如何理解个人与组织的关系？︱视频课7

如何理解个人与组织的关系？︱视频课7
导语：
为什么加班带不来业绩？人多反而内耗？
陈春花将用8节精彩的视频课程，教你如何成
为一名有效的管理者。

在上节课中我们讲了组织的概念，今天我
们讲讲个人与组织的关系。

•陈春花
集教授、企业家、作家于一身的管理学研究者与实践者。

现任新希望六和联席董事长兼首席执行官；
国内外多家一流商学院EMBA教授。

其《有效管理》系列课程被无数企业家学员誉为“中国最好的管理课”。

（本讲座视频42分54秒，建议在wifi下学习）
视频来自：高等教育出版社中国大学公开课
（不允许用于商业目的）
「你能帮助很多人创造价值，
这才是你的价值；
你能帮助很多人成功，
你才会成功。

——陈春花」
引言
有这样一个故事：一个小孩子想搬起一块大石头。

父亲在旁边鼓励他：“孩子，只要你全力以赴，一定能搬起来！”孩子最终没能搬
起石头，无奈地对父亲说：“我已经拼尽全力了！”父亲说：“你没有，至少我就在你身旁，你都没有请求我的帮助！”——这个故事折射出“个人与组织”的关系真谛，你会主动寻求别人的帮助吗？——如果那意味着对组织目标的价值贡献。

必须明确人与组织的关系
我们说，组织的属性决定了它是为目标而存在的，组织中的人因为承担的角色不同，彼此之间是不平等的。

如果你谈组织的时候，还是想到自然的人，那么你对组织的理解就是偏差的。

但是如果组织中的人不发挥作用，或者不认同组织的目标，那么这个组织也是形同虚设的。

管理学中就有个“虚设组织”的概念。

是指组织的目标在，但是人与组织却不相关。

组织中人与人的关系和一般意义上的关系是不一样的。

以下两个认知很关键：你能不能帮助很多人创造价值，这才是你的价值；你能不能帮助很多人成功，你才会成功。

这里的姿态是一种主动方式，包括寻求别人帮助（后面会讲到，这个更具有特别意义）。

有一个案例能够帮助我们理解：
一个计算机工程师在公司人事缩减时被裁
掉了。

他感到十分不解，就直接找到经理想问
个究竟，因为他并不明白自己错在哪里，为什
么不给他改正的机会。

但经理表示他的“醒悟”
太晚了：“你的工作能力很好，所有工程师里
你专业知识算是数一数二的强，也没有犯过重
大过失，唯一的缺点是主观意识太重。

团队中
每个人的能力不一，但只要积极合作，三个臭
皮匠就能赛过一个诸葛亮。

如果队友中某个人
不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费
心协调，就算那个人能力再强，也会变成团队
的阻力。

”
“但是我并不是一个难以沟通的人啊！”
他依然表示不解。

“是没有错。

但是如果你将自己的态度和
同事相比，以10分为满分，在积极热心方面，
你会给自己几分？”经理问道。

他终于彻悟：原来自己成了组织中可有可
无的人。

你很有能力，但是并不和你对组织的贡献相匹配，组织最终的选择还是要放弃你。

还是因为那句话：组织为目标而存在。

这位员工因为自己的一贯的消极与被动，渐渐和组织成了“虚设“关系。

人与组织关系的系列认知
你需要反复追问自己：是否真的明确了自己与组织的关系。

为了更好地帮助大家准确地把握，我们不妨依照其逻辑关系、推导出如下系列认知：
1.组织存在的三个必要条件
•构成要素各自愿意做出贡献。

即所谓的社会性惰性、激励诱因不够，都不能成为借口。

•有共同的非个性化的协同目标。

即组织中不允许有个人目标、存私心，否则你就已经在组织之外。

•彼此能够相互进行信息交流。

即有共同的经历，能够进行心灵的沟通。

我们知道关于人群的描述有三个：团队、集体、社会。

团队是以荣誉为纽带的；集体是以利益为纽带的；社会是以生存为纽带的。

我们在讲到组织时有一个特殊的表达用词，就是“团队”，就是因为团队讲目标、贡献，最能表达组织的特征。

2．协同过程的产生
•当个人有能力克服环境限制时，协同不可能产生。

•当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时，协同过程就会发生。

这里是说，当组织协作时会产生一种能力，让你超过你本身的能力。

这才是组织最厉害的地方。

3.组织内部的机理：“组织存在”与“组织均衡”
•组织的存在取决于“协同—贡献—交换—分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡。

