最新同仁堂基本面分析

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一、同仁堂发展历程和发展概况 0
（一） 1669年到1911年创建期：御用药室，独办官药 0
（二） 1948年到1976年建立期：公私合营，开创新界 0
（三） 1979年到1997年成熟期：顺应潮流，茁壮成长 (1)
（四） 1997年到2013年发展期：开拓海外，业绩卓越 (1)
二、同仁堂公司结构、股权结构及董事会结构 (2)
（一）同仁堂公司结构 (2)
（二）同仁堂股权结构 (2)
（三）同仁堂董事会结构 (4)
三、医药生物-中药行业分析 (4)
（一）现状分析 (4)
（二）发展困境 (5)
（三）发展前景 (5)
四、同仁堂市场分析 (6)
（一）竞争优势 (6)
（二）品牌战略 (6)
五、同仁堂经营状况分析 (10)
（一）生产研发 (10)
（二）销售 (11)
六、未来简述 (14)
七、参考文献 (15)
关于同仁堂股份有限公司的基本面分析摘要：由乐显扬创建于清康熙八年（1699年）的同仁堂，历经两百多年的发展，从创建期、建立期、成熟期再到发展期，始终保持着金字招牌的长久不衰。

本文拟通过对同仁堂发展历程和发展概况、同仁堂的结构、同仁堂所处的中药行业分析、同仁堂市场分析、同仁堂经营状况和未来展望这些基本面的分析，暨有助于同仁堂相关方面的研究。

关键词：同仁堂；发展历程；结构；产业分析；经营状况
一、同仁堂发展历程和发展概况
（一）1669年到1911年创建期：御用药室，独办官药
北京同仁堂，简称“同仁堂”是中药行业著名的老字号。

由乐显扬创建于清康熙八年（1699年）。

1702年，乐凤鸣将药铺迁至前门大栅栏路南，并在宫廷秘方、民间验方、祖传配方基础上总结前人制药经验，完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书。

自雍正元年（1723年）正式供奉清皇宫御药房用药。

历经八代皇帝，长达188年。

历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。

（二）1948年到1976年建立期：公私合营，开创新界
1948年，乐氏第十三代传人乐松生接任同仁堂经理，在其任职期间，乐松生在中南海受到毛泽东主席和周恩来总理的亲切接见，同年被选为北京市人大代表，并出任北京市副市长。

历任全国一、二、三届人大代表，全国工商联副主任委员。

1954年，同仁堂率先实行了公私合营，顺应了新中国工商业发展的道路，为同仁堂未来的发展开创了新兴之路。

1957年，同仁堂中药提炼厂正式成立，开创中药西制的先河。

（三）1979年到1997年成熟期：顺应潮流，茁壮成长
1979年，经历了文化大革命之后，同仁堂厂、店、牌号得以恢复，从此开启同仁堂开个开放后的新征程。

1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护，“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，大陆第一个在台湾申请注册的商标。

1991年，同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。

1992年，同仁堂单独挂牌。

在北京药材公司的基础上，成立了由同仁堂制药厂和同仁堂药店等核心单位组成“中国北京同仁堂集团公司”。

1997年，国务院确定120家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。

并由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。

同年七月，同仁堂股票在上证所上市，这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

（四）1997年到2013年发展期：开拓海外，业绩卓越
1997年，集团公司所属企业八条主要生产线通过澳大利亚GMP认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

1999年同仁堂发展委员会成立。

委员会的宗旨是：立足全国、面向世界、着眼未来，提高同仁堂产品的科技含量，为同仁堂在21世纪的腾飞提供拥有知识产权的“重磅产品”。

2000年，成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司，同年10月在香港创业板上市，实现了国内首家A股分拆成功上市，同在5月，成立了同仁堂麦尔海生物技术有限公司开始了向生物工程领域的初步探索。

10月，在香港成立了同仁堂和记（香港）药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。

2004年同仁堂投资1.5亿港元设立的境外生产基地——同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证,为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础.2007年,同仁堂则开始在马来西亚、越南等地开启了海外开店计划。

