润滑油客户分类及维护

润滑油客户分类及维护
摘要：概述了润滑油客户分类的重要性，结合行业特点和实际，提出了一种复合分类方法对客户进行识别和分类，并针对每一类型的客户提出了维护措施。

关键词：客户，分类方法，维护
随着润滑油市场的快速发展，许多润滑油生产销售企业取得了长足发展，但在发展过程中也出现了一些问题。

比如一些企业不能合理的将资源用于日益众多客户的支持维护，大客户的盈利能力薄弱，经销商的忠诚度有所下降等。

为了企业的可持续健康发展，有必要深入认识客户并进行合理分类，在此基础上科学分配资源，满足不同客户的需要，以提高客户满意度和忠诚度。

一、客户分类的重要性
一般认为20%的客户创造了企业80%的经营成果，而另外20%-40%的客户可能是无效客户，企业应该将有限的资源投入到有价值的客户上面，而不是盲目的追逐和满足每一位客户。

所以，明晰到底哪些是优质的20%客户、哪些又是无效的20-40%，对于企业有效分配资源、采取针对性营销措施非常重要。

这就需要通过对客户的认真研究，进行有效识别和合理细分。

二、润滑油客户分类
一般来说，客户分类方法很多、每种方法各有利弊。

很多企业都是按照客户经销数量（或销售额）的大小分为大客户、中客户和小客户；按照结算方式分为直供用户和经销商；按照客户重要程度分为重点客户和普通客户；按照不同行业分为行业客户；按照客户净现值，分为盈利客户、亏损客户等。

笔者在多年的营销实践中，发现任何一种单一的分类都有其利弊，在润滑油营销中能够将两种方法进行复合分类，似乎更能够有效指导营销。

其方法要点是，首先遵循帕累托法则（企业80%的贡献来自于20%的客户）按照总量排名；总量排在前列的客户再按照价值进行客户分类。

第一步，先按照客户销售量（或销售额）大小进行初步分类。

美国数据库营销研究所的研究表明：排名前10%的客户贡献了40%的营业额，40%的客户贡献了80%的销售额，60%的客户贡献了90%的销售额。

企业可以根据自己的实际销售进行统计，按照销售量的大小进行排名，将占销售额80%或90%的客户排列出来，按照销售量的大小大致区分大型、中型和小型客户。

第二步,按照客户价值进行客户分类
客户价值的定义：客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即客户为企业的利润
贡献。

Kelly & Julie(1999)将客户价值定义为客户利润。

较有代表性的观点用客户全生命周期利润评定客户价值。

广义的客户全生命周期利润（CLP，customer life profits）指的是企业在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。

对现有客户来说，其CLP可分为两部分，一是历史利润，即到目前为止客户为企业创造的利润总现值；二是未来利润，即客户在将来可能为企业带来利润流的总现值。

在完整客户关系生命周期内，客户价值=毛利= 购买金额- 产品成本- 关系营销费用。

除了定量分析之外，还可以增加一些定性的附加价值，如行业地位、口碑推荐价值、合作时间长短、客户依赖程度等。

一般而言，行业地位越高，满意度和忠诚度越高，关系越亲密，使用时间会越长、范围越广、频率越高，体现出的客户价值越大。

为便于计算和分析，本文将客户价值定义为客户利润，同时以盈利和客户忠诚作为客户细分的两个指标，构造客户分类矩阵。

客户盈利指客户当前的净现金流，客户忠诚隐含了对客户未来现金流潜力的预测。

将盈利情况作为一个细分标准，按照盈利和亏损将客户分为营利性客户和非营利型客户。

以忠诚度作为另一个细分指标，将客户细分关系型客户和交易性客户。

忠诚度确定有定量和定性两种指标，定量指标包括客户销售占比（客户购买本品牌的数量占该客户购买该类产品总量的比例）和交易次数；定性指标包括满意度测评、是否向其他客户推荐、是否承诺重复购买、合作时间的长短、是否参与企业的活动等，本文以销售占比作为忠诚度细分标准，将销售占比大于50%的客户称为关系型客户，而低于50%的为交易型客户。

