《从战略地图到学习地图》
凯洛格构建行之有效的学习地图
NIKE将该项目取名为“ EKIN” （将NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对N IKE里 里外外，从前到后都能了解得一清二楚。
EKIN s不仅是N IKE的员工，而且是N IKE的 、实信徒，他们将nike的Logo 纹在自己的 身上。
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EKI N项目：混合式学习
目的
提丹销售人员对公司的认知相忠诚度
构建行之有效的学习地图凯洛格北京咨询有限公司2010年3月page2keylogic简介在中国诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格部分客户3在中国keylogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴我们的业务模型2定制课程开发面授课程开发电子课程开发学习活动外包晤界学习行动学习专家论坛t5内训课程国牌课程标准课程t1关键人群培养项目领导力培养专业力培养内部讲师培养t2首席学习官公开课t3t4keylogic固绕企业培训与学习建立了三大业务单元分别提供组织学习咨询企业培训和哈佛在线产品服务我们的业务模型2晗佛在线课程套餐晗佛管理导师42门领导力加速新任经理90天晗佛面授课程及混合式学习领导力素质模型人才评价人才盘点继任规划培养规划学习地圄战略导向绩效导向岗位导向内外部研究培训体系扫描与诊断内外部标杆研究晗佛主题中创新中变革中人才管理中c2c3h1h2企业大学规划企业大学整体规划培训体系规划c1c4晗佛学习资源定制化学习社区晗佛经典案例集晗佛学习卡大礼包h33我们的技术力量在组织学习发展领域我们是思想领导者其研究涉及诸多关键议题并定期发布真知灼见其中企业大学白皮书已成为企业培训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一4我们的团队凯洛格汇集了诸多资深专家我们恪守专业主义的信仰并以推动客户实现卓越经营为使命北京上海广州page8q1
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学习地图类型
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
绘制学习地图
依据人才发展周期，及岗位能力 培养经验，明确人才发展合理周 期，使员工在最短时间快速胜任 岗位。
新雇初始
普通舱乘务员
两舱乘务员
乘务长
主任乘务长
新雇初始 培训
实习培训
带飞
两舱集中培 训
两舱带飞
乘务长 集中培训
乘务长 带飞
主任乘务长 集中培训
建议时间
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学习地图意义（4）：形成未来精品课程的开发与引入计划 积淀公司核心知识与组织智慧
可选晋升通路
经理
轮岗/转岗通路
高级经型， 详细分析不同工作任务与能力要求
示例：某航空公司乘务人员工作任务分析
客舱服务技能 客舱安全保障
……
…… 客舱服务技能 客舱安全保障 礼仪与职业化
两舱突发 事件处置 高价值旅客服务
……
礼仪与职业化
成本管理 员工辅导 团队管理与激励
• 熟练掌握绩效管理领域全面 的知识与技能
• 熟悉HR其他领域专业知识及 领域间的相互关系
• 熟练掌握项目管理的相关知 识和技能
• 团队合作 • 正直
• 关怀客户 • 有效沟通
• 说服影响力 • 人际敏感
• 业务洞察力
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3 教学设计
结合能力分析结果，依据教学设计原理，进行系统化、针对性的学 习项目设计
渠道建设与 管理
理解国航渠道规划和设计原则与 国航渠道规划和建设原则，国航代
知识类 方法，掌握国航渠道管理和伙伴 理体系渠道设计，国航渠道管理和
关系维护方法与技巧
渠道伙伴关系维护
在线学习+课堂讲授 +案例分析
6
1 模拟练习/问卷调查
航线划分方 法
知识类 熟悉航线运营基础知识
【2018-2019】《战略地图》读后感-范文word版 (11页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。
如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。
平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。
一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
满意的客户是企业生存的根本。
客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
2 从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是惟一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。
当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。
然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能、并有效协同合作，则远要艰难。
企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。
GE的领导力“学习地图”在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。
LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。
除LIG 项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC （Manager Development Course）项目等。
有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。
GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，支撑企业的战略发展与落地。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。
凯洛格：从战略地图到学习地图
大用户服务
文化力-核心价值观 文化力-变革宣贯 领导力-变革管理 领导力-战略一致 ……
……
大用户管理岗位族
全员 全员 高层管理人员 中高层管理人员 ……
岗位族能力要求
辅导技巧 项目管理 有效沟通 采购战略制定 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 客户关系维护 谈判技巧 变革管理 战略一致 ……
销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力
订单管理能力 订单管理能力
汽车销售公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
对应组织能力发展要求
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
……
……
……
……
能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》
课堂面授 《项目管理》
课堂面授 《有效沟通》
课堂面授 《战略性采购》
课堂面授 《供应商管理》
课堂面授 《供应链管理》
在线学习 《辅导》
研讨会 情景模拟
《市场机会》 《客户关系维护
情景模拟 《商务谈判》
文化活动 企业文化宣贯
从战略地图到学习地图的路径
