激励体系
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解 企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。
很多企业在薪酬政策上采取保密行为，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，员工无从了解企业在激励 什么、鼓励什么、回报什么，薪酬政策对员工的激励作用就会大大减弱。我们认为，不仅不能对薪酬政策进行保 密，相反更应该宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政 策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，而且还可以减少诉讼和纠纷的发生，以利于劳动者和用人单位双方 建立互信的机制。
格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自 觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好 各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用 群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰 仕人的共识。
原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不 同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在 制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的 激励政策，帮助员工满足这些需求。
看看我们现有社会的规模型企业，此类企业的发展，不再是车头带的结果，车头掌握的是方向与速度指标， 动力来自多个方面。如果我们把企业发展的原动力进行分类，作为一个经历过生存阶段的企业来讲，全员推动是 最好的，其次，部门推动，在次总经理推动。全员推动，是激励制度、管理、企业文化等多个方面都非常成熟和 共同作用的结果，它使企业中每一个神经和细胞的积极性都得到充分的调动，是一种工作激情、目标导向与高效 的工作结果及工作回报的有效统一。次一点的管理，虽然做不到让每个员工高效作业，但可以做到每个部门的健 康、良性发展，部门业绩较高，能够持续发展。要实现这样的目标，必须实现公司利益和部门利益很好的界定， 要有好的激励制度来引导和激励部门的良性发展，追求高绩效。最次的管理，就是总经理推动，这种模式的结果 就是，公司不可能建立负责任的团队文化，不是自我负责，而是对上负责。对上有交代，围着上级转，工作结果 要跟催，上面怎么说，下面怎么做，这是一种作坊式管理，在一定规模与特定时期，是比较有效地，但不可持续， 也做不大。
2、马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要 通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自 我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会 感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。
制
激励是使人成功的关键。一个好的领导管理者就是要尽全力使员工取得成功。员工的成功就是领导管理者的 成功，而要使人成功，就必须使用激励，调动人的积极性，发挥其才能。
激励体系行为科学家认为，人的意志行动开始于人的需要以及由需要而引发的动机 ；人的需要的产生是由于 受到某种刺激，一旦人的动机被引发出来，个体就会用积极的行动去寻求目标，以满足需要。这是人的行为规律， 是人的行为模式。需要、动机是人的行为的重要心理基础，没有需要、动机，行为就失去了动力而不复存在。可 见，在管理中对人的行为进行激励可以有两个途径 ；第一，是通过在管理中人为地提供一些刺激因素，使人受到 刺激后产生需要，转化成动机而引发人的相应行为；第二，是在管理中人为地设置一些符合人的需要的目标，以 它为诱因，促使人的行为产生 。
在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作 人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。
薪酬体系
薪酬战略明确化。
体系原则
好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。如何提高员工的工作效率一直是管理者们所的问题。根据国 外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。
提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，比如：选择合适 的人进行工作决策；充分发挥办公设备的作用；工作成果共享；让员工了解工作的全部；鼓励工作成果而不是工 作过程；给员工思考的时间等等，提高员工的参与度，鼓励员工用大脑工作而不仅仅是四肢工作。
根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司 的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2－5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化 有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。
薪酬政策透明化。
精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式， 充分激励每位员工的积极性。
企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式， 永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度 的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保 障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。
体系设计
公司是一个组织，内部又有不同的部门和团队，公司的发展，除了其它一些因素之外，能够将个人发展目标、 部门发展目标、企业发展目标很好的嫁接与匹配，就可以为企业的发展提供源源不断地发展动力。我们以前经常 说，火车跑得快，全靠车头带，这在企业发展之初，确实如此，但等企业发展到一定时候，车头就不足以提供车 辆运行所需的动力。这个时候，企业主要么用全新的管理理念来重新指导企业的运营，要么接受这样的现状，让 企业保持这种作坊式运作，考虑对企业寿命的延续、维持而非发展。两者只能择其一。
相关案例
格兰仕的激励体系
格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微 波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如 今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。是什 么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢?答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极 性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。
需要是人的积极性的源泉。强调需要是一种缺失状态，也可以强调需要是人所必需的事物在头脑中的反映， 因此，需要是人所必须而又欠缺的事物在头脑中的反映。它具有主观性、对象性和动力性的特点。
工作动机是人们工作积极性的直接内驱力。需要是行为的必要条件，但不是充分条件。只有当需要转化成为 动机后才对行为起直接的推动作用。无论人们从事任何活动，表现出何种行为，它里面一定包含有某种动机。心 理学家詹姆斯的研究表明 ：当人的活动动机很强时的工作效率是一般情况时的3～4倍 。
激励体系
管理学术语
01 定义
03 体系原理
目录
02 心理机制 04 体系建设
05 体系原则
07 相关案例
目录
06 体系设计 08 薪酬体系
激励体系是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程，EMBA及MBA等主流商 业管理教育均对常见的激励体系建立方法有所介绍。
定义
激励体系是指对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过 自己不断地努力达到该目标的一种过程。
1、马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。七 种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这 种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需要100%的满足后，另一种需要才会出现。事实 上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。
对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资 源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。 所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于 提高激励的效果。
体系建设
物质激励
精神激励
物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点 采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质 激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小 为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。
目标是人的积极性的诱因。目标是人的行动所追求的预期结果在主观上的超前反映。
体系原理
内容激励理论
（一）马斯洛需要层次理论
亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛 （Abraham Harold Maslow 1908.04.01－1970.06.08）于1943年初次提出了 “需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和 自我实现的需要五个层次。1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中又把人的需要层次发展为七个，由低到高的 七个层次：生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的 需要 。