这样，我们依销量大小将占销量80%的客户进行统计分析，应该算是抓住了主要矛盾。

然后将这些客户根据盈利和销售占比划出矩阵图（图1），处于高盈利高占比的第二象限的客户我们称之为金牌客户，处于高盈利地占比的第一象限的客户称之为风险客户，处于高占比低盈利的第三象限的客户可称之为问题客户，而低占比低盈利的第四象限客户称之为无效客户。

这样，我们就可以对不同象限中的客户制定有针对性的维护方案，当然也可以对每个象限中客户再进行进一步的排序和细分，同时可以参考两年或更长时间数据分析，以便制定更加详细的一对一的支持方案。

例如某企业2010年销售56850吨，客户总数96家，按照销售量排名，前21家客户占销售额的80%（表1）。

其中，大于2000吨/年的大客户4家、占销售量的54%；1000-2000吨的中型客户5家、占销售的13%；其他小型客户12家，占另外13%。

表1 某企业销售数据
根据表1中得数据做客户分类图，除以数字表示客户销售量大小的排序外，还可以以标识（圆面积）的大小区分销售量的大小，以红色标标注大型客户，以蓝色标标注中型客户，以绿色标标注中小型客户，由于许多中型客户的位置接近，仅列了部分中型客户在图上。

图2某企业客户分类图
从图2可以看出，该企业前21家客户中，金牌客户2家，问题客户3家，风险客户15家，无效客户1家。

存在的主要问题是金牌客户数量偏少；大客户主要集中在问题客户区，盈利能力差；一半客户忠诚度在下降。

总体来看，销售量大的客户忠诚度比较高，前7名的销售占比大于50%，关联度较高。

三、客户维护策略
1、金牌客户
金牌客户是企业最重要的客户资产，应该为其制定长期稳定的服务计划。

首先是保持内部服务团队的相对稳定，使企业与客户的关系价值不致损失；其次对于客户各层次各方面的相关人员明确相应的对口服务人员和职责，特别是要确保客户方面有人员变动时的预知和平稳衔接；再次要制定平衡客户企业本身及其相关人具体服务计划，并严格落实、不存侥幸心理。

最后，要谋求通过产品与设备的紧密配合，开发差别化产品形成技术壁垒，同时通过企业内部效率提高、服务改进促进客户非常满意，形成市场的软壁垒。

在实际操作中，由于金牌客户对企业品牌和产品比较信任和依赖，往往还容易导致被忽视，主要应防止两个方面的误区，一个是因为客户关系本身比较好而忽视了持续投入的必要性，也就是从亲密变成怠慢；其次是因为客户的信任和信息不对称而给客户不合理的高价，相当于是一种“杀熟”行为，或者是以怨报德，这可能在短期得到一些超额利益，但长远却会失去客户和信誉。

在案例中，客户3和5属于金牌客户，但金牌客户数量太少，仅有两家。

两家客户相比：客户3对企业销量和利润的贡献都非常高，其销售占比为69%，工作的重点是一步增加销售量和实现交叉销售的机会。

客户5目前的业务已经基本饱满，有忠诚度下降的问题，应及时了解忠诚度下降的原因、找出改进措施。

2、风险客户
这类客户是企业目前仅次于金牛客户的盈利客户群，但他们在几个品牌之间平衡，所以很不稳定、具有丢失风险。

作为经销商，该类型客户一般经营多个品牌，有1-2个主要经营品牌。

他们市场经验丰富，实力强大。

在选择品牌时企业品牌知名度和美誉度，市场地位、实力以及企业提供的各项支持起较大的作用。

这类客户需要解决增加本企业产品的采购份额，增加销售占比，另一方面，提高满意度和忠诚度。

企业可以采取增加各项销售支持，增大市场的开拓力度，实现多系列产品的交叉销售，增大销量，另一方面通过加强与客户的沟通，形成对企业的高度信任，不断高客户满意度，并逐渐建立客户的忠诚度最终转向金牌客户。

如果客户满意度下降，要引起我们的警觉，要分析是什么原因导致客户满意度的下降，价格、产品、服务、竞争对手的攻击等，再采取相应的措施，如果不采取措施该类型客户有可能脱离企业，存在风险。

