问题分析PPT
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项目 何 人
1.应该由谁做？ 2.谁在做? 3.最好由谁做? 4.另外谁可以做? 5.另外应该由谁做? 6.是否有了缺点? 1.谁应做什 ? 2.现在正在做什么? 3.最好做什 ? 4.另外应该做什么? 5.另外有什么可以做? 6.是否有了缺点? 1.应该在哪里做? 2.现在在哪里做? 3.最好在哪里做? 4.另外哪里可以 ? 5.另外应该在哪里做? 6.哪里有了缺点? 1.应该什么时候做? 2.什么时候在做? 3.最好什么时候做? 4.另外什么时候可以做? 5.另外什么时候应该做? 6.时间上有无缺点? 1.为什么由他做? 2.为什 ? 3.为什么在那里做? 4.为什么那样做? 5.为什么那个时候做? 6.想法有无 ? 1.应该如何做? 2.如何在做? 3.最好如何做? 4.其他是否可以使用该方法? 5.有无其他方法可以做? 6.方法上有无缺点?
Team No. Name:
.
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Date.
写下十五个达成主题之对策构想
Signature:
.
KJ法是：照实地抓住看来无法归纳的多样事实， KJ法是：照实地抓住看来无法归纳的多样事实，然后将其结构 法是 式地加以组织起来，从而发掘出一些新意义的“创造的技巧” 式地加以组织起来，从而发掘出一些新意义的“创造的技巧”
问题解决基本能力的育成
达成体验
观赏——培育人 才的正确评价
领导统御的 体验获得
鱼骨图（ ）～问题分析 鱼骨图（1）～问题分析
鱼骨图（ ）～封策建议 鱼骨图（2）～封策建议
Priority Analysis ～S.U.G
Problem Description Seriousness Urgency Growth Score Rank
所谓创造是将本来异质性的东西 联结为有意义的东西，并赋予秩序 以往的书齐科学、实验科学、不具有野外科学之照实地 抓住复杂，有个性的事实且有意义地加以统合之明确的方 法（发想法） ——可以说是名人专家的高超技艺
纸片化开拓“异质之统合” 的道路 情报的剪裁是创造活动的 第一步 包含各种意思和内容,本身恰好 具有一整体的情报,如原封不动是 很难与其他情报统合
用剪刀加以剪裁
纸片化是尊重个性的 出发点
在具有某一统一的整体之中， 单位情报，常被忽视、忘却
单位情报、解除束缚、容易 做自由的结合
借着将单位情报书写在纸片 上，一一慎重处置
KJ法将凡人天才化 借着纸片化，一则避免头脑过度的负担， 一则可以不勉强、不浪费地加以统合 天才的灵感，是因为在他的 头脑里来进行KJ法
主题：
向上司提出问题
与唱片公司 与人合作的 合作,可借用 但不知有无 方式,不能节 他们的新人 适合人选? 省预算 做宣传 效果可能恰 新春产品展 得其反,有无 招考歌手,举 示会应如何 其他可行办 行演唱会? 布置? 法? 以“捲起春 用花布置整 以春为主题, 季第一阵风 个会场,参观 强调它的清 ”为演唱会 者皆送花种 新感 主题
一周的行程表
星期四接待 经办人与课 长级人物推 动签约 星期三与上 司商量，联 络经办人 星期二拜访 采购负责人 星期五斟酌 合约，视情 况决定接待 内容 .签一笔大宗 合约 .欣赏美术展 览 星期一联络 加藤铁工厂 采购负责人 星期六务必 达成协定， 求上司支援 星期天好好 休息,去看画 展 本栏保留(于 行程有所更 动时使用)
