企业经营质量取胜(PPT 50张)

内部顾客概念带给组织的变化
•横向的顾客链 •纵向的支持链 •过程方法中详细说明
过程方法
职能观
• 工业革命以来２００多年间，组织 是按照职能分工的原则建立起来的 • 组织是以一种碉堡的方式来运营的
传统的职能组织结构
CEO
营销 副总裁
运营 副总裁
财务 副总裁
部门 总经理
部门 总经理
部门 总经理
部门 总经理
CEO
副总裁
副总裁
过程所有者
产品供应
过程所有者
过程所有者
资源管理 顾客过程
IBM Credit的再造实例
再造前:
客 户 批 准 贷 款 承 接 客 户 申 请 信 用 调 查 制 做 合 同 确 定 贷 款 利 息 综 合 归 档
代 理 商
IBM Credit的再造实例
再造后:
客 户 综合处理team 代 理 商 批 准 贷 款
框架
资 源
以顾客 和市场为中心
愿景与核 心价值观
2、 战略策划 1、 领导 3、 以顾客为中心
5、 以人为本 6、 过程管理
7、 经营 结果
4、信息与分析
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激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
结论
TQM =
战略竞争武器
什么是全面质量管理?
一个组织以质量为中心、以全 员参与为基础，目的在于通过 让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的 管理途径（ISO9000标准）
如何展开？
以顾客为中心 与供方的互利关系 以事实为依据进行决策 持续改进 管理的系统方法 质量管理原则 领导的作用 全员参与 过程方法
测 量 指 标
财务和市场方面
人力资源 供应商和合作伙伴 组织有效性 监管和社会责任
缺勤率 / 流失率 / 培训有效性 / 员工满意度 / 建议比率 质量 / 成本/ 价格/ 交货期 缺陷率 / 生产周期 / 生产率 / 新产品比率 社区服务 / 安全 / 环境 / 守法
持续改进
朱兰的质量管理三部曲
质量控制
质量改进
质量策划
质量新控制区
戴明与PDCA循环
P D A C P D A C
实施细则/模式
•ISO9004 •六西格玛管理 •精益管理 •卓越绩效模式
质量管理体系过程
质量管理体系的过程模式
卓越绩效评价准则GB/T19580-2004
卓越绩效评价准则
全国质量管理奖 美国国家质量奖 日本戴明奖
领导的作用
领导的含义
• 影响人们去努力实现组织目标的过程， 其实质是对人们施加“影响力”。 • 领导是谁的责任? • 不仅是管理者的责任，也是有志于组 织成功的人士参与的活动。
领导权力（Power）来源
职位的权力 • 合法的权力—不得不服从 • 奖励权力 • 强制的权力—抵触 个人的权力 • 专家的权力——使愿意 • 榜样的权力——使愿意
企业文化
• 组织文化由组织成员共同的价值观、准则 和基本假设构成。 • 组织通过共同期望的行为标准、通过确保 方针、程序、晋升和日常决策保持一致等 来塑造文化。（如卓越绩效评价准则中的 11条核心价值观） • 文化通过员工的行为加以证实。
质量文化的“三个代表”
代表了—— •先进的管理理念 •更大的快乐（人） •更高的效率（事）
管理者的领导责任
• • • • • 企业文化* 变革管理 组织治理 社会责任 组织使命、愿景与核心价值观*
文化是什么？
• 一个故事 • 子曰:知之者不如好之者,好之者不如乐之者。 • 文化——是人类特有的适应环境的能力，并把 学来的技能和知识传授给下一代的能力。 • 文化赋予人们一种他们是谁，属于哪个群体、 他们如何去做，他们应该做什么的意识。 • 文化影响人们的行为、道德和劳动生产力。
专家系统
IBM Credit的再造实例
• 再造后，平均每个case的处理 时间缩短为4小时 • 效率提高了100多倍！
管理的系统方法
系统的观点
•系统的协同效应（Synergy）
•系统驱动行为（System drives behavior）
•系统思考(System thinking)
协同效应
•整体大于部分之和 / “1+1>2” •Big picture is more important than the parts! •大视野、大局观、大思路
部门 总经理
部门 总经理
职能观
这种组织的欠缺： 不能更快、更好地 满足顾客需要
生 产 制 造
工 艺 开 发
职能观
炸掉碉堡
生 产 制 造
职能观
面向过程
生 产 制 造 顾客的需要过程观•将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。 •一个组织的活动均可以用过程模型来描述。
输入
过程：活动的集合
输出
以过程为中心的组织结构
企业经营 质量取胜
李晓光
讨论的问题
•质量为什么? •什么是全面质量管理? •如何开展?
