物流师案例分析(32页)

对比二车间流程再造前与再造
后的区别，在哪些方面进行了
改变？达到的效果是什么？
根据案例背景资料，请分析工
厂A
的组织结构与信息流程方
面应该如何改革？
仅有组织结构和货物流、信息
流流程的改革还是不够的，如
果员工，即作为组织得以存在
和工作流程得以实现的关键要
素的人没有改变，改革不可能
取得成功。

那么，您认为可以
从哪些方面着手，才能使得人
的因素有实质性改变？
以下二题选任选一题：
行改革，请说明改革的目的与期望结果。

（2）结合自己企业在物流方面存在的问
题，谈谈该案例对自己企业物流改进的
启发。

1、提高
2、消了准备车间。

3、取消了包装车间。

4、其他
达到的效果包括：1、货物流程大大缩短。

3、其他
、合并相关部门。

2、考虑采
使得变革能平稳过度。

3、运
输部门独立出来，或者交总部集中，外
包厂外物流。

4、增加部门之间信息反馈，
可以考虑采用MRP、ERP等系统。

5、其
1、进行培训。

2、定员定岗。

3
、强调合作与团队精神。

4、建立绩效考核体系。

该选择题给考生有较大的思
考空间。

如果考生自己企业面临相应的
情况，一般会选择2，这样可以结合自
己企业的实际情况，借鉴该成功案例进
行发挥。

如果考生从事工作的背景与
该案例有较大的区别，可以选择1，根
据课程所学的知识与案例的背景，同样
具有较大的发挥空间，一部分在案例问
题中已经提到，还可以深入。

另一部分
案例中还没有提到的。

例如，可以深入
讨论以下方面：
⏹组织改造，特别是整合有关功
能
⏹信息系统的实施
⏹第三方物流的应用
建立有利于物流与供应链整合的绩
效体系
一、案例分析问题
公司怎样从供应商管理角度来
过高这一问
题如何解决？
公司同时实施计算机产品跟踪系统和
你认为在实施ERP
时怎样去选择咨询
公司的ERP项目获得了成功，但是
很多企业在实施ERP项目时失败了，
你认为在实施ERP项目时那几个环节
处理不好会导致项目实施的失败？
1、可以让有关供应商来研发这一关键的零部
件。

因为供应商应该根据客户的需求来生产产
品。

2、加大供应商的开发力度。

3、如果无法找到
合适的供应商可以考虑自己研发。

降低部分零部件库存
1、实施ERP系统。

2
、采用make-to-order战
JIT管理模式
2、反映的只是局部的管理
思想。

3、相互独立的系统可能会存在信息的冲
：1、能够对企业进行卓有成效的培训。

2、能够帮助企业实施业务流程重组。

3、需要
有一支既通管理又精通软件的实施和咨询队伍
建立项目小组：1、需要有完整的人员组织结构。

2、企业的最高领导决策人应亲自参加领导小
组，实施“一把手”原则。

3、项目组的负责人
应有足够的权威和协调能力，同时又丰富的项
目管理和实施经验。

4、项目组成员能领会这一
1、项目人员的配备存在问题，如公
司最高领导人没有参与。

2、没有找到合适的软
件供应商。

3、没有有效地实施BPR。

4、对员
工的培训不够，他们无法领会这一先进的管理
思想
引起A公司现存问题的原因是什么？
公司建立了面向企业的信息管理系
统，在这样一个系统当中，对信息及
信息的管理有什么样的要求？
公司对其付款流程进行了哪些改革
?
对于A汽车公司而言,
在建立信息管
?
1、缺少有效的信息管理系统。

2、与外部企业的沟通存在障碍。

3、整个业务
流程不尽合理。

该采取的措施：1、建立有效的信息管理系统，
并把外部企业纳入信息系统当中。

2、
对业务流
程进行重组。

3、实施拉动式的供应链管理。

4、
1.信息必须规范化，有统一的名称，明
确的定义，信息之间的关系也必须明确定义
2.信息的处理程序必须规范化，处理信
息要遵守一定的流程，不因人而异
3.信息的采集、处理和报告由专人负责，责
任明确
4.各种管理信息进入统一的数据库，即能为
企业各有关部门的管理人员所共享，既有使用权限
1、添加了数据库，实现了信息的共享。

