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人人都该是领导
(发表日期：2019年10月08日)
职务不是领导，同样应该领导。

. 著
有人说，领导力源自高层。

这当然没错，但只对了一部分。

领导者也可以存在于组织的底层---甚至任何层面中。

管理专家们说，领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。

只有这样，一个公司才能使其经理们和普通员工的能力都得到最大发挥，从而达致企业战略目标，满足员工的个人职业理想，发现并培养未来的领导者---其中一些人最终可能升到最高领导层。

比如，一名负责薪金发放的职员提出了一种方法，使工资扣减的流程（如扣减所得税等）得以简化。

虽然他的职位在整个组织中是如此卑微，但他也是在展现领导力，与一位正在部署企业转型的CEO并无二致。

你我皆可为领导
沃顿商学院领导力和变革管理研究中心的主任尤西姆（Michael Useem）认为："每个人都能在各自的层面发挥领导作用；领导力与职位高低无关。

"尤西姆在领导力研究方面著述颇丰。

"无论你身处一线还是位居高层，都是一样的。

你得到了一个职位以及相应的权力，你给该职位带来了哪些超越其权力之上的东西？你是否在激励人们？你是否把卓越与愿景带给该职位甚至整个公司，并成为其终极目标？每个人都应该学会领导，无论他们处于组织的哪个层次。

"
"处于任何层次的职员都可以对整个组织做出自己的贡献，每个人都能以这种方式发挥其领导力。

"琼斯（Helen Handfield-Jones）也这么说，她是领导力与人才战略方面的独立顾问，《人才争夺战》（The War for Talent）一书的作者之一。

"这意味着什么呢？简而言之就是努力让世界变得更加美好。

这听起来有点空泛，但是当人们把这一理念运用于他们的工作环境中，它意味着这样一个愿景：怎样才能使你所在的部门或者你个人更有效率、更具创造力，超越日常工作的要求，并且使与这一愿景相关的人们充满活力。

"
麦肯锡伦敦分部的一位主管莱斯利（Keith Leslie）指出，近年来许多商界人士和财经记者都迷醉于所谓"英雄式"领袖，即出类拔萃的个人，能够单枪匹马把自己的组织带向新的高度。