2011 年，同仁堂中成药出口创汇连续15年双位数增长，蝉联全国同行业第一。

如今，已在海外16个国家和地区拥有18家公司、一家生产研发基地和64
家药店，境外网点数量居中国同行业第一位。

经过20年的拓荒创业，同仁堂走出了自己独特的“经济与文化相容并进”发展之路，成为中医药行业“走出去”的成功典范。

二、同仁堂公司结构、股权结构及董事会结构
（一）同仁堂公司结构
同仁堂这家344年的老店，公司大、产品多。

分析它首先要弄清楚它的公司结构和产品结构。

同仁堂实际控制人是北京市国有资产监督管理委员会。

经整合，同仁堂集团业务分成三大板块：制药业、零售商业和医疗服务。

其中，制药业最具实力，零售药业发展最快，医疗服务为后起之秀。

2012年7月18日正式挂牌成立六大集团。

表1 同仁堂正式挂牌六大集团
公司简介
同仁堂股份
（下文称母公司）已经上市。

是这一系列文章分析的重点。

同仁堂科技发展
同仁堂国药(香港) 定位为海外业务整合平台；同仁堂国药正在筹划于香港上市。

同仁堂健康药业
是集团手中除两个已上市的之外，最有价值的资产了。

虽说没从
集团拿到什么重磅产品，但体制活了，公司就活了。

同仁堂商业投资以开发药店为主；2011年股份公司通过以旗下23家门店及相关资产对同仁堂商业进行投资，取得了同仁堂商业51.98%的股权，成为同仁堂商业的控股股东。

同仁堂药材参茸投资参茸等贵细产品。

（二）同仁堂股权结构
由于同仁堂是经历了344年的老字号企业，加上它在改革的过程中经历了企
业性质的多次转变，因此其股权控制结构混乱，同业竞争严重。

同仁堂集团参股或控股公司共有131家， 其中合并报表的有123家。

同仁堂股份有限公司控制集团55.24%的股权，并对其下各子公司和孙公司控股。

对同仁堂科技的参空比例是51.02%，对同仁堂商业的参控比例为51.98%，对同仁堂天然药物和三家种植公司的参控比例均为51%，而对其他长期股权投资不合并的参控比例也在40%到60%不等。

其中，同仁堂科技对同仁堂国药也进行控股，控股比例占93.09%。

而同仁堂国药对同仁堂营养保健品的参控比例高达68%。

图1 同仁堂集团重点公司股权结构图
注：同仁堂科技、同仁堂商业、同仁堂国药、同仁堂天然药物，都各自有其他的下属子公司。

但本图以同仁堂股份的分析为目的，仅列出重点公司。

51% 51% 51.98%
46.1% 53.09%
68% 同仁堂参
同仁堂商
三家种植公其他长期股权投资不合同仁堂天然药同仁堂国
55.24%
同仁堂营养保健品 51.02% 40%-60%不同仁堂科6%
同仁堂集团 同仁堂股同仁堂科同仁堂国
同仁堂商业 同仁堂健
（三）同仁堂董事会结构
表2 同仁堂董事会结构
序号姓名职务持股数
序
号
姓名职务持股数
1 梅群董事长,董事9.3万股
2 丁永玲副董事长,董事--
3 詹原竞独立董事--
4 孙燕红独立董事--
5 张洪魁独立董事--
6 钱忠直独立董事--
7 冯智梅董事,总会计师--
8 高振坤董事,总经理--
9 顾海鸥董事-- 10 张荣寰董事-- 11 殷顺海董事11.6万股
三、医药生物-中药行业分析
（一）现状分析
在目前市场调整过程中，医药行业作为传统的大消费行业，是基金经理的重点防御品种。