缺点希望列表
探讨主题: No. 缺点(偏差现象) 希望(期望基准)
6、潜在问题分析
1） SWOT 分析 2） 风险管理 3） 权变计划方案
检核表（checklist) 检核表（
主题: NO. 检核项目（check item) ok 出现状况之原因说明/Next Step
现场问题发现之检核表（1）～５Ｗ１Ｈ 现场问题发现之检核表（ ）～５
图 KJ法在企业里的活用领域 KJ法在企业里的活用领域
从混沌之中看清问题本质，明白说出新的构想
正确的研究 与预测
参与计划环境的创造 沟通（Communication) 的圆滑化
TOP、Down 上、下 Bottom up下、上的 沟通和联系
横、斜的沟通 联系
市场研究
技术预测
集思广益的会议营运 事业计划
SWOT分析表 SWOT分析表
Alternatives Strength Weakness Opportunity Threat
KNOW--WHEN KJ法本质
•临床诊断 •爱智科学（关心、智慧） •群策群力 •上课 8——16小时 •练习实作 1——4周 •在面对重要、困难度高之问题 时使用KJ法
个人之应用
*生涯规划 *自我改善 *思考训练 *时间管理 *写作演讲 *一页管理
表B：K.J.法正向思考对策列表 K.J.法正向思考对策列表
在异质的统合之 点上是相同的 加乘效果是组织的秘密 资料的综合化方法 亦通用于二人以上 人数之协力技术
整体的力量，比个人 力量之总和还大
KJ法产生 加乘效果
将“资料”这个变 数置换为“人”
产生与任何人均不 相同的异质东西 加乘效果 4个条件 同时具有与个人 目的共通的目的 使个人的目的与共 通目的相一致 为达成共通的目的 每人都尽力而为 互相以坚强的信赖 关系结合起来 卓越的领导统御，是能 在各个成员所能注意的 程度之上，看透成员真 心所期望的东西，并持 其团体螦隐藏之使命， 漂亮地表现出来的力量
3）有强烈意识的人才会对问题敏锐 有强烈意识的人才会对问题敏锐 *问题意识 *目的意识 *责任意识
*目的区分 —品质
—时效 —成本 —利润 —安全 —形象
2、如何面对问题四步骤？ 如何面对问题四步骤？
1） 2） 3） 4） Step1 问题之发现（Problem Step2 问题之分析（Problem Step3 问题之解决（Problem Finding) Analysis) Solving)
二回合 R1判断 R2对策
KNOW--WHO 思想起源
个人—团体 假设—事实 冲突—合作 理性—感性 事前—事后 原因—结果 经验届——思考界 现场中——办公室
(1)团队 •部门内(同质工作) •跨部门(异质工作) •跨公司(供应商与客户) (2)个人
KNOW--WHERE 企业内应用
*研究发展（新产品）*事业经营计划 *行销广告企划 *TQM运作 *人力资源管理 *服务品质改善 *建立团队合作 *教育训练
KJ法是：照其原来的个性， KJ法是：照其原来的个性，抓住多 法是 数人之各种心声与独特风格， 数人之各种心声与独特风格，毫无 遗漏地统合， 遗漏地统合，产生出相当的加乘效 果之“组织化的技法” 果之“组织化的技法”。
KJ法的过程是 组织化的过程
KJ法与团队工作 原理上相同 如何将零散的资 料加以整理统合 如何将零散的众人 智慧加以整理统合
向变化挑战的 真正的组织化 去迈进之路
动机研究 未来展望的创造 与企业目标的设定 战略消息 的拟定
真正领导者的培育
