苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构
最新苏宁电器内部控制五要素分析研究报告
2.1 内部环境分析
2.1.1 组织架构
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。2006年，苏宁电器对公司的组织架构重新进行了变革。
图2-1 苏宁电器组织架构图
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，被整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
2.1.2 发展战略
发展战略可以为企业找准市场定位，是企业执行层的行动指南，也是内部控制的最高目标。苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的 3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国 30 个一级城市、200 个地级城市和 300 个县级城市，占全国市场份额 10％以上。致力于发展数量
增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！
苏宁电器组织结构
苏宁电器组织结构分析
64103022 徐颖
一、组织结构的重要性
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全
面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设
项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、
售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总
部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：
董事长
(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、
连锁店体系组织架构
连锁店体系组织架构简介
第一节连锁店在体系中的地位与性质
一、连锁店的概念
连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店，在总部的组织领导下，采取共同经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化的经营实现规模经济效益的联合体。
这里所指的连锁店是指苏宁电器连锁集团股份有限公司遍布全国各地市场的直接面向消费者的电器零售商场，是以统一的经营理念、管理模式，统一的VI 系统、销售服务，并且共享苏宁网络平台优势、规模优势的电器零售终端。二、连锁店在体系中的地位
连锁店是苏宁电器连锁的四大终端之一，是苏宁真正意义上的销售与服务工作的开始，因此具有极其重要的意义。如果没有连锁店零售工作的开展，其余三个终端大部分甚至全部的工作就不会产生，并且连锁店的销售业绩以及销售量的大幅波动直接影响影响到物流配送、售后服务的工作开展以及二者的运作成本。
三、连锁店的性质
苏宁电器集团股份有限公司的连锁店从性质上可以分为三种：
一是直营连锁店，是指苏宁电器集团股份有限公司全资拥有的连锁零售商场，苏宁电器集团股份有限公司完全拥有该连锁店的所有资产（包括有形资产和无形资产），连锁店统一由苏宁电器负责经营管理。
二是合资连锁店，是指苏宁电器集团股份有限公司与相关机构或个人合资成立的连锁店，该连锁店试用苏宁电器统一的形象、统一的物流配送和售后服务系统、统一的信息系统、统一的管理理念。该连锁店的利润按预先达成的分配方案在苏宁电器和相关机构或个人之间进行分配。
三是加盟连锁店，加盟连锁店是苏宁电器将社会零散的零售商整合到苏宁的连锁网络之中，享受群体规模优势，实现资源共享的一种连锁店发展模式。苏宁电器集团为连锁加盟客户提供整套的管理模式、操作方法、品牌形象、经营理念，以及使用苏宁统一的物流配送和售后服务系统、信息系统，并共享苏宁规模优势。
(完整版)零售公司组织架构、岗位说明
(完整版)零售公司组织架构、岗位说明
零售公司组织架构、岗位说明
组织架构
我将为你介绍一个典型的零售公司的组织架构，以帮助你更好地了解该行业中不同岗位的职责和层级关系。
高级管理层
高级管理层由公司的高层领导组成，他们负责制定公司的整体战略和目标，以及指导下属部门的工作。
- 首席执行官(CEO)：担负最高领导职责，负责制定和实施公司的战略计划，并与董事会合作监督公司的运营。
- 首席财务官(CFO)：负责管理公司的财务活动、投资决策和财务报告。
- 首席运营官(COO)：负责监督公司的日常运营、供应链管理和生产流程。
- 首席市场营销官(CMO)：负责公司的市场营销策略和销售。
部门经理
部门经理负责管理和领导各个部门的日常工作，并向高级管理
层汇报部门的业绩和问题。以下是一些常见的部门和其对应的经理：
- 人力资源部门经理：负责管理公司的人力资源活动，包括招聘、培训、员工关系和薪资福利。