也有一些客户属于交易型客户，他们的购买决策只受经济利益的影响，低价格是他们最大的满意，有效的促销行为可以引起他们的兴趣，缺乏忠诚度，他们会不断的更换商家以买到最实惠的产品。

这样的客户可以减少关注，无需过多的服务。

案例中有15家风险客户，从近两年的数据来看有7家销售占比下滑，满意度下降，客户的稳定性存在问题，应引起足够重视，分析原因，找出问题，分类解决。

排名14、19的客户，每年的进货次数小于2次，是在促销的时候大量进货，属于交易型客户。

3、问题客户
该类客户的客户份额高，销售量大但盈利情况较差，属于忠诚型客户。

从客户生命周期的角度看, 这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户。

这类客户对企业十分重要, 是企业是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的。

一些大型的企业客户，OEM/VIC客户都属于该类型的客户。

问题客户就像所谓的鸡肋，不做会失去市场、损失销量，做了造成亏损。

之所以还要保留这样的客户，是因为作为一个品牌企业短期和长期的目标是多方面的，其中市场份额和价格确实是一个难以取舍的矛盾，对于终端客户来说，他们是要使用产品而不是转卖，能够接受的价格受到生产成本与其经营状况的直接制约。

保持这类客户不但有利于维持企业产品的市场占有率, 还可以提升企业的形象, 因为这一类忠诚的客户可以向周围的客户对企业进行正面的宣传, 向企业推荐新客户。

对于这样的客户首先还要再次认识其价值，也就是这个企业及其所在行业的发展趋势，是否具有前景。

在具有发展前景的前提下，需要从自身的改变和帮助客户改变两个方面，扭转被动局面实现双赢。

比如，从自身角度，再次优化产品组合与结构，是否有可能通过消除不必要的高价产品或延长某些产品的使用周期、减少用量为客户降低成本；从客户角度，是否可能通过润滑的改进，减少设备维修支出、提高生产效率等实现效益的提升；对于一些OEM型的客户，
是否可能通过其设备销售与维护中提供润滑服务来平衡其制造过程的润滑成本费用等等。

案例中有4家问题客户，对企业销售量的贡献非常大，但亏损也非常严重。

实际分析中发现，他们都是个行业中名前三位的OEM客户，保持这些客户对维持总量平衡和在其他同类型企业的市场推广作用很大。

结合上面的保持政策，可以采取以下具体措施提高客户价值：依据成功使用的案例在同行业其他企业进行推广，取得本企业的产品认证，由他们介绍、推荐在行业其他企业推广；产品升级换代，提高企业的生产效率，改善油品企业的利润，实现双赢；推进企业全系列油品应用，实现全套用油解决方案，实现交叉销售，提高服务质量；加强技术合作，如产品共同研发，制定标准，进行油品检测，研究油品衰败规律；调整供应油品的价格，建立战略协作关系，实现长远共同发展等。

4、无效客户
该类客户属于企业的低价值客户，企业根据实际情况进行分析，对于行业普通客户，一般采取提升供应价格，减少服务，可任其流失, 甚至可采取一些营销策略解除与其的关系。

对于一些行业的大型客户，或新进入的客户，则应组织专业营销团队，尽快开发。

案例中18号客户在无效客户区域。

该客户属于国内规模最大、技术水品最先进的一家企业，主要使用油品为进口品牌，设备推荐品牌，该企业油品准入制度严格、程序规范，有自己的油品标准。

经过两年开发进展较慢，加上前期推广免费实验油品较多，效益不佳。

针对该类型客户，应组建专业的营销团队，加强团队营销的力量，集企业之力加快开发进程。

四、结论
企业需要引入目标客户的识别来帮助企业定位于具有优势的核心客户市场，根据客户的不同类型优化有限的资源，实现增强企业市场竞争力的目的。

本文参考了前人研究的基础，结合润滑油行业特点提出了将销售总量（销售额）、盈利能力、销售占比三个指标作为客户分类的细分标准，根据不同的客户分类提出客户维护的措施，为润滑油销售提供一定的参考价值。

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