而更具中国传统文化意义的中医药产业将更加吸引资金的关注。

与西药产业相比，中医药产业一方面在保健领域具有得天独厚的优势，迎合了现代人更高的健康保健需求。

而另一方面，附加了中外药企竞争以及推广中国传统文化的意义的中医药产业正在得到政策的强力推动，部分省市已经提出了具体的扶持政策。

目前，中医药标准化工作还面临不少挑战，包括行业内对中医药标准化的重视不够，中医药标准化工作基础还很薄弱，中医药标准实施推广不够，中医药标准化专业人才缺乏等。

传统药是当今发展得最快的传统产业。

目前，世界植物药市场总价值已超过600亿美元，且每年还在以10%的速度增长。

目前，中医药产品和医疗服务已遍及160多个国家和地区。

（二）发展困境
我国中药产业国际化仍然处于成长阶段。

中医药企业国际化主要面临市场准入风险、质量管理风险、经营风险、资本运作风险和跨文化风险等。

1.中国至今仍没有一个国际级的中药高科技产品。

目前，本土企业主要将原材料和半成品以低价售给国外企业，在外加工成成品后销售，其中有相当一部分又高价返销到国内。

2.目前，中医药尚未得到国外政府的足够重视，还无应有的法律地位。

中医药只能作为一种民间的替代疗法而生存发展。

中药产品只能作为食品、营养品和食品补充剂、化妆品进入西方市场。

高门槛的技术壁垒和绿色贸易壁垒给中药产品进入国际市场设置了巨大的屏障。

各国政府不断用药品安全和环境保护等措施，加强对传统药品的管理。

他们制定或提高相关的技术要求，如重金属含量、农药残留量、微生物限量标准等，使中药的推广和使用受到诸多限制。

3.国内中药行业“小、散、乱、差”的现象严重。

4.目前有的企业常委托代理公司出口，有的企业或代理商甚至有意把假冒伪劣产品销往海外市场，这严重损害了产品的声誉。

5.近年来随着中国医药企业国际化步伐不断加快，企业领导者对国际市场的认知和熟悉程度不断增深，但总体而言，中国医药企业领导者国际化意识仍有待加强。

6.在国际植物药市场上，中国尚未走出原料输出国的圈子，这是国内中医药产业发展的障碍之一。

（三）发展前景
中医药产业“走出去”的基本规律是，以中医药服务贸易带动产品贸易，产品贸易带动服务贸易。

随着国际范围内医疗模式的转变和回归自然潮流的兴起，以及中医药产业水平的提升，中医药产业发展面临前所未有的机遇。

据有关国际组织预测，今后一段时期，国际传统药品市场将增长至1000万美元的销售规模。

这无疑将给中国中药产业带来前所未有的机遇。

经过数千年发展，中医药学在老年人养生、保健、康复及疾病预防方面积累了丰富的经验，获得了良好的临床效果。

特别是在现代科学技术的辅助下，中医药在老年医学方面取得令人瞩目的成果，得到国际老年医学界的认可。

当前，世界范围内人口老龄化加剧也为中医药提供了巨大的发展空间。

权威机构分析认为，从1950年到2025年，全球人口将增加两倍多，从25亿增加到82亿。

其中，老龄人口将增加4倍，从2亿增加到11亿，人口老龄化成为社会关注的焦点。

中医药在老年群体中有着独特的优势，其市场前景诱人。

四、同仁堂市场分析
（一）竞争优势
同仁堂最大的竞争优势是品牌。

创始于1669年，至今已是342年的品牌。

1723年正式供奉清宫御药。

产品质量过硬，经历过这么多食品药品质量问题后，同仁堂自身的产品还没有传出过重大的质量问题。

我想这来自于同仁堂文化，及同仁堂给员工的好待遇。