从战略地图到学习地图的路径企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。
这个根系就是人才，养分就是能力。
所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。
卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。
遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD 的重要方法。
冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。
假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。
但是类似的事情在企业中却比比皆是。
很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。
BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。
BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。
无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：图表：SCTL模型踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。
4M模型：从战略地图到学习地图
4M模型：从战略地图到学习地图4M模型：从战略地图到学习地图米百俵精神是一个日本典故，米百俵在日语中的意思是100袋大米。
日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。
友军送来100袋大米作为慰问，县长并没有把这些米分给手下的武士，而是作为建立国汉学校的启动资金，由此形成了“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即人才培育。
有句英文谚语：一个人永远都修不好漏雨的屋顶。
这个谚语很像中国企业对人才培育的认知：当企业蒸蒸日上的时候，供需矛盾突出，企业不会让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，企业也不会将有限的财力投在培训上，培训预算往往是最先被削减的！未来的组织，最重要的使命是赋能。
学习发展已经不再是可有可无的经营点缀、最先被斩首的费用预算，而是面向未来的关键投资，是发育核心竞争力的重要引擎。
企业经营就像是睡莲，收入和利润都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系。
写到此处，我们就不难理解享誉全球的“平衡计分卡”（BSC）四个层面中的最下一层为什么是“学习与发展”了（其他三个层面是财务、顾客、内部运营）。
因为唯有学习发展才能驱动卓越运营，唯有卓越运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能带来财务回报。
审视一下很多企业的战略规划，我们就会发现对学习发展这一底层的规划思考和资源投入普遍较少。
学习发展是战略的根，而这个根恰恰是一棵棵中国企业大树的脆弱一环。
基于此，我们开发了一套工具：基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，把它挂在CHO或企业大学校长的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几个培训项目，而是源源不断地为企业赋能。
早在2011年，我就在《从培训到学习》一书中，提出了从战略地图到学习地图的4M方法论，这是对BSC模型的致敬，也是BSC在学习发展领域中的深度应用，如图6-5所示。
图6-5 4M模型：从战略地图到学习地图早期我将该模型称为SCL模型（战略（strategy，S）、能力（competence，C）、学习（learning，L））。
凯洛格从战略地图到学习地图教育课件
变革措施
• 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门
• 通过优化业务流程释 放 增长潜能
— 优化订单处理流程 — 实施订单处理信息系 统
• 通过提升组织能力释放 增长潜能
— 大力投入经销商与内 部员工培训
— 筹建企业大学
衍生服务
外部招聘
学习与发展
战略一致
与
变革 学习 发展
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
学习与发展
团队激励
……
……
网络战略
外部咨询
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
区域销售管理
组织能力分解
区域销售管理
关键岗位族
区域销售经理
备件管理
备件管理
备件管理岗位族
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
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2024年战略地图读书笔记_2
2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
从战略地图到学习地图
如何绘制学习地图有句广告词这么说："我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。
"同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是："我是当了经理后才学习当经理的。
"一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。
如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车？？一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
这就是学习地图的关键意义！一、什么是学习地图学习地图，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、研讨会等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。
例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容，使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有相应的学习支持。
从战略地图到学习地图
岗位族能力要求
能力提升方式
学习目标
学习项目
案例一：国内某汽车销售公司（S公司）案例
* 涉及客户数据已作调整
汽车销售公司案例
面临激烈竞争的汽车销售市场，S公司提出了富有挑战性的销售增 长目标
汽车销量
（单位：万辆）
汽车销量计划增长*
* 涉及客户数据已作调整
汽车销售公司案例
围绕着企业战略目标，S公司先后采取了“机构调整”与“流程优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升公司 员工的能力成为了S公司面临的最紧迫任务之一
文化活动 文化活动 行动学习 行动学习 ……
……
企业文化宣贯 企业文化宣贯 《变革管理》 《战略共识营》 ……
汽车销售公司案例
汽车销售公司（S公司）从战略到学习的路线图
战略举措
组织能力
关键岗位族
岗位族能力要求
辅导技巧
加强渠道队伍建设
区域销售管理
区域销售经理
项目管理
有效沟通
采购战略制定
提升备件盈利能力
2）物流外包 ** ** ** **
体育用品公司案例
Step2：绘制组织能力地图（1/2）
市场与销售
品牌传播 渠道拓展 渠道管理
…….
内部员工 产品
产品设计 产品研发 产品开发
…….
供应链
物流 生产管理 质量管理
…….
