工程总承包项目评审及考核办法

工程总承包及EPC项目评审及考核制度
1、目的
为充分发挥公司的技术和人才优势，培育和提高工程的集成管理能力，完善公司总承包及EPC项目的预评审、目标评审及最终考核，特制定本制度。

预评审：在总承包及EPC项目承接前（投标前、或接受合同重大更改前），确保我公司能充分理解业主对该项目的需求和期望，评价我公司对拟承接项目满足业主要求的能力、项目盈利能力，作为投标此类项目或此类合同更改的决策依据。

目标评审：在安全管理前提下，以项目整体效益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置，对各种风险的控制等手段为项目增值，从而获取更高的效益。

2、适用范围
适用于本公司相关的工程建设总承包及EPC项目。

3职责
3.1工程事业部
3.1.1负责识别业主对项目要求与期望，并负责与业主沟通；
3.1.2负责组织对项目的投标评审和重大合同更改评审。

3.1.3负责组建总承包项目部；
3.1.4负责项目的启动，策划；
3.1.5负责工程项目安全管理、工程项目相关采购工作的具体实施。

3.2经营部：协助工程事业部了解项目信息、项目评审。

3.3项目的主导所
3.3.1协助工程事业部进行项目前期技术评审。

3.3.2协助工程事业部进行项目设计优化、预算控制。

3.4 项目的主导专业分管总工程师负责识别项目技术、质量要求，以及我公司技术、质量的满足能力。

3.5 财务部
3.5.1协助工程事业部进行此类项目盈利水平评价，并提供财务管理的要求。

3.5.2负责工程项目分包结算审核管理
3.5.3负责工程项目最终的盈利分析评价。

3.6运营部
3.6.1负责工程项目安全生产的监督、检查；
3.6.2负责设备、服务采购的归口管理；
3.6.3负责工程项目最终执行情况的考核。

3.7总经理：负责造价1亿元以下项目的总承包及EPC项目评审结果的审批。

3.8董事长：负责造价1亿元及以上项目的总承包及EPC项目评审结果的审批，负责协调集团资源。

4、评审要求
4.1项目预评审
4.1.1 项目评审的时机、方式
在投标前、或接受合同的更改之前，工程事业部对已识别的业主要求及本公司确定的附加要求组织相关部门对标书、合同的要求采取会议方式进行评审。

4.1.2 评审原则
(1) 符合公司的市场策略和经营目标；
(2) 企业自身的条件满足项目的能力；
(3) 项目具有较高的可靠性；
(4) 竞争激烈程度适合本公司投标。

4.1.3 项目组织评审
（1）项目要求的评审
a、评审项目所在地的市场宏观政治、经济政策、自然环境条件、文化习
俗等。

b、业主对产品的各项要求是否规定明确、适宜，与以前表述不一致的要
求是否都已得到解决；
c、确认是否有能力满足业主对项目产品的意图和要求；
d、对业主的特殊要求，提出初步解决对策（如人员配备、设计与施工方法、机械设备配备、技术改进等）；
e、业主提供的审批文件、场地条件、基础资料等是否满足履行合同的需要；
f、项目可能的风险因素识别及风险评估；
g、双方的权利和义务是否恰当，合同纠纷与仲裁、合同条款等是否合法。

（2）项目盈利能力的评审
a、工程事业部会同相关部门的人员进行拟承接项目的盈利能力初步分析；
b、尽量搜集竞争对手的管理水平、专业特长、设备情况、财务状况等情
况进行评价；
c、了解业主的项目资金来源、支付能力、技术、管理、经验和信誉等；
d、了解项目合同价款方式、合同款支付方式、价款结算方式，以及保证金、违约处罚、税收、保险、保修等要求。

e、评价项目所在地的生产要素价格，如：劳动力、机械设备、施工材料
等的询价情况；
f、公司财务的资金预算情况、资金安排能力；
g、采用适宜的方式（如：头脑风暴法、专家因素打分法等）评价盈利可
能性及盈利水平。

（3）项目组织的评审
a、评审项目的组织方式，是否选择合作伙伴或组建联营体，是否需要选择分包商；
b、组建投标小组。

投标小组人员一般包括：拟任命的项目经理、造价人员、设计与施工技术人员、合同管理与采购人员等。

4.1.4 评审实施
（1）标书评审
当接到招标文件后，由工程事业部组织有关部门及相关人员商议是否投标，决定投标后，根据顾客提供的文件和有关资料，按要求的内容、格式编制投标文件或报价书。