正确的经 营诊断 事业上的特 质与问题点 的明朗化 管理上的特 质与问题点 的明朗化 研究发展 的效率化 研究开发需 要的明确化和 主题的设定 研究开发 构想计划 的设定
各种改善 的效率化 改善需要的 改善构 明确化和主 想的拟 题的设定 定 现状的把握与 问题点的追求
６、综合互相有关的卡片类组，合成中类卡片并附上标题，标题要 领则与前项所述小类卡片相同。 ７、现在问题在于卡片类组间的关系，所以应先仔细阅读各卡片类 的标题，了解卡片类与类之间的关系，以便设定逻辑上最恰当 的安排。 ８、互有关系的中类卡片整理为大类卡片，并附加标题。标题要领 同于前项，经过以上的过程，最初模糊不清的意见或事实，亦 可整理成一个互有关系的体系。 ９、将卡片类间的关系以图表示。 １０、卡片间的关系用文字来说明，将整理过的事实或意见以文字 说明。
Step4 潜在问题分析（Potential Problem Analysis;PPA)
3、发现问题之方法
1） 脑力激荡法（负向思考） 2） 缺点希望列举法 3） 比对标准法 4） 5W1H法 5） 检核表法（checklist) 6） 询问对的问题（ask right question) 7） 曼陀罗法（Mandal) 8） K.J.法
KJ法系统架构图 KJ法系统架构图
KNOW--WHY KJ法目的
•解决复杂难分问题 •激发团队合作动力 •自我发展突破瓶颈
wenku.baidu.comKNOW--WHAT
*个人脑力激荡 *团队经验交流 *分析评估决策 *表达能力训练 *唱歌书画创作 *机智问答讨论 *小组竞赛奖励 *KJ图形思考
KNOW--HOW
六回合
R1问题探讨 R2现状把握 R3本质追求 R4构想计划 R5具体对策 R6步骤展开 四步骤 S1填写标签 S2类分标签 S3绘制图表 S4解释图表
Ｋ.J.法简介 J.法简介
１、设定主题，主题需具体。 ２、每人就主题将自己的想法或资料以一项一张写在卡片上，最 好简单明了。 ３、写好的卡片随便放在桌上，让与会人员仔细地阅读。
４、内容类似的卡片集中一起，且附加标题。重新阅读集中在同一 类的卡片内容，如发现内容不相同，应抽出来改编入其他类。
５、每一类卡片应附加足以表示卡片内容的标题。标题内容不可太 抽象仅摘要部分，应利用简洁短句具体的表达卡片内容。
ok
回应行动
何 物
何 处
何 时
何 故
如 何
现场问题发现之检核表（２）～现场的三缺点 现场问题发现之检核表（ ）～现场的三缺点
项目
人员是否不适当? 技能是否不适当? 方法是否不适当? 时间是否不适当?
ok
回应行动
不 适 当
设备是否不适当? 工具是否不适当? 材料是否不适当? 生产量是否不适当? 库存量是否不适当? 场地十分不适当? 想法是否不适当? 人员是否不均? 技能是否不均? 方法是否不均? 时间是否不均? 设备是否不均?
问题分析
问题分析
1、认识问题 、
1）问题是什么？ 问题是什么？ 问题是什么 *问题就是当现况（事实）与目标（期望） 之间有差距，且必须解决的事情 2）表象与本质 表象与本质 *问题的表象——不是问题的问题 *问题的本质——真正的问题核心 4）问题分类 问题分类 *时间区分 —救火类问题
—发现类问题 —预测类问题
不 均
工具是否不均? 材料是否不均? 生产量是否不均? 库存量是否不均? 场地是否不均? 想法是否不均? 人员是否浪费? 技能是否浪费? 方法是否浪费? 时间是否浪费? 设备是否浪费?
浪 费
工具是否浪费? 材料是否浪费? 生产量是否浪费? 库存量是否浪费? 场地是否浪费? 想法是否浪费?