•协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度。

•成员能否持续做贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程。

•这种交换过程就是价值的分配过程。

由此可以看出：一个人之所以在组织中存在下去，不是你在组织中得到了什么，而首先是你对组织贡献了什么。

如果在组织的“协同—贡献—交换—分配”过程中，你没有任何贡献的话，组织是不需要你存在的。

这就是美国前总统肯尼迪那句经典的就职演讲名言——“不要问国家为你做了什么，而要问你为国家做了什么”的真谛。

组织虽然是为目标而存在的，但是他的核心命题都是关注一个东西，就是价值如何均衡，又如何分配。

那些具有竞争力的企业，一定在企业内都有一个价值评价分配过程。

如果你能将价值评价与价值分配做好，那么你的组织与人的关系就是一个相对均衡和稳定的关系。

在这方面回答最好的的公司，我认为是美的、华为、阿里巴巴等。

4.组织的核心命题分解
•价值创造——价值创造源泉是什么？创造价值的关键行为是什么？
•价值评价——是谁创造了企业的价值？创造的价值有多大？
•价值分配——谁应该获得价值？应该获得多少价值？
•保持一个组织“分配”与“贡献”之间的均衡，以此激励员工多做贡献。

组织中“可分配的价值”包括：机会、金钱、名誉、权力、地位、信息等。

5.组织中人的关系是奉献，不是合作
我们之前讲过，组织不依赖于任何人存在，它可以用分工的方式让不能胜任的人胜任，但是我们又十分清楚，组织当中最活跃的因素其实是人。

我们为什么强调组织中人的关系就是奉献呢？
（1）合作与奉献的概念有什么不同？合作是建立在互惠互利的基础上的，实际上是一种交换关系。

而组织是要全力以赴去完成目标，所以对人的要求其实是对目标的承诺与服从，所以很难讲人与组织是一种互惠互利的交换关系，而必须是一种贡献。

不妨看看体育团队比赛，如足球、篮球，当大家彼此主动配合将球传递给最能进球的那个队员那里的时候，你会发现组织的目标就实现了，荣誉是属于整个团队的。

（2）组织中个人的成就不取决于个人，一定取决于组织。

或者说与他个人的关系很大，与组织的关系更大。

你只有对这个组织有奉献，才能够分享组织平台。

否则你与平台便没有关系（是“虚设”关系）。

6.奉献关系的形成方法
（1）工作评价来源于工作的相关者，如上下道工序（而不是不相关的领导、局外的专家等）。

（2）“绝不让雷锋吃亏”。

这句话来自华为的基本法。

华为说我们不用道德去评价雷锋，而是用制度（不会吃亏）来培养雷锋（奉献精神）。

这就是我们前面说的，你要问问什么人在你的公司里活得最好，是奉献的人，还是取巧的人。

（3）一定要激励和宣扬组织的成功，而不是个人的成功。

——这个非常重要。

7.什么是“团队精神”？
（1）互相欣赏，互不拆台（而是补台）；
（2）同心同德（互相配合，一起做事）；
（3）互帮互助（要训练主动寻求别人帮助的习惯）；
（4）团队自豪感（所以要强调组织的成功）。

（本文完）
结语：
组织存在的关键是个人对组织的服务，即
对组织的目标有所贡献的行为。

应将此看作是
组织的基本要求，不是境界问题。

■下期连载预告：
组织如何面对不确定性？
当企业发展到一定阶段，组织就会成为发
展的瓶颈。

你的员工是否已经没有了成就欲？某个能干的管理者是否稳居重要岗位太久？。