报出之前，由工程事业部组织有关部门以会议形式对标书或报价进
行评审。

评审结果由评审人在《总承包及EPC项目承接评审表》上签字并报院领导审批。

（2）合同重大更改的评审
在合同实施过程中，因外界原因引起合同延误或需进一步明确合同的有关条款（如调整设计方案、施工方案、项目进度、工程款支付条件等），需更改或补充合同。

重大的更改或补充合同应重新进行评审。

（3）评审审批权限。

对于工程项目总投资1亿元以下且无融资需求的项目，按本制度进行评审，由公司经营层会议集体决策，总经理最终审批。

对于工程项目总投资超过1亿元或有融资需求的项目，按本制度进行评审，由公司党政联席会议决策，董事长最终审批。

4.1.5 接口与协调措施
（1）项目评审过程中各部门的评审结论发生较大分歧时，由工程事业部协调解决，协调不能解决时，提交公司经营层讨论决定。

（2）项目评审对合同条款提出的质疑由工程事业部及与该项目有关的部门及时与业主进行协调沟通，确保正式签订合同之前，与业主间的任何不一致都已得到解决。

4、2项目目标评审
4.2.1 项目评审的时机、方式
在项目总承包合同签订后，主体工程施工招标及主要设备采购前，根据项目规模分别采用会议或会签的方式进行评审（工程总投资＜5000万元工程项目，采用会签形式；工程总投资≥5000万元工程项目，采用会议形式）。

4.2.2 评审原则
（1）按照统一计划、统一管理、统一协调的原则
（2）坚持规范化管理原则；
（3）坚持可操作性、全面性原则。

4.2.3 项目组织评审
（1）项目安全评审
a、确定项目合规性；
b、确定项目安全管理目标；
c、确定安全管理组织机构及职责；
d、分析项目生产过程中客观存在的安全隐患（恶劣天气、特种设备、超
过一定规模危险性较大分部分项工程等）；
e、确定安全检查计划（定期检查、专项检查、日常巡查等）；
f、确定对分包单位安全管理办法；
g、确定各相关部门配合要求。

（2）项目费用控制评审
a、评审项目预算内容的完整性；
b、确定项目的计划利润目标；
c、确定项目的设计优化管理方法（目标）；
d、评审超预算项目管理办法；
e、评审分包项目结算审计办法。

（3）项目采购评审
a、评审采购清单完整性；
b、确定采购计划合理性；
c、确定各类采购权限、采购方式及定标方式；
d、评审分包合同支付方式。

4.2.4 评审实施
（1）项目管理计划书评审
总承包合同签订后，由工程事业部任命项目经理，项目经理根据工程项目情况起草项目管理计划。

项目管理计划包括以下内容：
a、项目概况：包括项目背景、项目规模、现场条件、工程内容等；
b、项目目标：进度、质量、费用等；
c、项目组织机构；
d、安全管理计划；
e、设计计划、采购计划、施工计划等；
f、项目费用预算；
g、其它部门（所）配合要求；
h、其它必要的建议或措施。

项目管理计划书编制完成并经工程事业部内部审核后，发至公司相关领导、运营部、经营部、综合部、财务部及相关专业所负责人，并组织评审。

评审结果由评审人在《总承包及EPC项目实施评审表》上签字并报院领导审批。

（2）评审审批权限。

对于工程项目总投资1亿元以下的项目，按本制度进行评审，由公司经营层会议集体决策，总经理最终审批。

对于工程项目总投资超过1亿元的项目，按本制度进行评审，由公司党政联席会议决策，董事长最终审批。

对于纯垫资类项目，不管投资金额大小均须由公司党政联席会议决策后报集团审批。

（3）项目评审通过后，由项目经理根据评审结果起草项目管理责任书并签订。

项目管理目标责任书包括以下内容：
a、应达到的安全指标、质量目标、利润目标、进度目标；
b、廉政责任书；
c、公司对项目管理的其他要求和约定事项。

附件1：总承包及EPC项目承接评审表
附件2：总承包及EPC项目管理目标评审表
附件3：工程总承包项目考核评分表
附表1：总承包及EPC项目承接评审表
总承包及EPC项目承接评审表
附表2：总承包及EPC项目管理目标评审表
总承包及EPC项目管理目标评审表。