组织成功最根本的要素通常是团队领导力，而不是个人英雄。

在发表于《麦肯锡季刊》的《高层的团队合作》一文中，莱斯利和其他两位作者着重提出了这一点。

"我们对团队领导力的强调，可以适用于所有层次的管理团队：高层、中层和第一线。

"莱斯利说，"对于把领导力等同于英雄式领袖的观点，我们不能赞同，原因有二。

其一，我们发现有许多不同类型的人都成为了成功的领导者。

我的客户当中有一些晒Φ腃EO性格内向并专注于数据。

这种类型的人相比于那些性格外向、热衷于把握重大讯息的人，做得一点都不差。

其二，我们发现，虽然有些人在此地是了不起的领导者，但到了彼地却不成功。

相当多的首席执行官换到另外一家公司后并未能够梅开二度，原因就在于他们未能融入组织的整体环境中---而这一点是至关重要的。

找到最适合的领导方式确实举足轻重。

"
尤西姆和琼斯都强调，领导者不是天生而成的，而是后天造就的。

"根本没有天生的领导者这回事，"尤西姆说，"一线、中层和高层的领导力都并非得自天赋。

确实有人在起跑时就领先一大截，他们格外聪明，他们善于沟通，他们滔滔雄辩，他们一看上去就像是领导者。

但是任何层面上的真正的领导技能都是在实践中获取的。

所谓与生俱来的优势其实是并不存在的。

你必须去学习这些领导技能。

不言而喻，任何组织都应该为其所有成员提供成为领导者的机会。

"
组织可以用各种方式来帮助经理人和普通员工成长为领导者：鼓励他们阅读历史、学习名人传记、用心观察身边的领导者，并参加终身教育。

还可以指导他们以自己的方式去找到提高自己的途径。

也许最重要的是，鼓励他们走出自己的"舒适地带"，去接受新的任务和挑战。

领导方式各不同
虽然企业中的每个人都能展现其领导技能，然而在目的和方式上，中层管理者和其他非决策人员与CEO和其他高管人员相比还是有所不同的。

没有人会认为一名中层经理能像一位首席执行官那样影响公司战略方向。

但是，非决策人员也能设法让自己的影响产生作用。

沃顿商学院的管理学教授康明斯（Anne Cummings）赞同尤西姆和琼斯的看法，认为所有的员工---即使他一名下属也没有，也可以是一个领导者。

他们都可以进行康明斯所说的"水平式领导"，也就是在没有上下级关系所赋予的正式权威的情况下进行领导。

"对于低层员工来说，有一系列比较有用的技能，可以在同级员工中或者在团队环境中使用。

"康明斯说。

低层员工中的领导力涉及很多方面，包括安排任务的优先顺序、时间管理、督促大家完成目标以及解决冲突等等。

这些事情看起来平凡却很重要，因为它们使一个组织在各个层次都达到其目标。

高层管理者不可或缺的那些特质，例如正直诚实的品格、战略思考的能力、沟通与说服的技巧、决断力以及善始善终的毅力，也应被所有员工牢记于心，但在施行上却有差别，其影响范围和力度与施行者的职位高低密切相关。

"如果你只是沃尔玛的一名店员，那你就不要想着改变整个公司体系，"康明斯说，"但是你可以尽你所能改善身边的事情。

"
来看一下在进行沟通方面，高层管理者与中层经理有何异同。

高层管理者必须就公司的整体战略与投资者、证券分析师、政府官员以及其他外界成员进行沟通。

对内他们也必须精于各种沟通方式，从一对一的电子邮件，到上台面对数千员工的演讲。

而中层经理们的公众角色不能说没有但也是微不足道的，因为他们的沟通行为大都是在内部的小范围内进行的。

然而沟通的基本要义：清晰明白、具说服力，再加上通情达理，仍是决定沟通效果的关键，哪怕只是一次握手加上眼神的交流，多多少少都会有作用。

像高层管理者一样，非管理层的员工在决策时只要记住三个原则---认清方向、相互促进和不断更新，他们也能展现出领导力。

麦肯锡顾问莱斯利认为，领导者要始终清楚他们想把企业带向何方；领导者要能准确发现整体组织运行中的问题，并使团队密切协作以改善运行；领导者要为整个企业设定一个清晰的目标；然后他们还要建立合理的机制，从而不断激发出员工的努力和负责精神。

高效的领导者从不满足，他们不停地问：怎样才能做得更好？
按照尤西姆的说法，中层经理以及其他员工展现领导力的另一种方法叫做"向上领导（leading up）"，他写了一本书《如何领导你的上司》。

向上领导是指向自己的上司提出新的主意和新的方向。

领导力并不在于你有多少部下，而是"一种想帮助组织朝着正确方向前进的内心冲动"，这就是向上领导的定义。

着手培养接班人
要想增强你的领导技能，就要主动寻求挑战。

"把自己置于全新的环境中，"琼斯建议，"如果你在一个业务部门已经呆了三五年，那就要动一动了。

领导了一个成熟企业之后再去领导一个新兴企业。

学会了领导业务部门之后再去尝试行政部门的工作。

你还必须主动寻求反馈、指导和建议，从而对你的领导风格进行反思，加深对自我的认识。

"
当领导者逐渐成长并且承担越来越重大的职责时，他们就应着手培养下一代领导者了。

然而这一责任虽显而易见却常被忽略，琼斯指出："经理和高管们都认为培养人才是人力资源部门的事，这是不对的。

"
的确，很多大公司都有正式的培养领导人的计划，但是对于想成长为领导者并且使自己的领导能力得到认可的员工，就不应单单只依赖于这些计划来提拔他们。

"你若想留住你的青年才俊，你就要给他们成长与发展的机会，这已成为共识。

"康明斯说，"近来大部分公司都开展了某种形式的领导力开发项目，但对这些项目的实际支持程度却各不相同。

这些项目确实应该开展，但这还不够。

正式的培训项目不一定有效，这种例子不胜枚举。

非正式的人才开发也许更加重要。

"
领导阻力在中层
尤西姆注意到，有时候处于组织中低层的人员对于自己被赋予领导作用会感到抵触甚至恼恨。

领导是高层人物的事，这种想法也说得过去，毕竟聘用普通员工的目的，不是专门让他们来领导谁的。

"确实，你经常听到人们说：那些挣着大钱的高层人物才是领导。

这种说法太过片面。

按常理，你的职位低，自然你的领导作用就小些，所以你的薪水就低些。

但是在我看来，发挥领导作用，人人责无旁贷。

"
菲尔顿（Robert Felton）是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。

他指出，想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。

这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。

这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中间管理层。

"问题出在中层。

"菲尔顿说，"在我看来，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。

CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。

一般而言，中层经理是重大变革的敌人。

"
菲尔顿指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。

第一种人没有勇气和野心去向上爬，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，因而是不可或缺的。

第二种人则是雄心勃勃，他们也许有一天会升到高层。

这两类经理都是组织中不可缺少的，然而，当变革有可能触及到他们的利益时，他们也会对必要的变革极力阻挠。

菲尔顿建议，高层管理人员如果想发起任何变革，就要与认同变革的一线员工结成一种特殊的工作同盟，让他们直接向高层人员而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样，甚至一直保持下去。