- 财务部门经理：负责监督公司的财务管理、预算编制和财务
报告。
- 销售部门经理：负责领导销售团队，制定销售策略，并实施
销售计划。
- 采购部门经理：负责采购商品和服务，管理供应商关系，并
确保成本效益。
- 运营部门经理：负责管理公司的运营流程，包括库存管理、
物流和分销。
- 市场营销部门经理：负责市场调研、品牌推广和市场营销活动。
员工
在零售公司中，员工扮演着举足轻重的角色。他们负责执行各个部门的任务，并为公司的顾客提供产品和服务。零售公司的员工可以分为以下几个类别：
- 门店员工：包括售货员、收银员、导购员等，负责为顾客提供产品展示、销售和服务。
苏宁集团组织结构分析
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 8.乐购仕（中国）
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 2.采购总部
采购体系是面对顾客零售的关联度最紧密的 功能组合机构，包括商品规划、采购、对公 销售、会员等各项业务。 采购总部下设有空调、黑电、冰洗、厨卫、 生活电器、通讯、运营商、电脑、数码、OA 办公、百货、日用品、图书、虚拟产品、金 融产品等十五大采销管理中心,及自主产品开 发中心、对公销售管理中心、招商管理中心。
四、层级划分的组织设置及职能（纵向）
• 2.子公司
（1）B类公司：集团连锁网络直接面向消费者从事销售、服务、作业管理的机构。按照子公司 的店面数量与年度销售计划规模,子公司分为B1、B2、B3三类，截至2016年底共53家。
（2）C类公司：按照公司注册,但在实际运作中按照店面定位进行管理的机构，C类公司命名为 营运部，分C1. C2、C3类，截至2016年底共112家C类公司。
二、苏宁组织结构图
• 苏宁电器的组织管理架构体系是矩阵式结构：即横 向以职能划分为6大管理总部，纵向则划分为4大层 级相结合的矩阵型结构；
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化
一、苏宁电器公司的组织结构
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理
中心
集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心
宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心
财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁
财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心
作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营
这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为
苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。管理职能的升级也带来高管职务的升迁。此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
零售公司组织架构及员工编排
零售公司组织架构及员工编排
一、组织架构
零售公司的组织架构决定了公司内部职能部门之间的协作和管理体系。典型的零售公司组织架构包括以下部门：
1. CEO（首席执行官）- CEO是零售公司的最高管理者，负责制定战略方向和决策重要事项。
2. CFO（首席财务官）- CFO负责财务计划和管理，监督公司的财务状况和预算执行情况。
3. COO（首席运营官）- COO主要负责公司的日常运营和业务流程，确保各个部门之间的协调和高效运转。
4. CMO（首席市场官）- CMO专注于市场营销策略和品牌推广，负责拓展公司的市场份额和提高品牌知名度。
5. HR部门- HR部门负责员工招聘、培训和绩效管理等人力资源相关事宜。
6. 采购部门- 采购部门负责商品采购和供应链管理，确保公司有足够的货物供应和良好的供应商关系。
7. 销售部门- 销售部门负责产品销售和客户关系管理，实现销售目标并提供卓越的客户服务。
8. 财务部门- 财务部门负责处理公司的财务事务，包括账务管理、税务申报和收支管理等。
9. IT部门- IT部门负责管理和维护公司的信息技术基础设施，
确保公司的技术系统安全和高效运行。
二、员工编排
零售公司的员工编排是根据不同职能和层级来组织和管理员工。以下是一般的员工编排方式：
1. 高层管理人员- 包括CEO、CFO、COO、CMO等高级管理
岗位，他们负责决策和管理公司整体运营。
2. 部门经理- 每个部门都有一个经理负责领导和管理该部门的
运作，并向高层管理人员汇报工作情况。
3. 员工- 员工是零售公司的基层员工，具体从事销售、客服、
人力资源部组织架构
人力资源部组织架构一、部门组织架构图
人力资源部
部长
招聘专员
2人培训专员
1人
薪酬专员