很多企业在薪酬政策上采取保密行为，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，员工无从了解企业在激励 什么、鼓励什么、回报什么，薪酬政策对员工的激励作用就会大大减弱。我们认为，不仅不能对薪酬政策进行保 密，相反更应该宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政 策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，而且还可以减少诉讼和纠纷的发生，以利于劳动者和用人单位双方 建立互信的机制。
格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自 觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好 各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用 群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰 仕人的共识。
原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不 同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在 制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的 激励政策，帮助员工满足这些需求。
看看我们现有社会的规模型企业，此类企业的发展，不再是车头带的结果，车头掌握的是方向与速度指标， 动力来自多个方面。如果我们把企业发展的原动力进行分类，作为一个经历过生存阶段的企业来讲，全员推动是 最好的，其次，部门推动，在次总经理推动。全员推动，是激励制度、管理、企业文化等多个方面都非常成熟和 共同作用的结果，它使企业中每一个神经和细胞的积极性都得到充分的调动，是一种工作激情、目标导向与高效 的工作结果及工作回报的有效统一。次一点的管理，虽然做不到让每个员工高效作业，但可以做到每个部门的健 康、良性发展，部门业绩较高，能够持续发展。要实现这样的目标，必须实现公司利益和部门利益很好的界定， 要有好的激励制度来引导和激励部门的良性发展，追求高绩效。最次的管理，就是总经理推动，这种模式的结果 就是，公司不可能建立负责任的团队文化，不是自我负责，而是对上负责。对上有交代，围着上级转，工作结果 要跟催，上面怎么说，下面怎么做，这是一种作坊式管理，在一定规模与特定时期，是比较有效地，但不可持续， 也做不大。
2、马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要 通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自 我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会 感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。
制
激励是使人成功的关键。一个好的领导管理者就是要尽全力使员工取得成功。员工的成功就是领导管理者的 成功，而要使人成功，就必须使用激励，调动人的积极性，发挥其才能。
激励体系行为科学家认为，人的意志行动开始于人的需要以及由需要而引发的动机 ；人的需要的产生是由于 受到某种刺激，一旦人的动机被引发出来，个体就会用积极的行动去寻求目标，以满足需要。这是人的行为规律， 是人的行为模式。需要、动机是人的行为的重要心理基础，没有需要、动机，行为就失去了动力而不复存在。可 见，在管理中对人的行为进行激励可以有两个途径 ；第一，是通过在管理中人为地提供一些刺激因素，使人受到 刺激后产生需要，转化成动机而引发人的相应行为；第二，是在管理中人为地设置一些符合人的需要的目标，以 它为诱因，促使人的行为产生 。
在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作 人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。
薪酬体系
薪酬战略明确化。
体系原则
好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。如何提高员工的工作效率一直是管理者们所的问题。根据国 外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。
提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，比如：选择合适 的人进行工作决策；充分发挥办公设备的作用；工作成果共享；让员工了解工作的全部；鼓励工作成果而不是工 作过程；给员工思考的时间等等，提高员工的参与度，鼓励员工用大脑工作而不仅仅是四肢工作。
根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司 的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2－5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化 有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。
薪酬政策透明化。
精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式， 充分激励每位员工的积极性。
企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式， 永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度 的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保 障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。
体系设计
公司是一个组织，内部又有不同的部门和团队，公司的发展，除了其它一些因素之外，能够将个人发展目标、 部门发展目标、企业发展目标很好的嫁接与匹配，就可以为企业的发展提供源源不断地发展动力。我们以前经常 说，火车跑得快，全靠车头带，这在企业发展之初，确实如此，但等企业发展到一定时候，车头就不足以提供车 辆运行所需的动力。这个时候，企业主要么用全新的管理理念来重新指导企业的运营，要么接受这样的现状，让 企业保持这种作坊式运作，考虑对企业寿命的延续、维持而非发展。两者只能择其一。
相关案例
格兰仕的激励体系
格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微 波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如 今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。是什 么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢?答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极 性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。
需要是人的积极性的源泉。强调需要是一种缺失状态，也可以强调需要是人所必需的事物在头脑中的反映， 因此，需要是人所必须而又欠缺的事物在头脑中的反映。它具有主观性、对象性和动力性的特点。
工作动机是人们工作积极性的直接内驱力。需要是行为的必要条件，但不是充分条件。只有当需要转化成为 动机后才对行为起直接的推动作用。无论人们从事任何活动，表现出何种行为，它里面一定包含有某种动机。心 理学家詹姆斯的研究表明 ：当人的活动动机很强时的工作效率是一般情况时的3～4倍 。
激励体系
管理学术语
01 定义
03 体系原理
目录
02 心理机制 04 体系建设
05 体系原则
07 相关案例
目录
06 体系设计 08 薪酬体系
激励体系是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程，EMBA及MBA等主流商 业管理教育均对常见的激励体系建立方法有所介绍。
定义
激励体系是指对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过 自己不断地努力达到该目标的一种过程。
1、马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。七 种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这 种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需要100%的满足后，另一种需要才会出现。事实 上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。
对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资 源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。 所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于 提高激励的效果。
体系建设
物质激励
精神激励
物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点 采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质 激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小 为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。
目标是人的积极性的诱因。目标是人的行动所追求的预期结果在主观上的超前反映。
体系原理
内容激励理论
（一）马斯洛需要层次理论
亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛 （Abraham Harold Maslow 1908.04.01－1970.06.08）于1943年初次提出了 “需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和 自我实现的需要五个层次。1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中又把人的需要层次发展为七个，由低到高的 七个层次：生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的 需要 。