菲尔顿说："你需要在高层人员和一线员工之间创造伙伴关系，并且一线员工需要被授予权力。

如果他们为中层经理工作，便永远得不到授权。

"永久性减少中间管理层次也会带来收获，通用电气在前CEO杰克·韦尔奇领导下就是这样做的，而且成了著名范例。

中层经理们如果能积极参与到变革中去，就为同级和下属们树立了榜样，从而起到了领导作用。

这样做也会使得他们更有机会晋升到较高职位。

当人们逐渐成长为领导者时，会发现他们的领导方式需要变得更加艺术而不是那么直接。

"你应当设法以一个愿景来影响和激发其周围的人们，"琼斯说，"你必须描绘出这一愿景，并且构建组织的文化和价值观。

你还必须具有相当艺术的领导技巧，从而确保你的直接下属对于他们自己的部下来说，也是有效率的领导者。

这样你就能够超出自己的直接领导圈子，间接地影响到更广的范围。

"
那么，一个没有或只有很少管理经验的人要成为领导者，到底该怎样迈出第一步呢？"很简单，意志决定行动。

"尤西姆说，"你必须下定决心：我要采取行动让事情有所改变，我要提供全新的视点，要让人们为这个公司或组织的愿景感到振奋。

说到底，领导力就是个人内心深处的责任感和驱动力。

"
原文经许可摘自Why Everyone in an Enterprise Can-and Should-Be a Leader一文，该文刊载于Knowledge@Wharton,,December 23,2019，宾夕法尼亚大学沃顿商学院登记版权。

许建树译。

领导者栽培四法
任何组织都要为其每一位成员提供成为领导者的机会。

这里有几条策略可以用来应对这一挑战：
1、创造一种分享权责、相互信任和尊重业绩的健康氛围，促使员工走出自己的"舒适地带"，接受新的任务。

2、设法影响和激发与愿景相关的人们，鼓励他们围绕这一愿景，采取实际行动来帮助组织达到目标。

3、指导和帮助人们以自己的方式去发现，怎样才能自我改善并且成长为一个领导者。

4、与认同变革的一线员工结成伙伴关系，让他们直接向高层管理者而不是中层经理汇报。

“聚焦”流程数字化
(发表日期：2019年10月09日)
以数字化流程为客户增值，关键是要找准“聚焦点”。

Ravi Kalakota、Marcia Robinson 著
对于你的客户们来说，他们都希望贵公司成为一个易于打交道的公司。

当你为打造一个易于打交道的公司而实施数字化项目时，要取得成功，首先必须认识到重点不在于技术，而是理解客户最关心什么，然后相应调整企业内部的各项工作流程。

所以，关键的问题是：要成为一个易于打交道的公司，需要设计什么样的全新服务？必须在哪些渠道之间（实体渠道、网络渠道、电话和移动通信）进行协调？
而公司内部管理人员则会提出这样的要求：我们要降低客户服务成本，提高呼叫中心工作人员的效率，提高客户忠诚度。

所以，关键的问题是：如何细分客户？在进行内部整合时需要什么样的应用程序？
上述这些问题显示了数字化过程中的两种观点，在现实世界中它们针锋相对、互不相让：
●以客户为中心：由外而内设计工作流（workflow），以深刻理解客户的真正需求为出发点。

