管理者须知“六戒”

管理者须知“六戒”
管理者的用人误区，主要有以下方面：
1.戒以妒能“毁”人
有些领导功名心和虚荣心十足，容不得别人超过自己，对有才能的人大加压制和冷落，宁愿舍弃良材而重用朽木，使能者被压在底层，平凡者反而青云直上。

一味地压制别人，抬高自己，这种“武大郎开店——比我高的不用”的心理意识，狭隘至极，危害极大。

2.戒以亲疏“用”人
常说的“月光效应”，即月亮本身并不发光，但可以借助太阳而发出严厉的光辉，使人感到可爱，产生出众首仰视的效应。

在选拔人才中，也有类似的现象。

如某人原来不是“千里马”，但由于他与某位领导是亲戚、伴侣或老同学，并得到领导者的举荐，立刻便身价倍增，跻身于领导行列。

这种相悖于唯贤是举的用人方式，或任人唯“派”，或任人唯“地”，最终都将使领导作茧自缚，贻误前途。

3.戒以好恶“选”人
实践中，往往有这样一些领导者，选人用人不是看实绩，凭力量，而是以个人好恶、情感远近为标准。

以下几个缘由造成领导干部对下属的主观评价：
第一，是首因效应，即第一印象的作用。

初次见面时，领导就把社会刻板化了的模式套在这个人身上，如，认为年轻人嘴上无毛、办事不牢；男青年留长发，赶时髦，便认定此
人政治素养不好，不行靠，等等。

因而把人才的好坏模式化、脸谱化，形成一种刻板印象，用人偏重表面，为一些人的首次印象所迷惑。

所以，领导者在选才用人时，必需正确对待第一印象，不能停留在第一印象，要深化而全面地了解状况，不断修正和深化第一印象，形成比较正确的熟悉。

其次，是唯“从”是举，唯“拍”是用。

有些人喜爱把唯唯诺诺、唯命是从看成是“德”，把擅长搞歪门邪道，擅长“吹喇叭”、“抬轿子”、阿谀奉承、溜须拍马的人看成是“才”，大加重用；而对那些敢讲真话、勇于抵制不正之风、大胆开拓的人，则横加责难，“顺”者用之，“逆”者闲之。

4.戒以定式“取”人
以定式取人，表现在两个方面，一是文凭，二是资格，在文凭上，有的企业在配备领导班子时，眼睛只盯着文凭，搞文凭排队：博研、硕研、本科、专科。

有时甚至只要有一张博士或硕士讨论生文凭，不管其领导力量如何，就被拉进了领导班子，但是，文凭当然重要，但用人不能只看文凭，而要注意实质水平。

日本的索尼公司总裁盛田昭夫，曾把公司职员的履历表全部烧毁。

当然，对他这种做法我们不肯定仿效，但是他摒弃了只重学历不看才能，坚持在实践中选用人才的精神，是很值得我们每个领导者借鉴和学习的。

其次是以资格熬人，不看力量看资格、不看水平看辈分的思想，导致一些人混年头，熬岁月，墨守成规，不思进取，使一些业绩平平
的人凭年头而得到提拔，“多年的媳妇熬成婆”，而大批年轻的优秀人才遭到压制。

其实，这种以定式取人的方式归结根源就是对力量的轻视，而墨守某种成规，导致整个组织缺乏活力。

5.戒以求全“埋”人
“至宝必有瑕秽，能工也有不巧。

”但有些领导则过分地强求“完人”“全才”，甚至戴上“放大镜”去找人家的不足，而摘掉“近视眼镜”来看别人的特长，不能正确对待犯过错误和有缺点、弱点的人才，结果因瑕弃玉。

6.戒以乌纱“诱”人
领导用人时应当是因事择人，而不是因人造职，那只会造成权力机制从内部腐化溃烂，即使领导是出于公心提携后进，但有的人，原来称职，提拔后反而不称职了。

伦特是个合格的副校长。

他擅长融洽与同学、教员的关系，后来被升为校长。

很快，人们发觉，他缺少那种应付高级官员的事务所必需的方法。

他为了调解两个同学间的争辩，却把教育局长晾在一边；他为生病的教员代课，却错过了副局长召开的课程修订委员会会议：他致力于校务工作，却无暇顾及社区组织的活动，学校失去了教育局长的信任，失去了社会的支持。

领导应当擅长观看和发掘下属的潜力，使其人尽其才，毋武断地认为“乌纱帽”可以打算一切。

另外，领导要擅长把好人才关，由于社会上形形色色的人太多，贪图名利“毛遂自荐”者有之；追求仕途“趋之若鹜”者有之；欲借此一展才华而无需“三顾茅庐”者也有之。

因此应当仔细考察，严格把关，将那些品德端正、业务娴熟、年富力强、忠于职守的人提拔上来。

“桐花万里丹山路，雏凤清于老凤声。

”历史的阅历已经证明，人兴国，国人科教，科教兴人。

能否发觉人才，培育人才，使用人才，最大限度地挖掘和利用人的才能，是衡量领导者是否成熟的主要标志之一。