1人
档案管理
1人
二、人员岗位职责
人力资源部部长岗位说明书
一、岗位标识
岗位名称人力资源部部长岗位编号
所属部门人力资源部定编人数 1 岗位序列管理幅度5人二、工作关系图
直接上级
∙分管副总经理
内部工作关系
∙公司各领导、各部门
本岗位名称
人力资源部部长
直接管理的岗位
∙招聘专员
∙薪酬专员
∙培训专员
∙员工关系专员
外部工作关系
∙人才交流中心
∙人事局
∙劳动和社会保障局
∙相关培训机构
∙相关企业及协会
∙招聘代理机构
三、岗位使命（职责概述）
在分管副总的领导下，根据公司总体发展规划和经营目标，制定公司人力资源管理和开发体系，通过员工招聘、培训、薪酬、调配等过程的控制，挖掘人力资源潜能，最优配置资源，实现员工同企业的双赢目标。
四、工作职责及考核分值（考核人：集团公司绩效考核部）
关键职责职责描述工作成果、工作标准
主要工作职责1、负责人力资源部全面管理工作，有效沟通、协调公
司内、外部各部门、各相关单位关系；
2、负责公司人力资源部指导、监督、检查、管理工作，
确保公司人力资源管理工作顺利进行；
3、负责公司人力资源管理方针、政策、制度和公司行
政组织机构设置、部门工作职责、部门人员编制与
内设机构、岗位工作标准和职务说明书的制定、实
施、改善、修订；
4、根据公司发展规划，制定人力资源招聘、调配、培
训开发计划并组织实施；
5、根据公司发展总目标，有效分解部门工作目标，制
定切实可行的人力资源部工作计划并定期总结；
6、根据公司实际发展情况，完成公司人力资源管理制
亚马逊等知名电子商务公司 组织架构 20120401
6、京东商城 组织架构
……………………………………………………
7、当当网 组织架构
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P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10
厦
昆
天
京 中 心
京 中 心
州 中 心
州 中 心
都 中 心
汉 中 心
阳 中 心
安 中 心
门 中 心
明 中 心
津 中 心
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张勇 天猫 总裁
吴泳铭 一淘 总裁
王坚 阿里云计
总裁
王帅 中国雅虎 总经理
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苏宁电器
组织架构：
总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。
地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”
分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。
二、运行模式：
1.采购销售模块
（1）采购商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。
（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数
数字化转型对企业组织架构的优化与升级
数字化转型对企业组织架构的优化与升级
随着信息技术的迅猛发展，数字化转型已成为现代企业不可忽视的趋势。数字化转型在企业内部不仅涉及流程和技术的升级，更直接影响了组织架构的优化和调整。本文将探讨数字化转型对企业组织架构的影响，以及如何通过优化和升级组织架构来适应数字化转型的挑战。
一、数字化转型对企业组织架构的影响
数字化转型打破了传统行业的边界，引发了全新的商业模式和竞争方式。无论是制造业、零售业还是金融业等传统行业，都需要面对信息技术的冲击，以提高效率、降低成本并开拓新的市场。在数字化转型背景下，企业组织架构面临以下几方面的挑战和变化：
1. 拓宽沟通渠道：传统的垂直、等级式组织结构面对数字化转型的挑战显得力不从心。在数字化时代，企业需要建立更开放、灵活的组织架构，通过拓宽沟通渠道，促进信息共享和团队协作。
2. 强化数据驱动：数字化转型带来了海量的数据，企业需要重视数据的收集、分析和利用。在组织架构层面，企业需要引入数据分析师和数据科学家等新角色，以帮助企业做出更科学、可靠的决策。
3. 提升组织灵活性：传统组织架构常常存在冗余和僵化的问题，无法有效回应市场变化。数字化转型要求企业具备更高的灵活性和快速响应能力，因此需要优化和调整组织架构，打破部门间的壁垒，形成跨部门协作和项目驱动的工作模式。二、优化组织架构的关键措施
数字化转型对企业组织架构的影响不仅是挑战，同时也是机遇。通过优化和升级组织架构，企业可以更好地适应数字化转型的需求，提高竞争力。以下是一些关键的措施和方法：
1. 扁平化管理：传统的等级管理系统会导致信息传递缓慢、决策效率低下。扁平化管理体系可以减少管理层级，让更多的决策权下放到基层，加速决策和执行的效率。
苏宁组织架构
苏宁科技 集团
苏宁体育 集团
苏宁小店 集团
通讯 电脑办公
极物
体育零售 百货 影城
线上超市公司 家乐福公司 红孩子公司
开放平台公司 平台运营公司