2、原有的人工核对单据变成了电脑核对单据。

3、
某些环节实现了无纸化办公
启示
1.业务流程重组不是靠循序渐进的改革来
提高效率，使对原有组织进行彻底的重构
2.
信息技术在流程的改革中扮演了重要的
角色
3.对业务流程重组后，多个工作会总成了一
1.选择合适的信息组织模式
2.在与外部企业连接时，应依据外部企业不
同的情况采取不同的连接方式
3.
配备能保证信息系统有效运行的人员
4.注意网络安全
公司在运输和仓储方面采取了什么样的
策略来改善与大型超市之间的合作？还
有那些策略可以应用？
谈一下A
公司与零售商这样一种合作关
公司为什么在应用EDI
时会出现那么
多问题？怎么理解公司经理们对于EDI
的表述？
为了更好地满足客户的不同的需求，
公司
1、公司把原有的直接运输战略改为直
接转运战略。

2、消除了零担运输，实现了整车运
输。

其他策略：1、可以采购第三方物流。

2、实施配送
DRP）。

3、实施VMI
、对订货批量有清楚的认识，有能力控制
牛鞭效应。

2、能够减少预测的不确定性。

3、为双
方关系的重整提供了一个好机会。

4、降低库存，
节约成本
缺点：1、必须使用先进技术，这些技术往往很昂
A公司没有对原有的业务流程进行重组，
EDI也就无法真正发挥它的作用
2. 他们对于EDI
的描述说明EDI的重要作用在于
提供了这样一个信息平台，使两家公司能够无误差
地交换数据，但前提是必须要有流程和系统的合理
ECR
2. 对客户的不同需求进行定制
公司是如何保证库存量始终保持在低
公司的供应链管理与传统企业管理的
公司用外包的方式解决售后服务、技术支
从案例中可以看出，A
公司与其供货商之间
是一种双赢的合作关系，建立这种关系对
于A公司来说有什么好处？
1、
订单处理信息化（网上订单处理）。

2、与供
3、产品配送采用外包方式。

应连管理通过各成员之间协调。

2、最终成本角度：传统企业只关注本公司发生的成本，
供应连管理注重产品最终成本。

3、信息拥有角度：传统企业控制信息，供应连管理使
成员之间信息共享。

4、风险角度：传统企业管理由企业自身承担风险，供
、减少固定投资，节约成本2
、有利于公司将
注意力置于更具战略性的领域。

、协调问题2、会泄露公司的商业机密。

1、增加对采购业务的控制能力
2、通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满
足采购的要求
3、减少和消除了不必要的对采购产品的检查
该公司过去存在的主要问题有哪些？
进？
如果你作为采购经理，你打算怎样去加强采购
管理？
1.客户服务水平下降；2、库存水平上升；
3、部
门之间缺乏合作与团队精神；4、制造流程速度过慢；
5、产品需求预测不准；
6、“工厂本地化”策略不适合
需求的实际情况；7、存在影响供应链运作的不确定性
因素（零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需
；8、提前期太长。

1.将“工厂本地化”策略变为“延迟”策略，即
在中国总部生产电器设备的通用部分，通用部分运输
到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理完成与地
区需求一致的剩余部分的组装；
2.实行无库存适时生产和供应（JIT）；
3.改进供应商管理；
4.
改善内部流程（利用EDI和JIT技术提高制造
流程速度，实行无库存适时生产）；
5.建立更加科学的预测系统；
6.整合公司内部供应链，建立内部供应链绩效评
1.进行招标，对满足要求的供应商进行评估（包
括财务状况、信誉、供货能力等方面）；
2.在此基础上，和供应商建立战略联盟关系；
3.建立供应商评估体系，定期对供应商进行评
估；
4.利用EDI技术加强和供应商的联系和沟通。

1.需求的不确定性；
提前期的变动（供应商的运输延误和产品质量，生
产问题以及配送延误都会引起安全库存的上升）。

该纺织厂首次引进的供应链管理模式为什么没
有使公司的经营状况发生明显的改观？
请问如何避免“牛鞭效应”？（当最终用户的
需求发生波动，引起库存的波动，这种波动会
沿着供应链管道逐级往上传递并被放大，这种
现象叫“牛鞭效应”。