质量为什么？
——美日企业间的竞争回顾
二战结束1940、50年代 ——
美国一枝独秀
1960、70年代 ——
美欧日三足鼎立
1980年代 ——
日本打败美国
依靠什么？
TQM
日本的ＴＱＭ
1950 年以后日本开始在企业推广和的普及被称为 TQC （Total Quality Control）的管理方法，经过几十年的 实践和理论的反复逐渐形成了具有日本特色的管理方式， 构成了日本企业的竞争力。1980 年代以后 TQC 以及 QC 小 组活动等迅速向国外推广普及， 在实践中不断改进创新形 成新的方法，取得令人瞩目的成果。
系统驱动行为
A系统
B系统
a
b
系统思考
供应链管理-与供应商的互利关系
啤酒游戏
生产商
批发商
零售商
消费者
全员参与
人力资源管理与活性化
基于不同人性的人力资源管理 •经济人的假设 •社会人的假设 •复杂人的假设 成功实施全面质量管理组织实践证明 •全员参与是原则之一 •员工活性化化是全员参与的高级形式
70 年代以后日本企业的竞争力受到世界瞩目，进入 80 年代日本 企业在许多产业处于世界领先位置。1980 年美国 NBC 电视台播 放了《日本能够做到的，为什么我们做不到？》的电视记录片。 记录片在介绍日本的产品以其优异的质量创造日本经济奇迹的 同时，第 1 次向美国人介绍了戴明（Edward Deming）以及戴明 在创造日本经济中所起到的作用。全美国 1400 万观看了这个节 目，引起强烈反响，该节目的录象带发行了数千套，创下历史的 最高记录。 这反映了当时美国市场相继被日本产品占领， 美国企 业亟亟可危，美国国民强烈的焦急感， 以及希望美国经济复兴的 愿望。戴明所在的乔治华盛顿大学举办的戴明讲座由第 1 次的 8 人，第 2 次 18 人，第 3 回 80 人，在一年内达到一次讲座 500 人，到 1993 年 12 月戴明 93 岁去世，每年有 2 万人，总人数达 到 20 万人，创造了最高的讲座记录。
活性化（empowerment）
• 员工具有做出决定和采取行动 的知识、技能、职权和意欲 • 员工对其行动后果以及对企业 成功所作贡献承担有责任
基于事实的管理
“我们信上帝，但其他人必须用数据说话” ——戴明
测量指标多样性
顾客方面指标
顾客感知价值 / 顾客满意 / 顾客抱怨 / 顾客获取和流失 投资回报 / 每股收益 / 运营利润 /市场份额
物质层面 制度层面（如管 理制度） 精神层面 （如使命）
如：企业名称、 标志、企业徽、 旗、LOGO
以顾客为中心
企业研究的中心议题是什么
•中心议题 •谁是顾客 •顾客的需要是什么 •顾客的潜在需要
顾客
是指接受产品的组织或个人 ——ISO9000：2000 顾客分为内部顾客和外部顾客 • 内部顾客：在组织内部接受服务或 使用产品的个人或团体。 • 外部顾客：组织外部接受服务和使 用产品的个人或团体。 • 如何对待内部顾客回影响到与外部 顾客有关的过程。