职能服务
HR、IT等
领导力
战略一致、创新……
文化力
核心价值观、公司历史与文化、品牌理解等
体育用品公司案例
Step5：设计相应学习项目
组织能力
关键岗位族
岗位族能力要求
创新
产品设计
战略地图学习心得
《战略地图》念书心得冲破性功效=描述战略+衡量战略+治理战略“若是你不能衡量，那么你就不能治理；若是你不能描述，那么你就不能衡量。
”这句话是本书的精华所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度超级清楚直观的描述了组织战略，是组织与战略和谐一致；平稳计分卡从每一个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每一个人的日常工作。
如何治理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方式，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。
因此上面的公式咱们能够从头写为：冲破性功效=战略地图+平稳计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清楚的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全部员工能够为同一个一起目标而尽力。
平稳计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层维持纵向、横向和谐一致，最终保证战略治理的和谐一致。
一、财务层面实现长短时间对立力量的战略平稳财务目标的长短时间战略平稳。
这是战略地图在财务层面第一要达到的目标。
卡普兰和诺顿以为，衡量一个战略是不是取得有效执行，要通太长期股东价值来判定，这与传统判定战略执行的标准一致。
可是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增加战略。
生产率战略考虑的是企业短时间财务功效的实现，增加战略那么强调企业长期财务功效的实现。
二、客户层面实现不同化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。
平稳计分卡强调，要想使股东中意，必需使客户中意，要使客户中意，必需了解客户的需求。
企业知足了客户的需求，就意味着为客户制造了价值。
中意的客户是企业生存的全然。
客户维度的衡量指标以客户中意度、客户维持率、客户取得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。
这些指标有着明显的因果衔接，客户的中意度是客户维持率的基础，只有客户中意了才有可能实现客户维持率，而客户维持又比客户取得容易患多，维持一个客户比从头取得一个客户更节省本钱。
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I 前期工作
II 项目实施
III 后续跟进
项目前测
集中培养 主题课程
跨界学习
项目后测
• 根据新的领导 力素质模型进 行360度评估
-战略研讨会 -外部专家分享：标杆企业战略转型 案例 -测评报告解读
-客户导向类公司跨界学习 -创新类公司跨界学习
• 360度评估 • 高管教练
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高层培养目标：战略理解、推动执行、业务知识更新、 领导行为塑造
随着社会经济的发展，以及外资保险公司的大举进入，C集团目前正面临着前所未有的挑 战：虽然组织规模庞大，但相对于其他本保险公司而言，盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度 变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重 ，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围，……。
9
战略转型方向：“一切以客户需求为导向”，转变为一 家以市场和客户为驱动力的公司，而不是一家关注内部 的、以产品和流程为驱动力的企业
• 以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长； • 打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验； • 创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案； • 推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。
“企业大学应该可 以成功地形成一种 愿景、建立一种紧 迫感、制造一个变 革的场景，告知和 教育各种不同类型 的拥护者并成为变 革制造一种动力， 无论变革将是什么 样子。”
4
CEO谈培训
• 培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用 什么方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师 不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织，用方法把 大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一 的思维。 ——中粮集团董事长 宁高宁
的业务重点变化，以及未
来业务重点对组织能力的
要求
关
岗位职责
键
人
典型工作任务
群
岗 位 分 析
• 岗位分析：业务重点和组 织能力变化导致的关键人 群岗位职责和典型任务的 变化
专家
角
小组
色
分析
模
型
知识 • 胜任岗位要求的关键知 识，如数据分析、新产 品知识等
技能 • 胜任岗位要求的关键技 能，如区域市场计划、 顾问式销售等
• 能够在战略目标上达成共识 • 能够深刻理解新业务的机遇与挑战 • 能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实
现目标
战略 整合者
高层
• 理解公司整体战略意图并能向下传达 • 明确分管业务的战略目标与关键业务举措 • 推动关键业务举措的理解与执行
• 能够理解公司整体战略意图 • 能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措 • 能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革
明年再上点啥，头疼……” • ……
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CEO期望的培训
• “我认为培训 人员应该和经理 们一起工作去解 决绩效问题……能 够看到问题是什 么，理解它，并 提供合适的培训 项目或建议方案 去帮助经理和员 工做得更好。”
“绝大多数企业大 学校长/CLO们都生 活一个成本中心的 世界里，他们只是 想着花费多少培训 预算以及如何花出 去。其实，培训不 是费用，而是投 资……他们需要解 答投资回报问题， 为业务增长做出明 确的贡献。”
销售队伍迅速扩大，大批新的经纪人怎么培养？ 多年的市场环境让经纪团队思维趋向于被动等待客户、不主动拓展客户缓
。如何激发绩效不佳员工的工作激情和主动销售意识？
思考与讨论：如何培养新任经纪人和绩效不佳经纪人？
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战略-岗位-能力（S-J-C）
经营业务重点分析
战 核心组织能力分析 略
分
析
• 战略分析：战略转型导致