）
你认为该纺织厂哪些地方还可作进一步的尝
结合本案例，谈谈如何使供应链真正达到降低
库存和成本，提高客户服务水平。

建立快速反应的方式
实现供应链管理，其运行方式是如何实施的，
快速反应系统的建立有哪些必要条件，分析投
入产出比？
１.供应链上的各节点——各厂商之间的合作是松散
的，基本上处于各自为政的状态，没有形成风险和
利益共享的机制；
2. 供应链太长且协调性太差；
3. 厂商之间没有共享必要的信息且信息传递速度很
慢；
加快信息传递速度；
2. 尽量减少一些中间环节，做到直接和用户进行信息
交流；
3. 采用拉动式而不是推动式的供应链运作方式；
4. 根据实际情况可以考虑应用VMI（供应商管理存货）
模式；
5. 上游厂商随时跟踪下游厂商的存货、订单和促销活
1.变以生产为中心为以客户服务为中心
的管理模式；
2. 在工厂内部建立跨职能的团队，对关键的业务
流程进行管理；
2.采用零库存适时生产和营销模式（JIT
1.真正做到一体化，供应链上的厂商都
应从系统的观点出发，使整个系统而不是某个（些）企
业的库存水平达到最低；
2.供应链上各企业的合作关系应该是战
略联盟关系；
3.共享必要的信息；
4.必须是高效简洁的供应链；企业内部
1．快速反应(quick response，缩写为QR)是美
国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业
务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应
链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

QR的
着重点是对消费者需求做出快速反应。

QR的具体策略有
商品即时出售（floor ready merchandise）、自动物料
搬运（automatic material handling）等。

2．物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不
是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户
提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组
装”，提供所需服务或产品。

3．快速反应系统的建立的必要条件：
第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消
费单元用EAN／UPC条码标识，对商品储运单元用
ITF—14条码标识，而对贸易单元则用UCC／EAN—128
条码标识。

利用EDI传输订购单报文和发票报文。

第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处
理有关的策略。

如自动补库与商品即时出售等，并采用
EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文
等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR
策略，以对客户的需求做出快速反应。

一般来说，企业
内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进
行合作时，往往会遇到诸多障碍，在QR实施的第三阶
段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组
成部分，以保证整个供应链的整体效益。

（1）对于零
售商来说，大概需要销售额的1.5％～2％的投入以支持
条码、POS系统和EDI的正常运行。

这些投入包括EDI
启动软件，现有应用软件的改进，租用增值网，产品查
询，开发人员费用，教育与培训，
EDI工作协调，通信
软件，网络以及远程通讯费用，CPU硬件，条码标签打
印的软件与硬件等。

（2）收益
可以节约销售费用的5％，这些节省不仅包
括商品价格的降低，也包括管理、分销以及库存等费用
的大幅度减少。

海尔通过对物流进行整合和改造，取得了巨大
的成功，结合本案例，你认为海尔主要是在哪
些方面对物流进行了重组？
本案例中提到海尔集团定制产品达7000
多个
规格品种，需要采购的物料品种达15万种，
如此众多的品种，你认为怎样才能实现零库
存？
为什么海尔把订单看作是现代物流的起点和企
海尔通过实现市场化的订单经济，重塑了企业
的业务流程，这与传统的以制造为核心的模式
有什么区别？
经济；
2.从根本上改变了商品的流通方式，基本实现了
资本效率最大化的零库存；
3.从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立
了市场快速相应系统；
4.扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使企
JIT生产、采购和销售；
2.建立信息交流平台，从而达到以信息替代库
存、以动态替代静态的效果；
3.利用自动化水平很高的现代化、智能化立体仓
库；
4.利用“第三方物流”的资源。

1.订单是企业建立现代物流的基础，如
果没有订单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能
运作；
2.没有订单的采购，意
味着采购回来就是库存；
3.没有订单的生产，就
等于制造库存；
4.没有定单的销售，就
不外乎是处理库存；
5.抓住了订单，就抓住
了满足即期消费需求、开发潜在消费需
1.以客户服务为中心
和以制造为中心的区别；
2.拉动式生产模式和
推动式生产模式的区别；
3.库存水平及成本高
低的区别；
4.客户服务水平高低
的区别。