曼陀罗（Ｍandal)用表 （Ｍandal) 曼陀罗（Ｍandal)用表
4、分析问题之方法
1） 四象限分析法 2） 因果分析法（鱼骨图法） 3） 流程解析法 4） 连问5个为什么（ask 5 why) 5） 优先性分析（S.U.G法) 6） 心智图法（Mind Map)
5、解决问题之方法
1） 创意思考(正向脑力激荡法) 2） K.J.法——团队解决法 3） 订定目标需求（criteria～musts&wants) 4） 目的手段法 5） K.T.法——决策分析 6） 提出多元行动方案 7） 评估行动方案 8） 发展行动计划（Action Plan)
1.应该由谁做？ 2.谁在做? 3.最好由谁做? 4.另外谁可以做? 5.另外应该由谁做? 6.是否有了缺点? 1.谁应做什 ? 2.现在正在做什么? 3.最好做什 ? 4.另外应该做什么? 5.另外有什么可以做? 6.是否有了缺点? 1.应该在哪里做? 2.现在在哪里做? 3.最好在哪里做? 4.另外哪里可以 ? 5.另外应该在哪里做? 6.哪里有了缺点? 1.应该什么时候做? 2.什么时候在做? 3.最好什么时候做? 4.另外什么时候可以做? 5.另外什么时候应该做? 6.时间上有无缺点? 1.为什么由他做? 2.为什 ? 3.为什么在那里做? 4.为什么那样做? 5.为什么那个时候做? 6.想法有无 ? 1.应该如何做? 2.如何在做? 3.最好如何做? 4.其他是否可以使用该方法? 5.有无其他方法可以做? 6.方法上有无缺点?
Team No. Name:
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NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Date.
写下十五个达成主题之对策构想
Signature:
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KJ法是：照实地抓住看来无法归纳的多样事实， KJ法是：照实地抓住看来无法归纳的多样事实，然后将其结构 法是 式地加以组织起来，从而发掘出一些新意义的“创造的技巧” 式地加以组织起来，从而发掘出一些新意义的“创造的技巧”
问题解决基本能力的育成
达成体验
观赏——培育人 才的正确评价
领导统御的 体验获得
鱼骨图（ ）～问题分析 鱼骨图（1）～问题分析
鱼骨图（ ）～封策建议 鱼骨图（2）～封策建议
Priority Analysis ～S.U.G
Problem Description Seriousness Urgency Growth Score Rank
所谓创造是将本来异质性的东西 联结为有意义的东西，并赋予秩序 以往的书齐科学、实验科学、不具有野外科学之照实地 抓住复杂，有个性的事实且有意义地加以统合之明确的方 法（发想法） ——可以说是名人专家的高超技艺
纸片化开拓“异质之统合” 的道路 情报的剪裁是创造活动的 第一步 包含各种意思和内容,本身恰好 具有一整体的情报,如原封不动是 很难与其他情报统合
用剪刀加以剪裁
纸片化是尊重个性的 出发点
在具有某一统一的整体之中， 单位情报，常被忽视、忘却
单位情报、解除束缚、容易 做自由的结合
借着将单位情报书写在纸片 上，一一慎重处置
KJ法将凡人天才化 借着纸片化，一则避免头脑过度的负担， 一则可以不勉强、不浪费地加以统合 天才的灵感，是因为在他的 头脑里来进行KJ法
主题：
向上司提出问题
与唱片公司 与人合作的 合作,可借用 但不知有无 方式,不能节 他们的新人 适合人选? 省预算 做宣传 效果可能恰 新春产品展 得其反,有无 招考歌手,举 示会应如何 其他可行办 行演唱会? 布置? 法? 以“捲起春 用花布置整 以春为主题, 季第一阵风 个会场,参观 强调它的清 ”为演唱会 者皆送花种 新感 主题
一周的行程表
