宝名国际集团精英发展计划

宝名国际集团精英发展计划
一．实施目的：
1.通过严格选择和考核体系，在集团现有中、基层治理人员与部分资深职员中
选拔业务精深、运气正直、具有明显进展潜力的人才进行定向培养和业务锤炼。

2.在1—2年时刻内建立一支真正认同集团进展理念，品德高尚，具备较强专
业技能、治理能力、团队精神和学习能力，能满足集团以后高速进展需要的精英治理团队〔20人左右〕。

二．精英打算实施周期
1.打算实施时刻：2004年7月——2005年12月
2.打算实施分三个时期：
a)第一时期：2004年7月——2004年12月
b)第二时期：2005年1月——2005年6月
c)第三时期：2005年7月——2005年12月
三．精英团队选拔标准
1.04年年中绩效考评等第在甲等以上〔含甲等〕。

2.主管级〔含〕及以上职员，在公司工作满6个月〔定员17名〕或一般职员
有本岗位工作体会3年，在公司工作满6个月〔定员5人〕。

3.对集团有较强的企业忠诚度与价值认同感，个人具有较大的进展潜力。

四．假如通过严格选择成为精英进展团队成员，他们将面临的是：
1.同意关心其完成中期职业进展目标的定制课程培训；
2.完成一系列难度高、压力大、挑战性强的短期或长期工作任务；
3.用3—6个月的时刻安排其在公司或集团内部相关岗位进行岗位换位实习，
熟悉公司各职位与集团各业务块工作流程；
4.依照个人专业特长，从强化个人特长技能着手锤炼其综合能力，通过系统的
学习房地产专业知识与治理技能，培养其成为业务专才，治理能手；
5.在12—18个月内在原有的基础上进行考核选择，关心50%左右的精英团队成
员晋升至上一岗位，承担更多具有挑战性的工作任务；
6.视晋升职员个人进展潜力由人力资源治理中心为其做长期规划，使其逐步进
展进入公司核心治理团队。

五．具体实施打算
1.第一时期——通用技能学习与专业知识面拓展时期〔2004年7月——12月〕
a)实施目的：
i.向精英团队成员灌输集团文化价值观、培养行业道德准那么。

ii.通过进行系统的通用技能培训使其把握进行人员培训、团队沟通与和谐等工作必需的技巧，成为集团内部授证讲师。

iii.通过对房地产各块专业知识的培训使精英团队成员能把握房地产前期产品定位、设计规划、项目开发与代理业务链的各项差不多知识
与工作流程。

iv.通过第一时期打算的实施，进一步考察成员的学习能力与进展潜力，对成员人选进行调整。

b)具体实施内容：
i.04年7月中旬精英团队选拔完成，7月19日精英进展打算启动，总
裁寄语。

ii.04年7月—10月人力资源治理中心对团队成员逐步实施«企业战略规划与经营理念»、«内部讲师培训»、«成功职业形象»、«有效沟通»、
«团队共识»、«谈判技巧»等课程培训〔暂定每两周实施1门课程培
训〕，期间穿插人员教案编写与试讲等考核项目内容，要求团队成员
考核通过成为集团内部授证讲师。

iii.04年11月—12月由各内部讲师分别向团队成员实施本部门工作流程与岗位工作内容的培训，以强化锤炼团队成员的培训实施与表达
能力，同时让团队成员对房地产产业链的各个环节有一个全面、深
入的了解。

iv.04年12月实施第一时期考核，人力资源治理中心综合精英团队成员在第一时期培训过程中的各项考核成绩与当年度的年终绩效考核结
果进行排名，年终绩效考核获得甲等以下与综合排名后10%的职员将
被剔除出精英团队，终止对其连续实施该打算，同时在精英团队成
员之外甄选相同比例的职员，补充入精英团队中，共同同意第二时
期打算实施。