怎样解决该纸品生产商物流重
结合本案例，请谈谈该公司物
流重组前实行的功能管理和重
组后实行的过程管理的主要区
别？
使该公司的绩效发生明显改善
你从本案例中受到了什么启
1.将各功能部门，如营销部门和
生产部门按业务流程进行组合
2.利用信息化管理，使流程上的
各环节共享信息，如生产部门和客户直
接进行沟通
3.应用客户关系管理（CRM）对
客户进行分类管理
4.建立快速反应系统
1.对整个流程进行统一管理和
各职能部门各自独立管理的区别
2.注重整个流程绩效与只注重
本部门绩效的区别（如过程管理注重降
低整个系统的成本及提高客户服务水
平，而功能管理只注重本部门的成本，
这样易与系统总成本最小的目标发生冲
突）
3.信息共享与信息分割的区别
1.信息技术；2、组织调整；
3、
1.必须从整体的、系统的观点出
发整合物流，把传统的功能管理转变为
过程管理
2.现代化的企业要求信息化的管
理
3.供应链尽量做到高效简洁
ERP系统必须和业务流程的优
化重组有效地结合起来才能充分发挥其作用
该公司和运输商、客户、供应商之间
请评价一下销售经理的谈话。

如何避免物流经理所说的“不愉快的
怎样既考虑客户的需求，又合理利用
资产，及获得令人满意的生产量及利
润？
要
2.在削减成本及缩短生产周期上获得更高的效
率
3.使它能制定出更好的生产计划表，将客户的
实际需求融于生产实践中去，同时与物流部
门协调一致
4.通过与客户交流，能全面了解他们的需要以
及在产品、包装、送货及服务方面发现的问
题，这使得它能根据订单要求相应地多生产
产品，而不再将产品堆积在仓库中等待订单
的到来，这既节省了时间及库存持有成本，
而引起的一系列问题”的观点将会引起成本
的增加，但他提出的“增加生产上的灵活性”
这一观点是很好的
2. 他对物流部门和销售部门的职能定位的
认识有待提高，认为物流部门会威胁到自
己销售部门的存在会影响到公司内部物
2、采用灵活的生产
功能和柔性制造系统；3、更多地了解客户的业
将客户的需要与生产计划紧密结合
起来，缩短在生产不同产品时进行
设备调整所需的时间
2. 实行JIT采购、生产和销售
3. 增加产量，并且向客户提供新的产品和
服务
4. 解决生产线改装过程中
出现的问题——预测不准导致生产线在错误的
时间改装，这可以通过采用拉动式生产模式加
以解决
案例分析问题：面对这些问题，如果你是该企
业的管理者，请回答下列问题，说明你是如何
从协调内外物流关系着手解决该企业存在问题
的。

问题1：物流公司的问题主要在哪里，为什么
会出现这些问题？
问题2：根据案例背景资料，请分析SJ物流公
司的组织结构与信息流程方面应该如
何改革，请描述改革后各中心的职能，
并画出组织结构图。

问题3：物流信息系统开发公司对SJ物流公司
物流管理系统如何实施？
问题4：以下二题任选一题：
（1）进一步分析公司可以从哪些方面进行改革，
请说明改革的目的与期望结果。

（2）结合自己企业在物流方面存在的问题，谈谈
该案例对自己企业物流改进的启发。

参考答案：
问题1
1．公司的业务操作停留在原有规模较小的
层面上，没有在业务发展的基础上进行新的整合。

2．公司的信息化手段比较落后，信息流跟不上物
流的发展需要。

3．作业层、管理层、决策层各自为政，之间缺乏
沟通。

问题2
从组织结构上进行统一规划，成立四个业务中
心，信息系统保证四个系统在统一的平台上运行：
1．客户联络中心（客联部）实现工作人员与
客户进行联络、交互的功能。

