说你夫人喜爱吃^_^, 这是抬杠嘛）。

饭做完后, 每个人只要吃自己喜爱吃的菜（包括自己做的和别人做的）就够了, 并不是要把所有菜都吃过才行, 而且最关键的一点是, 即使是自己喜爱吃的菜, 假如别人做得不行, 你也能够选择不吃, 只吃自己做的部分也可不能饿死。

软件也能够如此分, 用户能够分成一个个具体的用户, 软件公司能够分成一个个具体的开发人员, 软件能够分成一个个具体的功能。

在那个地点, 每个用户要用到的功能都不是自己开发的, 而每个开发人员开发的功能又不是自己用的, 如此, 在开发人员心目中和用户心目的功能可能是完全不同的两个功能。

那个地点的问题就在于: 用户要用的功能（喜爱的菜）是别人做的, 而且还不合用（不行吃）, 但用户又不能不用（不能不吃）。

而从开发人员的角度上来说, 确实是在开发一个自己不用的功能（做一道自己不喜爱吃的菜）。

正因为有如此的全然矛盾, Alexander 的“自治”理想在软件开发中并不能专门好地实现。

但即便如此, 采纳治理建筑工地的治理方法同样是不可行的, 尽管这种方法在一定程度上是有效的。

但不管是在软件业依旧建筑业, 它
都仅限于在“一定程度”上。

当年有一个时髦词语——“深圳速度”, 后来却不再提了, 因为它跟更早往常的“亩产万斤”有异曲同工之妙。

当年人们幻想通过无限制地减小庄稼的株距和增加施肥量来增加单产, 结果却是千里饿殍。

后来的人们幻想通过没日没夜地加班加点, 无限制地缩短工程各时期的时刻来加快进度, 然而结果却留下质量隐患。

软件业也一样, 偶然对开发人员加压能够达到在一定程度上加快进度的目的, 然而它会有专门多问题: 第一, 这种方法专门快会失效, 职员的工作时刻越来越长, 效率却直线下降, 因为体力劳动与脑力劳动有本质的区别, 大脑远比躯体要容易疲劳；
其次, 与建筑业一样, 这同样会带来专门多质量隐患, 大脑在疲劳时犯的错误要远远高于平常, 不论是关于开发依旧测试；
最后, 这种方法是严峻的副作用, 确实是人员流淌, 最坏的情形是整个TEAM的人都受不了, 全跳槽了。

在建筑业这不是大问题, 建筑工人多的是, 换一拨确实是了。

因此, 现在程序员也多的是, 但问题在于换一拨是绝对行不通的。

因此说, “人”出了问题, 既有企业治理, 企业文化方面的问题, 又有项目治理的问题, 如何在项目进行中始终让团队成员保持高昂的士气和斗争力这确实是考查一个PM的时候了。

3 解决问题
笔者非治理学大师, 难已开出什么“灵丹妙药”, 只谈谈自己的一些认识和做法。

公司的大环境, 企业文化差不多上长久积淀的结果, 不是短时刻能够改变的, 也不是一两个PM或者程序员能够改变的, 因此作为PM, 在无法改变整个公司的大环境的前提, 就只能尽可能从小处入手, 在你的项目组内营造一个“世外桃源”。

PM必须对你的项目有充分的了解和掌控
作为项目经理, 对整个项目的目标、范畴、时刻和资源都要有专门清晰的了解, 整个项目的WBS分解图要了然于胸, 只有明确了目标和现状, 才能清晰关键何在, 风险何在, 依照治理学上的“二八”原则, 你必须在每一个KPA, 每一个Milestone上投入最大限度的资源, 如此也才能驾驭好那个项目, 不然若你的“船员”问起我们的方向何在, 你却无法作答, 可想而知对整个团队的士气打击有多大。

在承诺的条件下实行弹性工作制
中国人历来强调纪律, 强调集体, 因此中国的企业都有专门严格的作息制度, 倒不是说这种制度不行, 而是要看面对的人群、工作的性质再作取舍, 专门多大型IT企业, 典型的如微软, 一直实行弹性工作制、强调每个职员的个性, 每人一个房间, 尽管我们国情还不承诺但我们能够在承诺的条件下“随意”一点, 每个项目都有忙时闲时, 忙的时候紧张一点, 现的时候做以下培训或者大伙儿出去放松放松。

而且大多
数PM差不多上由考侵权的, 因现在间上也没必要死板的“朝九晚五”, 假如一个同事昨天加班到深夜, 今天你还要求他9点准时上班就未免
太不“人道”了。

不建议无原则的加班
关于一个软件企业, 不加班那简直确实是天方夜谈, 但人的精力是有限的, 一个人的加班时刻是有限的, 这好比打仗时的预备队, 任何一个成功的将领决可不能在战争之处就出尽手中所有的牌, 将自己的精锐部队和预备队一股脑的统统派上战场, 战事瞬息万变, 一开始就暴露全部兵力必定陷己于被动。

团队成员的加班时刻确实是你的预备队, 不要一开始就要求他们
天天加班, 项目的初期常有一个混沌期, 一开始就加班（就如前面的那位导师所为）, 以为催的紧项目就能顺利完成, 其结果恰恰事与愿违, 因此合理的分配你的加班时刻, 将好钢用在刀刃上, 最大限度的利用“加班”。

因此我不建议无原则的加班, 加班一定要有加班的理由。

了解和关怀每一个项目组成员
这种关怀不是表面工作, 不是说两句冠冕堂皇的官话, 而是将关怀落实到实处, 了解每个成员的长处和不足, 安排工作时尽量发挥他
的长处, 多交流, 一旦有人攻克了一个技术难题, 取得了大的进展一
定要当众给予夸奖, 中国人常不明白得夸奖别人, 以为虚伪, 这一点专门不可取。

另外若有成员在工作以外的方面遇到问题, 也应该力所能
及的给与关心。

总之, 只有你设身处地为下属着想, 你的下属才会“卖力”的为你干活。

以身作则
这一条说着容易但大部分PM都难以做到, 中国人的“官味”专门浓, 专门多人以为作了经理, 当了领导就能够不干具体的工作了, 只要发号施令就能够了, 这么做必定脱离群众, 让下属不服。

勇于承担责任
项目中总会遇到如此那样的问题, 甚至最终项目会失败, 失败不可怕, 就怕不敢正视失败, 面对问题, 遇到问题要敢于一肩挑, 推卸责任就等于把自己推到了项目组的对立面。

敢于承担压力
那个地点的压力要紧是指来自上级和客户的压力, 高层领导总是期望能够用最少的资源、最短的时刻和最好的质量来完成项目, 因此会不断的施加压力, 客户也是期望能用最少的钱来实现更多的功能。

作为PM必须要顶得住这种压力, 不能加这种压力转移给团队成员, 永久要记住: 你的项目组成员是你最坚实的后盾！
恩威并重
治理要讲艺术性, 中国官场也常讲权谋二字, 每个人差不多上不一样的, 依照马斯洛的需求理论, 每个人的需求都不一样, 而且同一个人在不同的时期也会有不同的需求, 在一个项目组内有的人工作积
极, 而有些可能专门懒散, 得过且过, 关于工作态度不积极的成员要分析缘故采取相应措施, 进行监督和操纵, 必要时候能够采取一定的惩处手段。