据Campaign亚太2012年亚洲最佳品牌1000强报告，在大陆消费者心目中，苹果领跑品牌价值榜单。

该报告是亚太地区规模最大且最具影响力的品牌调查。

在中国大陆的调查中，跻身十强的最佳品牌是苹果、雀巢、香奈儿、索尼、三星、统一、松下、耐克、佳能以及星巴克。

中国大陆排名中显现的另一趋势是国产品牌的弱势。

在2011年的调查中，前二十名中国产品牌占了八席，而2012年仅占三席，分别是同仁堂(第11位)、康师傅(第14位)以及海尔(第15位)。

2011年位列前十的蒙牛和百度今年则下滑至第89位和第37位。

（二）品牌战略
同仁堂名药又该怎么定位呢？这就要联系到公司的品牌战略。

与同类型公司作比较能让我们更直观地看到公司的战略选择，以及该战略执行的情况。

拿同仁堂与东阿阿胶、片仔癀、云南白药比较；东阿阿胶、片仔癀是做品牌，高利润的战略；而同仁堂则是与云南白药类似的利润率相对较低，靠加快总资产周转来提搞ROE。

具体来看些数据（图2）。

图2 同仁堂2000-2011年ROE、资产负债率图
资产负债率2011年的上升，是来自于控股商业公司，商业公司的负债率高，但同年母公司的负债并没有增加。

资产负债率上升，这在一定程度上贡献了ROE。

此次控股后需要观察公司资产负债水平是否能稳定在这个位置，还是继续上升。

图3 同仁堂2000-2011年净利润率图
2011年净利润率下降是因为控股商业公司，剔除该影响，净利润率保持平稳。

与可比公司比较，净利润率与云南白药相当。

图4 三家企业可比公司净利润率对比图
东阿阿胶、片仔癀的拳头产品近些年连年提价，这使得利润率接连上升。

但同仁堂产品多年没有提价。

其中在2005、2006年对自定价品种提过价，之后就是在2012年对安宫牛黄丸大幅提价70%，这是该产品十年来第一次提价，另外就是对阿胶提价。

安宫牛黄丸的提价是否具有持续性？由于麝香原料的涨价，且同仁堂是生产安宫厂家中唯一可以合法使用天然麝香的，具有一定的提价能力。

但是，又不如片仔癀独家产品的提价能力。

安宫不只同仁堂一家生产。

安宫在同仁堂的收入贡献中过小，因此提价带来的净利润增长效应低。

图5 同仁堂2000-2011年总资产周转率变化图
由图可以看到2009年的总资产周转率大幅上升，是因为该表使用的数据中对2009年的营业收入进行了追溯调整。

剔除该影响，幅度没那么大，只是小幅上升。

商业公司的很多门面是租赁的，这使得合并商业公司后，营业收入增长，但总资产没有同比例地增加。

这会带来总资产周转率的上升，从而正面影响ROE。

但是，更加重要的是通过其百余家分销商的OTC市场，因为这占了公司销售的86%。

图6 三家企业可比公司总资产周转率对比图
由上图可知，在可比公司里边，同样战略的云南白药总资产周转率就很好。

图7 三家企业可比公司资产负债率图
可比云南白药在资产负债率上比同仁堂做得好。

通过竞争优势的分析，以及可比公司的比较，及公司战略的分析。

同仁堂定位，或者说通过分析认为它提高ROE的主要方法是提高总资产周转率。

根据2013年九月三十号同仁堂与其他55家同行做出的行业对比报告，我们得知：每股收益方面占据第21名，净利润同比第39名，营业总收入第5名，总资产第4名，净资产收益率第18名，股东权益比例第33名，总股本第2名，销售毛利率第33名，销售毛利率环比第38名，净利润环比第40名。