客户通过WEB/WAP
交互式语音服务确认身份和服务请求，通过处理
后，生成详细需求，传送给其它子系统，完成各项
功能，答复客户请求。

2．配送中心（物流管理部与运输管理部）是
将计划任务分配给具体运力（承运人和承运工具）
并提供实施的平台。

它对整个任务运行过程进行实
时跟踪，以提高整个配送过程的服务质量和客户满
意度。

3．仓储中心（物流管理部和仓储部）是一个
多层次的管理系统。

可从级别、类别、货位、批次、
单件等不同角度反映物品的数量、库存成本和资金
占用情况，从而帮助仓库管理人员对库存物品的入
库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管
理，以降低库存、减少资金占用，杜绝物料积压与
短缺现象。

4．管理与营销中心（总部）是整个系统的核
心控制所在，汇聚了各部分的数据并以此对其它部
分进行控制和监督，同时建立起市场开发、财务管
理、绩效管理等辅助决策的支持系统。

问题3
1．成立领导小组和公司小组，有双方的领导和管
理人员参加
2．进行需求分析
3．系统总体设计
4．概要设计
5．详细设计
6．系统调试
7．系统运行和维护
问题4
该选择题给考生有较大的思考空间。

如
果考生自己企业面临相应的情况，一般会选择2，
这样可以结合自己企业的实际情况，借鉴该成功案
例进行发挥。

如果考生从事工作的背景与该案例有较
大的区别，可以选择1，根据课程所学的知识与案
例的背景，同样具有较大的发挥空间，一部分在案
例问题中已经提到，还可以深入。

另一部分案例中
还没有提到的。

例如，可以深入讨论以下方面：
⏹组织改造，特别是整合有关功能
⏹
信息系统的实施
⏹第三方物流的应用
⏹建立有利于物流与供应链整合的绩效体
系
⏹员工培训，适应新岗位需求
二、案例问题分析
物流中心的建立给A
公司带来哪方面的转
(25分)
分析一下A
公司的“共同物流”计划的优缺
(25分)
结合A公司的案例谈谈EDI
在推动供应链管
(25分)
谈谈
A公司物流供应链发展历史进程给你带
(25分)
A公司的商品流通形势发生了改变，从原来
的工厂仓库京销售公司在配送到零售店的形
势，转变为直接由物流中心集中管理商品、直
接配送到点的形式
好处：1、减少物流成本，通过物流中心进行统一管理，
可以减少物流费用，发挥物流管理中的规模经
济。

2、提高商流的效率3、有利于提高物流服
、节省了在物流体系上的投资；2、发挥了物
流中心的作用，降低企业总的物流成本。

缺点：1、配送时间衔接不上2、配送信息被外人了解。

正是因为这两条原因，共同配送系统难以揽到
足够的货源，货源不足使得运费变高，因此共
1、
快速获得信息
2、改善公司运作
3、改善与合作企业的关系，提高对客
户的响应
4、缩短事务处理周期，减少订货周期
1、不能片面强调某个方面的变革，生
产、营销、物流管理密不可分。

2、打破单一企业的界限，走向供应连管
理，
不断完善信息系统，并普及到合作企业
总结A公司的供应链管理存在哪些问题？
与主要供应商建立牢固、长期的战略联盟是
计算机行业中的一大趋势。

结合以上的案
例，谈谈这一做法的优势所在。

在A公司后来对供应链的改革中，
与在供货
商B公司建立了合作关系，B公司派遣了
一个雇员到A公司的采购部，负责A公司
和B
公司之间的合作事务（供应商参与）。

请你谈谈这样做的好处。

如果对A公司的供应链管理进行改革，你会
2、不懂得发挥第三方物流服务公司的作用。

3、公司内部也做不到有效的沟通。

2、高效传递信息。

2、缩短产品设计周期、改善工艺。

3、降低成本。

1、生产流程再造，提高PC机装配流程的有效性和
高效性。

2、进行现代化的供应商管理。

与第三方物流公司（3PL）结成联盟。

问题:
1．采购经理最后的决策是什么，依据是什么？
2．依据本案例的实际情况，在供应商管理应注意
什么环节？
3．如何进行供应商的选择与开发？
4．K公司选择供应商有什么特点？
参考答案：
1．采购经理最后的决策是什么，依据是什么？
自制加工所需的总成本-采购并进行加工的
成本，算出差额：
146831.25-139643.75=7187.5元
采购经理通过对以上的各方面的仔细权衡，
认为采用购买的渠道成本较低，而效率也是更好
的，于是决定选择合适的供应商，采取采购的渠
道进行原材料的购置，最适合。