●以流程为中心：由内而外设计应用程序的整合，为工作流提供支持，从经理们所认识的客户需求出发。

从客户角度出发进行设计是很多面向客户的部门（例如，战略和营销部门）孜孜以求的。

而整合流程则是大多数对内部门（如营运和人力资源部门）在大力争取的。

聚焦一个点，统一两中心
两种观点都有其必要性，但是支撑它们的应用程序和基础设施常常是不同的，所以问题随之而来。

设想一下，如果有20个不同的面向客户的项目，每个项目都有自己独特的整合模型。

在业务上造成的后果是：企业和客户最关注的问题在不断变化，在公司努力跟上这种变化时，企业工作流程的基础（应用程序、基础设施和人员）会出现严重的结构性问题。

有一个办法可以避免由内而外方式与由外而内方式之间的冲突，即企业有一个非常清晰的聚焦点，并使工作围绕其展开。

比如，多年来沃尔玛公司成功贯彻了"天天低价"这个聚焦点，而它的竞争对手---凯玛特（Kmart）、Ames超市和其他折扣零售商---却逡巡不前。

因为沃尔玛公司能够集中精力有效地完善它的供应链和物流，所以它能降低价格，胜过其竞争对手。

沃尔玛公司的所有投资都围绕一个聚焦点创造价值，从长期来看，这种能力将它与竞争对手区别开来。

业务部门和IT部门常常关心工作流程，而服务部门则代表了客户和企业最关注的问题，反映了技术水平。

三者之间如果缺乏协调将导致问题的产生。

就营运来说，设立新的服务项目要求从外到内地看待客户与服务项目之间的交互作用，从内到外地看待企业现有能力
和应用程序。

明确你的聚焦点
最先进的商业技术集中体现在数字化服务中。

有关研究表明，关键业务流程平均中只有20%-30%已经完全、有效地数字化了。

流程数字化有如马拉松，需要非常好的耐性。

企业领导者和经理人所面对的最有挑战性的问题不是"什么流程需要数字化"或"我们如何数字化"，而是"我们应该围绕什么聚焦点展开流程数字化工作"。

你的数字化投资是围绕什么聚焦点展开的？这个聚焦点决定了你从事的业务。

市场领导者有非常明确的聚焦点，来指导数字化工作。

例如：
●易于打交道的企业：为什么办公用品超市Staples能够成功地实施"易于打交道"战略，而其他公司则不行？Staples设计了一个基于技术的服务蓝图，可以有效地实施一体化的多渠道战略。

其办公用品门店、电子商务、邮购销售和合同定购业务得以连成一体。

●低成本：为什么戴尔公司能够成功地实施它的按订单装配、客户自助服务战略，而康柏等电脑公司却停滞不前？戴尔不断地改进自己的营运蓝图，使公司可以把它的低成本供应链数字化并降低价格。

●零质量缺陷：为什么丰田公司能在不景气的市场中成功地扩大自己的市场份额？客户最关心的东西在不断变化，它怎样使生产流程适应这种变化？丰田把设计过程数字化，使它能在不到一年的时间里就完成从设计到生产的整个过程，向市场推出新车型（它的竞争对手要花三年时间完成同样的过程）。