猫宁公司 B2B公司 视频公司 用户体验中心
黑电 空调 冰洗 汽车 厨卫家装 中央集成 生活电器 智能终端
行政总部
人力资源管理 中心
监察法务中心
A3类大区
子公司
B1类大区
B2类大区 运营总部
B3类大区
wenku.baidu.com终端
连锁店
配送中心
售后服务中心
客户服务中心
苏宁易购集团
总裁办
开发总部
财务
行政
人力资源
品牌中心
公共事物
法务
苏宁国际 集团
消费电子 集团
时尚百货 集团
快消集团
零售云集 团
苏宁易购 平台运营
集团
家电集团
苏宁物流 集团
省级（管理店） 子公司
省级（管理店） 子公司
子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
地级
（管理店） 子公司
零售企业组织架构
零售企业组织架构
【零售企业组织架构】
一、引言
本文档旨在详细介绍零售企业的组织架构，包括各个部门、职责和关系等内容。通过该组织架构，零售企业可以合理分工、高效协作，提升企业运营效率。
二、总体架构
⒈零售企业总部
⑴行政部门
●人力资源部
●财务部
●法务部
⑵运营部门
●采购部
●物流部
●仓储部
⑶销售部门
●销售二部
●客户服务部⒉生产基地
⑴采购部门
⑵生产部门
⑶质检部门
⑷仓储部门
三、各部门职责
⒈行政部门
⑴人力资源部
●招聘和录用
●员工培训
●绩效考核
●薪酬管理
⑵财务部
●财务报表编制
●成本控制
●资金管理
⑶法务部
●法律事务处理
●合同管理
●知识产权保护
●诉讼和仲裁事务处理⒉运营部门
⑴采购部
●供应商管理
●采购计划制定
●价格谈判
●采购合同管理
⑵物流部
●运输计划制定
●运输工具调度
●仓库协调管理
●运输成本控制
⑶仓储部
●货物入库管理
●货物出库管理
●库存管理
●仓库设备维护
⒊销售部门
⑴销售一部
●客户拜访
●销售目标制定
●销售业绩评估
⑵销售二部
●销售渠道管理
●销售推广活动策划
●销售数据分析
⑶客户服务部
●客户投诉处理
●售后服务支持
●客户关系管理
四、法律名词及注释
⒈招聘和录用：指企业进行人员招聘，并进行面试、考核、录
用等环节。
⒉员工培训：指对新员工和在职员工进行培训，提升其技能和
知识水平。
⒊绩效考核：指对员工的工作表现进行评估，以确定其绩效水平。
⒋薪酬管理：指对员工的工资、奖金等薪酬进行管理和发放。
⒌预算管理：指对企业的财务预算进行制定和执行的管理活动。
⒍成本控制：指对企业生产和经营成本进行控制，以提高企业
盈利能力。
⒎资金管理：指对企业资金的筹集、配置和使用进行管理。
苏宁电器成功原因探析
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本
苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。
电器企业组织架构及部门职责说明
负责人等事项。
8、审定确立、修改、废除公司的基本管理制度.
9、负责对公司运营的监督管理。
（二）总经办
1、向董事会负责。
2、组织拟定公司中、长期发展规划计划报董事会审议，经董事会审批后负责部
署实施.
3、组织组织企业发展战略规划的拟订、年度经营计划、总结的编制等工作.
6、负责公司相关产品价格及资源的审核与规划，有效分析公司投入产出能力,为公司规模与盈利的平衡提供决策支持;
7、建立与完善内部风险控制体系,同时加强审核与稽查力度，为公司资产及整体运营提供安全良好的经营环境；
8、充分发挥税务筹划职能，合法有效的使用国家相关税务政策，不断提高整体税务筹划能力；
9、负责本部门环境因素、危险源识别、评价和运行控制,配合相关体系工作的实施与推进。
9、气的正常运作,负责公司各部门水、电的使用情况统计。
10、负责制定部门培训计划，并组织实施,落实班组、车间的生产技能、安全
教育培训。
11、负责本部门环境因素、危险源识别、评价和运行控制，配合相关体系工作
的实施与推进。
（五）研发中心：
1.参与新产品开发的可行性论证，负责产品立项，参与产品开发设计工作的实施。
13、负责工会、女工委员会的基层建设;收集、提交员工建议，以及生活福利的管理工作。
连锁超市组织架构
连锁超市组织架构
随着现代生活的快节奏和人们对购物的便利性需求增加，连锁超市
作为一种常见的零售模式，逐渐在城市中蓬勃发展。连锁超市之所以
能够高效、稳定地运营，离不开一个科学合理的组织架构。本文将从
总部层面、区域层面和店面层面三个层次，对连锁超市的组织架构进
行阐述。
一、总部层面
总部作为连锁超市的战略决策层和管理执行层，在连锁超市组织架
构中起到至关重要的作用。总部部门的职责涉及到超市的整体规划、
运营策略、市场推广等方面。
1. 总经理办公室：总经理办公室是各个职能部门的核心，负责协调
和管理总部的各项工作。总经理作为最高决策者，负责制定企业的发
展战略和方针。
2. 人力资源部：人力资源部门负责员工的招聘、培训、考核、绩效
评估等。同时，他们也负责制定员工薪资、福利、晋升等政策。
3. 财务部：财务部门负责超市财务的管理和统计，包括资金的管理、财务报表的编制和审计等。他们也负责超市的成本控制和利润分析。