星期四接待 经办人与课 长级人物推 动签约 星期三与上 司商量，联 络经办人 星期二拜访 采购负责人 星期五斟酌 合约，视情 况决定接待 内容 .签一笔大宗 合约 .欣赏美术展 览 星期一联络 加藤铁工厂 采购负责人 星期六务必 达成协定， 求上司支援 星期天好好 休息,去看画 展 本栏保留(于 行程有所更 动时使用)
缺点希望列表
探讨主题: No. 缺点(偏差现象) 希望(期望基准)
6、潜在问题分析
1） SWOT 分析 2） 风险管理 3） 权变计划方案
检核表（checklist) 检核表（
主题: NO. 检核项目（check item) ok 出现状况之原因说明/Next Step
现场问题发现之检核表（1）～５Ｗ１Ｈ 现场问题发现之检核表（ ）～５
图 KJ法在企业里的活用领域 KJ法在企业里的活用领域
从混沌之中看清问题本质，明白说出新的构想
正确的研究 与预测
参与计划环境的创造 沟通（Communication) 的圆滑化
TOP、Down 上、下 Bottom up下、上的 沟通和联系
横、斜的沟通 联系
市场研究
技术预测
集思广益的会议营运 事业计划
SWOT分析表 SWOT分析表
Alternatives Strength Weakness Opportunity Threat
KNOW--WHEN KJ法本质
•临床诊断 •爱智科学（关心、智慧） •群策群力 •上课 8——16小时 •练习实作 1——4周 •在面对重要、困难度高之问题 时使用KJ法
个人之应用
*生涯规划 *自我改善 *思考训练 *时间管理 *写作演讲 *一页管理
表B：K.J.法正向思考对策列表 K.J.法正向思考对策列表
在异质的统合之 点上是相同的 加乘效果是组织的秘密 资料的综合化方法 亦通用于二人以上 人数之协力技术
整体的力量，比个人 力量之总和还大
KJ法产生 加乘效果
将“资料”这个变 数置换为“人”
产生与任何人均不 相同的异质东西 加乘效果 4个条件 同时具有与个人 目的共通的目的 使个人的目的与共 通目的相一致 为达成共通的目的 每人都尽力而为 互相以坚强的信赖 关系结合起来 卓越的领导统御，是能 在各个成员所能注意的 程度之上，看透成员真 心所期望的东西，并持 其团体螦隐藏之使命， 漂亮地表现出来的力量
3）有强烈意识的人才会对问题敏锐 有强烈意识的人才会对问题敏锐 *问题意识 *目的意识 *责任意识
*目的区分 —品质
—时效 —成本 —利润 —安全 —形象
2、如何面对问题四步骤？ 如何面对问题四步骤？
1） 2） 3） 4） Step1 问题之发现（Problem Step2 问题之分析（Problem Step3 问题之解决（Problem Finding) Analysis) Solving)
二回合 R1判断 R2对策
KNOW--WHO 思想起源
个人—团体 假设—事实 冲突—合作 理性—感性 事前—事后 原因—结果 经验届——思考界 现场中——办公室
(1)团队 •部门内(同质工作) •跨部门(异质工作) •跨公司(供应商与客户) (2)个人
KNOW--WHERE 企业内应用
*研究发展（新产品）*事业经营计划 *行销广告企划 *TQM运作 *人力资源管理 *服务品质改善 *建立团队合作 *教育训练
KJ法是：照其原来的个性， KJ法是：照其原来的个性，抓住多 法是 数人之各种心声与独特风格， 数人之各种心声与独特风格，毫无 遗漏地统合， 遗漏地统合，产生出相当的加乘效 果之“组织化的技法” 果之“组织化的技法”。
KJ法的过程是 组织化的过程
KJ法与团队工作 原理上相同 如何将零散的资 料加以整理统合 如何将零散的众人 智慧加以整理统合
向变化挑战的 真正的组织化 去迈进之路
动机研究 未来展望的创造 与企业目标的设定 战略消息 的拟定
真正领导者的培育
正确的经 营诊断 事业上的特 质与问题点 的明朗化 管理上的特 质与问题点 的明朗化 研究发展 的效率化 研究开发需 要的明确化和 主题的设定 研究开发 构想计划 的设定