2．依据本案例的实际情况，在供应商管理应注
意什么环节？
依据本案例的实际情况，进行供应商管理一
般需要抓好以下环节：
1．需要对资源市场内外的供应商进行全面
的、广泛的、深入的调查，以掌握第
一手真实可靠的供应商的资料，包括供应商的
生产能力、供货能力、产品质
量保证体系、企业信誉等；
2．在全面调查分析的基础上，与合适
的供应商进行联系，开发合格的符合条件
的供应商；
3．对有合作意向的供应商进行考核，好中选
优，力求选择出最佳的供应商；
4．对已顺利通过考核并被选择的供应
商签定合同，要求供应商按协议或者合同
提供相应的服务，然后据此对供应商进行
激励与控制。

3．如何进行供应商的选择与开发？
在供应商的选择过程中，供应商的开发处于
一个比较重要的阶段：
第一步：进行产品的ABC分类，采购的物料
按照分类的标准，确定关键的。

重
要的零配件、原材料及其资源市场；
第二步：根据采购的材料分类，搜集生
产各类物资的厂商名录（各类产品保持5
～10家厂商）填写在供应商调查表
上，进行供应商的调查；
第三步：根据搜集到的这些供应商的资料，
成立由副总经理任组长，由采购、
品质管理、技术部门经理、主管工
程师组成的供应商评估小组，走访
供应商、客户、政府部门或经济统
计部门，了解资源市场的基本情况，
进行供应商及资源市场分析；
第四步：对初步调查分析合格的l～3家供应
商进行深入的调查，决定对供应商
的选择，签订合同或者协议；
第五步：对供应商的工作进行绩效考核和控制，
根据供应商的考核成绩决定是否继续合
作。

4．K公司选择供应商有什么特点？
K公司因其项目的特殊性，在供应商的选择
上与一般的通行做法有所不同，主要体现在：
1．K公司与供应商的关系不是非常的稳定与
长久，主要是因为它要根据自己所承接到的项目，
才去确定其所需材料，而每次所承接的项目可能
不同。

2．K公司自己也具备生产项目所需材料的能
力，所以必须在自制还是采购上做出选择，而选
择时，成本和质量将是重点考虑的因素。

3．K公司对自制及外购进行了细致的对比分
析，以期找到最佳方式。

问题:
1、公司的管理层认为，由于不合理的仓库布
局，导致了多次重复性的运输，从而增加了不必要
的运输费用和库存，请问该如何调整图1的仓库布
局和运输线路？并划出示意图。

2、A公司在推行及时供货的过程当中，为
什么要经历代保管、规定安全库存的
及时供货和不规定安全库存的及时供货三个阶
段？推行及时供货有什么好处？
3、采用及时供货以后，对于供应商会有什么
影响？对于双方而言，采取什么样的措施可以最大
限度的减少这样一种影响？
4、公司的计算机管理未来发展规划相比于现
在的计算机管理而言有什么改进的地方？
参考答案:
问题1:
从8次运输中可以发现，仓库A始终扮演的都是一
个周转站的作用。

要降低库存，最好的方法就是把仓库
A去掉。

图示如下：
（1）钢材（2）送冲压件（3）送压铸件（4）送金属
骨架
问题2:
经历三个阶段的原因
1.改革需要有一个过渡期
2.供应商无法一下子达到A公司的要求
推行及时供货有的好处
1.降低了库存，减少了库存资金
2.减少了产品和材料的二次污染
3.减少了大量的场地
及时供货使供应商和车间主管直接接触，便于更好地解
决质量和服务等问题
问题3:
对于供应商的影响
1.供应商的运费会上升
2.要求供应商有更高的柔性
3.要求更高的信息系统
采取的措施
1.供应商之间可以合作进行联合运输以降低运输
成本
2.A公司可以组织车辆按车间要货计划直接到各供
应商处把原材料送货到车间以
实现运输的规模经济效应
3.采购第三方物流
4.加强双方的合作，特别是信息系统的建设，以
实现有效的沟通
5.供应商自身的改进
问题4:。