2.第二时期——岗位替换实习与治理技能提升时期〔2005年1月——6月〕
a)实施目的：
i.通过第二时期打算实施，促进团队成员熟悉相关岗位的工作职责与
岗位特性，能差不多把握相关岗位的要紧工作职责。

ii.通过对精英团队实施各项治理技能的培训，提升他们的治理理论与技巧，能在工作中有效运用。

b)具体实施内容：
i.第二时期打算实施期间，人力资源治理中心统一安排精英团队成员
定期〔每月三个工作日〕在公司/集团内各部门之间进行岗位替换实
习，以熟悉关联各岗位的工作内容与特性，进展职员综合专业技能。

ii.05年1月—6月期间，人力资源治理中心将安排团队成员以录像观看或课程培训的方式学习«治理者差不多治理技能»、«项目治理»、«
非财务部门的财务治理知识»、«非人力资源部门的人力资源治理知
识»等课程。

iii.在05年的职员年中绩效考核中，要求团队成员考核等第不低于甲等。

iv.人力资源治理中心将对精英团队的职员进行360度评估与排名，考核排名前30%的精英团队成员将获得直截了当晋升的机会，中间50%
的成员不做职位调整，但连续参加下时期精英团队进展打算，排名
后20%的成员被剔除出精英团队。

3.第三时期——治理能力测评与治理技巧提升时期〔2005年7月——12月〕
a)实施目的：团队成员必须达到本部门经理级职位专业水平，工作差不多
能独当一面，能单独负责各类小型项目的实施。

b)具体实施内容：
i.在打算实施时期精英团队成员由公司第一负责人直截了当进行带
教，期间给予精英团队成员繁重的工作压力和任务，并进行必要的
工作指导，同时提供外地项目调研与考察机会。

ii.统一由集团安排相应的项目让精英团队成员承担部分或全部的责任进行实战锤炼，人力资源治理中心在此期间对各成员进行动态追踪
考评。

iii.人力资源治理中心将对精英团队成员进行MAP治理能力评鉴，评估成员全方位的治理能力，并在此基础上提供«经理人常犯的11种错
误»、«领导治理商数»、«商业法律常识»、«杰出领导力»等课程。

iv.同时部分成员通过派驻外地子公司进行工作实践的方式，进一步磨练个人岗位专业与治理技能，同时通过聘请业内权威人士做专题讲
座拓宽成员思路，提升专业领会力与制造力，使自身差不多达到本
公司部门经理级别技能水平。

v.由人力资源治理中心对所有精英团队成员进行综合评估，并结合精英打算实施过程中人员各时期的表现考核、各类测试结果，最终在
精英团队中选拔出1—2名职员能胜任集团内部门经理以上级岗位，
其余职员能胜任各部门中、基层治理者的岗位。

4.长期进展打算：
➢视个人进展潜力与工作表现，逐步进入集团核心团队，承担治理或专业方面重要职责。

六．培训成本
1.费用发生项目
➢课程教材与资料购买费用
➢内部讲师授课与带教诲师津贴
➢精英团队项目活动经费
➢治理能力评鉴费用
➢外训课程讲师授课费用
➢异地项目学习、考察费用
2.费用预算：
➢第一时期预算：500元/人
➢第二时期预算：1200元/人
➢第三时期预算：2300元/人
➢估量实施完成总费用：80000元
七．实施中必须考虑的问题
1.公司部门人员编制必须要有一定的业务储备，即调动人员进行轮岗培训时，
本部门正常工作不受阻碍。

2.每年需要一笔预算来支持本打算实施。

不同进展时期，薪资福利必须及时调
整，以幸免人才流失。

3.每位精英团队成员在进入第三时期打算实施后由公司高层分别直截了当带
教2-3人。

目的要让精英团队成员有一种自豪感，然而应对他们各项考核要求更严格，幸免过于专门化，引起公司内部团体不兼容。

4.整个过程是个开放的平台，既要考虑主动离开者〔离职或申请退出〕，又要
考虑剔除者〔无进一步进展潜力，然而适合某个目前岗位〕，因此必须要不断加入新的成员以造成竞争猛烈〔每时期考核终止充实5%—10%的新成员〕。

5.对各时期的带教实施人的选择专门重要，必须有专门强责任心和对集团的认
同感，同时专业技能突出，个人行为规范良好的职员实施带教，此项内容由人力资源治理中心会同各公司第一负责人共同指定。

八．项目实施进度表
人力资源治理中心培训部
2004-6-21。