各种改善 的效率化 改善需要的 改善构 明确化和主 想的拟 题的设定 定 现状的把握与 问题点的追求
６、综合互相有关的卡片类组，合成中类卡片并附上标题，标题要 领则与前项所述小类卡片相同。 ７、现在问题在于卡片类组间的关系，所以应先仔细阅读各卡片类 的标题，了解卡片类与类之间的关系，以便设定逻辑上最恰当 的安排。 ８、互有关系的中类卡片整理为大类卡片，并附加标题。标题要领 同于前项，经过以上的过程，最初模糊不清的意见或事实，亦 可整理成一个互有关系的体系。 ９、将卡片类间的关系以图表示。 １０、卡片间的关系用文字来说明，将整理过的事实或意见以文字 说明。
Step4 潜在问题分析（Potential Problem Analysis;PPA)
3、发现问题之方法
1） 脑力激荡法（负向思考） 2） 缺点希望列举法 3） 比对标准法 4） 5W1H法 5） 检核表法（checklist) 6） 询问对的问题（ask right question) 7） 曼陀罗法（Mandal) 8） K.J.法
KJ法系统架构图 KJ法系统架构图
KNOW--WHY KJ法目的
•解决复杂难分问题 •激发团队合作动力 •自我发展突破瓶颈
wenku.baidu.comKNOW--WHAT
*个人脑力激荡 *团队经验交流 *分析评估决策 *表达能力训练 *唱歌书画创作 *机智问答讨论 *小组竞赛奖励 *KJ图形思考
KNOW--HOW
六回合
R1问题探讨 R2现状把握 R3本质追求 R4构想计划 R5具体对策 R6步骤展开 四步骤 S1填写标签 S2类分标签 S3绘制图表 S4解释图表
Ｋ.J.法简介 J.法简介
１、设定主题，主题需具体。 ２、每人就主题将自己的想法或资料以一项一张写在卡片上，最 好简单明了。 ３、写好的卡片随便放在桌上，让与会人员仔细地阅读。
４、内容类似的卡片集中一起，且附加标题。重新阅读集中在同一 类的卡片内容，如发现内容不相同，应抽出来改编入其他类。
５、每一类卡片应附加足以表示卡片内容的标题。标题内容不可太 抽象仅摘要部分，应利用简洁短句具体的表达卡片内容。
ok
回应行动
何 物
何 处
何 时
何 故
如 何
现场问题发现之检核表（２）～现场的三缺点 现场问题发现之检核表（ ）～现场的三缺点
项目
人员是否不适当? 技能是否不适当? 方法是否不适当? 时间是否不适当?
ok
回应行动
不 适 当
设备是否不适当? 工具是否不适当? 材料是否不适当? 生产量是否不适当? 库存量是否不适当? 场地十分不适当? 想法是否不适当? 人员是否不均? 技能是否不均? 方法是否不均? 时间是否不均? 设备是否不均?
问题分析
问题分析
1、认识问题 、
1）问题是什么？ 问题是什么？ 问题是什么 *问题就是当现况（事实）与目标（期望） 之间有差距，且必须解决的事情 2）表象与本质 表象与本质 *问题的表象——不是问题的问题 *问题的本质——真正的问题核心 4）问题分类 问题分类 *时间区分 —救火类问题
—发现类问题 —预测类问题
不 均
工具是否不均? 材料是否不均? 生产量是否不均? 库存量是否不均? 场地是否不均? 想法是否不均? 人员是否浪费? 技能是否浪费? 方法是否浪费? 时间是否浪费? 设备是否浪费?
浪 费
工具是否浪费? 材料是否浪费? 生产量是否浪费? 库存量是否浪费? 场地是否浪费? 想法是否浪费?
曼陀罗（Ｍandal)用表 （Ｍandal) 曼陀罗（Ｍandal)用表
4、分析问题之方法
1） 四象限分析法 2） 因果分析法（鱼骨图法） 3） 流程解析法 4） 连问5个为什么（ask 5 why) 5） 优先性分析（S.U.G法) 6） 心智图法（Mind Map)
5、解决问题之方法
1） 创意思考(正向脑力激荡法) 2） K.J.法——团队解决法 3） 订定目标需求（criteria～musts&wants) 4） 目的手段法 5） K.T.法——决策分析 6） 提出多元行动方案 7） 评估行动方案 8） 发展行动计划（Action Plan)