每个例子里都有共同的成功关键要素，那就是围绕一个聚焦点开展数字化工作。

Staples公司所做的每一件事情---应对客户、应对员工、应对供应商---都必须支持公司的聚焦点：成为一个易于打交道的企业。

不幸的是，很少有公司在其数字化进程中有如此清晰的导向。

有一个清晰的聚焦点是市场领导者与其他竞争对手的区别所在。

这些公司一贯执行专注的业务战略，以技术作为推动因素。

这些企业之所以出色不仅仅因为它们有杰出的能力，能够把握远景，体察客户喜好的变迁，而且还因为它们每天都在以技术创造客户价值。

没有执行可不行
为什么竞争对手模仿不了市场领先者？答案太简单了。

竞争对手没有系统地对待技术创新。

它们在发现和评估新的想法上做得不错，在执行时却缺少合适的人员和技能。

尽管新的想法可能很快就产生效果，但是负责执行的经理通常忙于手头紧迫的任务而无法有效地实施它。

成功很大程度上取决取决于执行。

你的公司是否有一个核心战略可以指导公司的服务蓝图，并在执行中得到贯彻？
什么是戴尔电脑的服务蓝图？有关戴尔电脑直销业务模式的文章连篇累牍。

很多咨询公司为自己的客户分析过这种业务模式。

然而，没有一个竞争对手可以有效地复制它。

所以，核心战略是必要但非充分条件。

在长时间内稳定地执行核心战略对成功来说非常关键。

执行是一门把在应用程序和基础设施上成百万美元的投资转化为成果的科学。

事实证明它比想象的要难得多。

每年有几十亿美元花在软件应用项目上。

其中只有17%的项目能按时、按预算完成，性能达到要求。

多达50%的项目没有达到目标---发生拖延、成本超支、性能和功能没有达到要求。

更令人震惊的是余下的、高达33%的项目被取消了。

这意味着因为执行不力，每年有几十亿美元打了水漂。

从另一个角度看，以上数据表明的是，在所有的技术项目中有83%会遇到麻烦。

是什么因素使企业无法执行得更好？这个问题已日趋严重，糟糕的执行再也不能被遮遮掩掩了。

什么东西能把埋头苦干者和夸夸其谈者区分开来？两者之间一个显著的区别在于，
市场领导者能够把复杂的业务流程数字化，如供应链或员工自助服务。

判断什么业务流程要被数字化，其依据是企业的核心战略。

市场领导者从不偏离其核心战略太远，诸如低成本或质量零缺陷这样的核心战略通常是执行工作的指导原则。

这些核心战略不同于一般的品牌诉求或愿景宣言；它们促使企业将普通的产品、流程和服务改造为人们所需要的解决方案或增值体验。

清晰的核心战略的要素是了解客户想要什么。

再优秀的公司，如果在执行其核心战略时没有考虑客户当前最关心什么问题，它也会遭遇麻烦。

显而易见的后果是公司的收入、利润和市场价值不断下降。

在企业为未来进行重组时，有效地将工作流程数字化以便降低成本、保持竞争力是首要任务。

在这方面领风气之先者包括西门子、耐克、卡夫食品（Kraft Foods）、雀巢和3M 公司，在这场战斗中，它们似乎掌握了新的战斗规则。

这些公司知道它们必须坚持不懈地改进工作流程，而改进流程最好的方式就是将不断扩展的工作流程数字化，并把它们纳入公司的服务体系中，从而确保企业能够生存下去，并在竞争中保持可观的领先地位。

选择一种战略蓝图
如前所述，服务的数字化依赖清晰的核心战略和完美的执行。

依据对企业影响力所达到的级别和范围，当今企业的战略蓝图可分为三类：流程改进、战略性改进和业务转型。

流程改进若公司处于成熟市场，面临的不确定性相对较低，则它的蓝图可以被归为流程改进。

这些企业大多想取得更进一步的发展。

在改进其流程时，企业必须执著地把重点放在诸如产能利用率或产量这样的传统标准上，以及通过提高行政管理质量、达到高效营运等基本要素上。

这是一种稳健的做法。

有些公司一直都在系统化地改进其流程，如西门子和美铝公司（Alcoa），它们稳定地降低成本，提高生产效率。

战略性改进当企业试图通过引进新产品和服务在新的领域谋求发展，或通过加强与客户和供应商之间的联系优化整个流程时，企业需要战略性改进。

在进行战略性改进时，企业一般关注增加客户服务和开发新的商业机会。

家乐福、德斯高（Tesco）和英特尔之类的公司早就从事战略性改进，并得以在竞争中处于主导地位。

业务转型与业务转型相联系的数字化过程风险很高。

在执行此类蓝图时，企业（如亚马逊或雅虎）通过所谓"破坏性创新"改变某个行业的游戏规则，创造新的客户群、渠道或成本结构。

在不具备充分信息的条件下，转型战略为未来铺平了道路。

转型战略可能适合某些新兴企业。

对大型企业来说，它的风险非常高，失败的概率极大。

你可能不禁要说"这些我都想要"---流程改进，战略性改进，还有业务转型。

且慢！执行每种战略需要截然不同的技能。

至关重要的第一步是，了解在你的数字化工作中，哪种战略蓝图是主要的推动因素。

公司的技术基础是优是劣，全在这关键的第一步。

原文经Pearson Education,Inc.许可摘自Ravi Kalakota和Marcia Robinson所著Services Blueprint:Roadmap for Execution一文。

作者于2019年登记版权。

龚浩译。

创造"无缝客户体验"
如今的客户对不熟悉产品的店内服务员失去了耐心。

有些人希望能在网上进行调查，然后再来看他们想要的产品是否可以在当地商店里买到。

有些人则希望在店内触摸、感受产品，然后在网上订购。

简而言之，他们希望享受管理咨询师和作家西博尔德（Patricia Seybold）称之为"无缝客户体验"所带来的舒适和方便。

"你期待在你的客户与你的品牌之间建立某种情感联系，而在所有分销渠道中和客户接触点上，整体客户体验一以贯之地体现了这种联系，完美无缺地实现了这种联系。

"西博尔德在《顾客革命》一书中写到。

"请想一想：你想要你的品牌唤醒客户的何种情感？你怎样保证无论客户与你如何进行交流，他们总能得到你所期望的那种感觉？"。