4. 采购部：采购部门负责与供应商的联系、商品的选购和价格的谈判。他们与各个部门紧密合作，确保超市能够提供多样化且价廉的商品。
5. 销售与市场部：销售与市场部门负责超市的销售业绩和市场推广。他们研究市场趋势，制定销售策略，并开展广告宣传和促销活动。
二、区域层面
为了更好地管理连锁超市的分布范围较大的区域，通常会设立区域
层面的机构，负责各个区域超市的运营和管理。
1. 区域经理：区域经理负责管理和监督所辖区域内的超市运营。他
们的主要工作包括指导店面的销售团队、协调各个店面之间的资源共享，确保区域内每家超市的运营顺利。
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一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。2001年被评为“中国最具影响力企业”。在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：
1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度
为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则
1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。部门在各自权限范围内对人员需求的确定、应聘者资格及面试审核应客观公正，作到唯才是举，在确认符合岗位任职要求及苏宁用人原则等基本条件的情况下方允许进人，不得擅自招聘或试用。未经集团人力资源部同意，各部门严禁私自进人或试用。
4、招聘原则：
（1）公开招聘、公平竞争、全面考核、择优录用；
（2）任人唯贤，唯才是举，量才适用；
（3）对空缺岗位人员补充，实行先内后外的原则；
（4）录用人员必须符合以下条件：
*人品端正，具有良好的职业道德素养
*事业心强，勤奋敬业，忠于职守
*具备本岗位所需的专业知识和业务能力
*具备一定的培养潜质
*具备团队协作意识和沟通协调能力
（5）有以下情形之一者不得录用：
*有犯罪前科或有吸毒史者
*过去经历中有劣迹者
*频繁跳槽者
来自竞争对手且拟定级别为部长级以上者，谨慎使用。
5、在招聘人员时，原则上男女性别比例保持在8：2，且年龄控制在23岁以上。（二）招聘程序
1、需求申请及审批：
集团各部门、子公司须提前一周以书面形式提出人员需求申请并填写需求申请表，经集团相关中心审核（审批）后，报集团人力资源部审批。
部门补员需根据集团人力资源部核定的五定表、工作说明书，提供包括缺员岗位规范、岗位名称，缺编人数、岗位职责、工作内容，增员人数，任职条件等具体内容的需求报告；部门增编或新增岗位的需提供新增工作内容，新增日常工作量分析，增编或新增岗位名称，
增编人数，任职条件等内容的详细报告。增编增岗需求应报集团总裁审批。
附招聘申请条件：
（1）部门人员编制未满，因工作量大确需增员的；
（2）部门员工发生内部调动、外部流动或结构性调整，出现人员缺编需要补员的；
（3）部门工作量或职责范围扩大，需要增加人员编制的；
部门人员需求报告经中心、子公司负责人确认，人力资源部招聘管理组会同组织管理组根据定岗定编原则对增员申请进行审核，确需招聘的岗位报人力资源部经理审核后方可列入正式招聘计划。
组织管理员对于新增岗位应会同增员部门负责人编制岗位工作说明书。
子公司招聘方案须经集团人力资源部审批后方可进行招聘。
2、制定招聘计划
人力资源部根据审批后的增员需求、岗位要求确定合理的招聘计划，首先在集团内部招聘，利用内部人才库和员工调动程序进行内部调剂；对于内部无法调剂的，向社会公开招聘。招聘方式可以利用苏宁集团后备人才库、人才招聘会、报刊广告、猎头公司、网络招聘等多种形式。招聘计划及费用预算需经财务管理中心负责人及集团人力资源部经理审批同意，招聘费用在5000元及以上的招聘活动须报集团总裁审批同意。
子公司招聘计划的拟定由人力资源负责人负责，招聘计划需报集团人力资源部审批后方可实施。
3、招聘文案：
招聘计划审批后需要制作招聘文案。招聘文案要求“不落俗套、风格清新、立意高远、针对需求、整个文案要充分体现苏宁的企业文化理念及用人原则”。
4、实施招聘：
a)集团人才库：对于需求人员应先在集团内部和后备人才库中筛选，确无合适
人选的方可对外招聘。
b)人才招聘会：对于基层员工和中基层管理人员主要采用人才招聘会进行招聘。
招聘程序：由集团人力资源部统一进行招聘，人力资源部须提前一周携带企
业营业执照复本、招聘简章、招聘登记本至人才市场办理进场手续；并通知
市场管理部制作招聘展板；招聘会前负责将招聘展板送至人才市场布展。
子公司参加人才招聘会需先将招聘计划报集团人力资源部审批后方可执行。
c)报刊广告：报刊广告适合于新公司筹建期大规模的人员招聘。招聘程序：首
先由集团人力资源部制定出包括广告刊登的报刊种类、刊登时间、招聘内容、
版式、费用等内容的招聘计划书，经总裁审批后交市场管理部制作广告稿并
预订版面；人力资源部需携带招聘登记本及招聘广告稿至各级人才市场办理
人才招聘审批手续；广告稿经人力资源部经理、总裁审批后方可刊登。