素质 • 岗位的素质要求，如市 场敏感、横向协作、大 局意识等
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从战略举措出发，剖析经纪人岗位职责的变化
关键战略举措
举措释义
关键职责
销售战略 举措
精准化销售
• 基于市场数据分析与调研，充分发掘客 • 市场数据分析
户的需求，找准定位，不同的省、地区、• 区域市场规划 产品都要有差异化的竞争策略，加强并
项目后测 • 360度评估 • 个人发展计划
/高管教练
行动汇报
按“承诺书”内 容每年评估2次
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中层培养目标：战略理解、业务知识更新、领导行为塑 造、执行中具体问题的解决（分条线）
I 前期工作
II 项目实施
III 后续跟进
项目前测
集中培养 主题课程
行动学习
• 根据新的领导 力素质模型进 行360度评估
提升规划与布局的能力
差异化销售
• 充分挖掘消费者需求规律，掌握竞争 对手品牌策略，分析行业环境，寻找 区隔空间，充分关注区域性、差异化 需求与特点，制定差异化营销策略
• 渠道开发与拓展 • 重要客户关系的建立
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目前，新任经纪人和业绩待提升经纪人存在的问题和需要改变的方向
• 华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人 才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提 升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发 展与企业发展同步协调。 ——华润集团董事长 宋林
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战略转型/落地过程中HR面临的主要问题
战略 执行者
中层
• 理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 制定自己分管部门的具体行动计划 • 推动部门行动计划的理解与执行
• 能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 能够改进业务流程，优化业务与产品策略 • 能够领导和激励部门团队实现新目标
战术 执行者
基层
• 理解所在职能的战略目标与所在部门的行动 计划
2008年版领导力素质模型：
2012年版领导力素质模型：
领跑型 “如果我不去做，我们就不会赢” “如果我们不去做，我们就不会赢”合作
领导
自上而下的贯彻落实
横向思维（跨部门协作） 影响力
专业 导向
精益求精 高品质服务
理解和关注市场 建立长期的信任关系
客户 导向
“领导力和文化是一枚硬币的两面。”
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知识的补充是理解战略和开展新业务的关键
关键战略举措
主要业务策略
管理者所需新业 务知识/技能
客户导向
• 调整组织架构，成立一个以客户为导向的强有力的营销系统 • 从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓越体验
• 从团队文化方面形成客户导向的员工意识
业务创新
• 市场细分，制定差异化产品策略 • 新技术应用
• 创新和拓宽高端客户渠道
资源整合 • 渠道、客户资源共享
销售战略举措的变革转型，对B公司的人员队伍能力提出了更高的挑战，销售团 队必须转变过去靠资源进行营销的格局，从“坐商”变为“行商”，提升客户需求把 握，渠道拓展等专业销售能力，打造一支销售铁军。
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CEO的担忧
多年来，经纪团队主要靠资源靠产品等传统方式进行营销，强调精准化、 差异化的销售变革能否被他们准确认识并有效执行？
保险行业的特征决定，创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下，集团董事长在组织 内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革，变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力， 并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展，对A集团各级领导者提 出了非常高的要求，并且从组织长远发展考虑，当前能够满足这些要求的管理者少之又少，但集 团变革落地又需要大量的人才才能实现。
南 区
北 区
华
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西
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华
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“转型是转方向，决策层和高层决定了方向，转型初期必须达成目标和路径的共识，转 型后期考验的是中层的执行能力。”12转型中各层级管理者 Nhomakorabea角色定位
转型中的角色定位
角色要求重点
战略 决策层
制定者
• 统一目标，明确“我们想去哪里？” • 制定战略路径与关键业务举措 • 负责主要业务目标的达成
• 实施全面业务流程再造，提升运营效率
• 了解什么是客户中 心型组织结构
• 卓越客户服务理念 和方法
• ……
• 市场细分和差异化营销 的方法
• IT技术相关知识 • 高端客户需求特点 • 渠道创新的方法……
• 组织流程优化的内涵和 方法
• 客户资源共享的方法 • ……
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决策层培养目标：思想统一、路径探讨、视野开拓（意 识改变）、领导行为塑造
-高管进行战略解读 -外部专家分享：条线专业内容 -内部案例分享：条线专业内容 -测评报告解读 -领导力课程（根据测评结果找共性 短板）
-在专业促动师帮助下分组分析和解决 实际执行中的业务问题
项目后测 • 360度评估 • 个人发展计划
行动汇报 行动成果汇报
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案例二：战略转型下的专业人才培养
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专业主义，赋能于人
重塑培训体系：从战略地图到学习地图
王玥
凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司 2013年6月
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目录
I. CEO期望的培训 II. 经典案例分析 III. 战略-能力-学习：方法与流程 IV. HR的新角色
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人才培养困境
• 培训效果不直接，高层和业务部门没感觉 • 员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账 • 文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效? • 以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，