通过以上分析，我们可以知道同仁堂的发展是具有一定的优势的。

其发展前景也是相当的乐观。

五、同仁堂经营状况分析
（一）生产研发
同仁堂的药产品是可以机械化规模生产的，对单个人的技术不存在过大的依赖。

生产设备磨损不大；不需要多大的高科技，设备更新换代的需求不大。

原材料质量方面，农药问题超标在这个行业是存在的；行业具有相关标准，同仁堂也一直按照该标准进行检测。

农残重金属检测若超标则不可投料。

另一方面，是关于药材的偷工减料，药材采购的质量控制。

国内对于中药原材料的品质鉴定尚无权威标准可循，造成了国内中药原材料良莠不齐的现状，也是同仁堂等制药公司在甄选原材料的过程中特别关注的问题。

中药原材料价格近些年波动很大，这对同仁堂的生产成本具有极大的影响。

（见图8）同仁堂有自有种植基地，但大多数原材料仍外购。

这很考验其管理能力。

图8 2000年至2011来原材料成本波动图
同仁堂产品种类丰富，拥有800 多个药品文号。

新药研发不是其重点，如何使销售量过亿才是其关注之处。

虽然公司年报每一年都有谈到新药研发但这仅代表公司相对重视这件事情，但不必也不会要把它放到更高的程度。

公司存货近两年增长大。

特别是2011年控股同仁堂商业后。

库存商品大幅上升。

（见图9）
图9 2000年至2011库存商品增减变化
（二）销售
公司自2003年开始，对销售进行了长期的改革。

这个过程是个摸着石头过河的过程，中间几经波折，销售结构几次调整，也出现过对销售的很大影响。

2003年以前，是一种与供应商的易货贸易模式。

一看这，可以想象同仁堂的销售有多落后。

2003年开始改变这种模式，购销分体，进行重点产品精品化，也就是现在公司所说的十大名药这些；一般产品微型化。

我们可以想象这样一个国企，它的结构改革，会动多少人的利益！会遇到多大的障碍。

北方、南方、中原、华东四个经营分公司分别按照销售区域的划分，负责所在区域。

新产品经营分公司负责推广销售新品种。

（共五个分公司）
2004年，公司尝试建立首席品种经销制度。

由经销商在公司确定的目标产品中认选一个，担任该产品的首席经销商。

这两年公司刚开始进行改革，但对渠道控制没有经验，渠道串货非常严重（这是很多公司直到现在还严重存在的问题，串货。

）。

在这过调整的过程中，二线产品销量下降。

2005年，再次调整营销模式。

将原有的五个区域经营分公司调整为按照品种划分的三个经营分公司，并单设经营秩序管理部和流程管理部，着重管理经营
秩序和销售流程。

以品种为主线的营销管理模式。

2006年，废除首席经销商制度。

建立口种目标与区域责任相结合的新的经营管理组织。

原四个经营分公司整合重组，形成一个新的经营分公司，内部成立“六部一室”。

精选经销商。

自2006年开始，经销商渠道基本理顺。

销售结构基本稳定。

2007年开始，开始注重销售体系的激励。

2009年开始加大与经销商的合作。

总之，产品的可及度，需要处理好渠道的问题。

可以说渠道工作已经有较大的进步。

（三）财务
偿债能力方面。

2008年以来，流动比率、速动比率和现金比率逐渐下降。

公司的偿债能力在下降。

现金流量充足率方面。

现金流量充足率2008年后逐年下降。

这代表公司的经营现金满足偿债及投资的能力。

公司比云南白药做得好，原因在于公司的现金销售及票据季末清零政策。

2008年以来应收票据有小幅上升，对该比率有所影响。

（云南白药的低，是因为整体搬迁的投资，而这个钱是来自定向增发，而非来自经营现金流；所以2012年之后，该比率就会上升。

）公司经营产生的现金流近几年不足以满足偿债及投资的需求。

这也是大兴基地建设需要募资的原因。

公司历史上有两次募集资金（公告日期）。

2000年配股，主要用于中药超微粉碎技术的应用及GAP中药材种植基地建设，门店的建设。

2003年配股，用于建设亦庄生产基地,计划投资28,321万元,主要生产蜜小丸、水丸、胶囊、滴丸等剂型产品。

图10 2006年至2011现金流量充足率
（四）股权结构与管理层持股
图11 管理层持股。

2006年之后管理层持股比较稳定，2011年管理层大幅增加持股。

控股股东所持股份继续锁定。

控股股东持股锁定至2014年11月30日。

占总股本55.22%。

净利润增长率提取比例不超过1档低于10% 不提取
2档10%-15%（不含15%）0.90%
3档15%-20%（不含20%） 1.80%
4档20%-25%（不含25%） 3.80%
5档25%-30%（不含30%） 6.50%
6档30%-40%（不含40%）8.80%
7档40%或以上10%
2011年4月，公司通过管理层激励。

以公司考核年度经审计的归属于母公司股东的净利润（未提取奖励基金）较上一会计年度的增长率（以下简称“净利润增长率”）作为考核指标，根据考核指标情况，以归属于母公司股东的净利润为基数提取一定比例的奖励基金，对高级管理人员进行奖励。

2011年增长率28.68%，达到了第5档。

总之，管理层稳定之后，推出一系列措施。

管理层持股增加，控股股东锁定股份，管理层现金激励。

配合公司销售上的改革。

这些工作对推进公司发展是很有效的。

表3 管理层激励档次
六、未来简述
从同仁堂商业下属药店的布局来看，还具有成长的空间，并且公司也提出了大幅增加的计划。

同仁堂商业目前353家左右，公司计划十二五末增加到600家，年销售达到70亿，同仁堂的自有品种销售达到30亿元。

产品在OTC渠道的覆盖面仍然不足，产品进入OTC渠道还有成长空间。

从目前来看，在产品可及性及消费者认知度上还在加强工作。

医保方面，公司有近八成产品是目录产品。

这也带来了近几年的收入的增长。

新版目录即将出台，产品扩容，是否有增加同仁堂的产品不好说，只能猜。

当然，也有不好的影响，就是价格限制以及降价的可能。

总的来看。

销售改革仍然具有很大的空间。

新版目录对于同仁堂这种具有如此影响力的品牌和国企，应该是能有所助益的。

由此判断，公司未来仍然会有不错的增长。

七、参考文献
[1]《商业文化（上半月）》，2011年第七期，第391页。

[2]《中外企业家》，2013年01期，第56页。

[3]《财经界（学术版）》，2013年16期，第283页。