罗宾斯《组织行为学》【教材精讲】(沟 通)【圣才出品】
罗宾斯《组织行为学》【教材精讲】(权力与政治)【圣才出品】
第十三章权力与政治13.1 本章要点■比较领导和权力■比较权力的五种基础■识别九种权术及其使用条件■性骚扰与权力滥用之间的关联■区分正当的和不正当的政治行为■确定政治行为的原因和结果■应用印象管理技巧■判断某种政治行为是否有道德■指出文化如何影响人们对政治行为的使用和感知13.2 重难点导学一、权力的定义权力是指A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力。
一个人可以拥有权力，但不运用权力；它是一种能力或潜力。
权力的最重要方面也许表现为它是关于依赖性的函数。
B对A的依赖性越大，那么在他们的关系中，A的权力就越大。
此外，依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A 控制的备选方案的重要性。
只有当某个人控制了你渴望获得的事物时，他才对你拥有权力。
二、领导与权力的比较领导者把权力作为实现群体目标的一种手段。
（1）权力不要求目标的兼容性，只需要依赖性。
相反，领导则要求领导者和被领导者双方的目标存在某种程度的一致性。
（2）影响的方向不同，领导侧重于对下属的影响。
它尽可能忽略横向影响和自下而上的影响。
权力则不然。
（3）在绝大多数情况下，对领导的研究强调领导风格，并试图回答这样的问题：一位领导者应该为下属提供多大支持？他应当与下属分享多少决策权？与此相反，对权力的研究聚焦于人们为获得服从而使用的权术。
权力的实施者并不局限于个体。
三、权力的基础1．正式权力正式权力基于个体在组织中的职位。
它可以来自惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。
（1）强制权力强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极后果的惧怕。
它依赖于使用或威胁使用以下手段：①体罚；②通过限制行动而产生的挫折感；③通过限制基本的生理需求或安全需求而施加的控制。
（2）奖赏权力人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来好处。
如果某个人能够给人们带来他们认为有价值的奖赏，那么他就对他们拥有奖赏权力。
奖赏可以是金钱方面的，也可以是非金钱方面的。
（3）法定权力在正式的群体和组织中，获取一种或多种权力基础的最常见途径很可能就是通过法定权力。
罗宾斯《组织行为学》(第16版)的笔记和课后习题(含考研真题)详解-第四章至第六章【圣才出品】
第4章情绪与心境4.1复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：情绪和心境是什么★★★1．情感、情绪和心境的区别与联系（见表4-1）表4-1情感、情绪和心境的区别与联系2．对情绪的研究（1）许多研究者曾试图把众多情绪限定在一个更基础的情绪集合中，但也有研究者认为，分出基本的情绪毫无意义。
（2）心理学家试图通过研究面部表情来识别基本的情绪，但却发现这一过程相当困难。
（3）心理学家和哲学家永远不可能在基本的情绪集合方面达成一致，甚至在是否存在基本情绪这样的问题上也无法达成一致。
（4）许多研究人员都认同以下六种基本且普遍的情绪——愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。
在这一系列的情绪中，两种情绪越是邻近，就越有可能被混淆。
3．情绪的作用（1）对理性思考很重要。
（2）反映对周围世界的认知。
（3）道德判断更多受情绪而不是认知的影响，但通常我们的观点与此相反，尤其是当这些判断与群体成员相一致时。
考点二：情绪劳动★★★★情绪劳动是指员工在工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪。
与情绪劳动有关的概念，见表4-2。
表4-2与情绪劳动有关的概念考点三：情感事件理论（见表4-3）★★★★★表4-3情感事件理论考点四：情绪智力★★★★情绪智力是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力。
1．情绪智力的支持意见（1）直觉吸引力。
（2）情绪智力可以预测重要的指标。
（3）情绪智力有生物基础。
2．情绪智力的反对意见（1）定义有争议。
（2）无法测量。
（3）情绪智力只是换了种说法的人格。
考点五：情绪调节★★★★1．情绪调节是指在情绪低落的时候试图让自己振作起来，或者在愤怒的时候努力使自己平静下来。
情绪调节背后的中心思想是识别并调整所感受到的情绪。
情绪管理能力是预测某些工作绩效和组织公民行为的强有力的指标。
2．情绪调节技巧（1）重新评价认知承认而不是压抑我们对不同情况的情绪反应，并在事件发生后重新对其评估。
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(领 导)【圣才出品】
十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书第十二章 领 导12.1 复习笔记【知识框架】十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书领 导什么是领导领导的含义【重点难点归纳】一、领导概述1．领导的含义领导是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。
2．领导和管理之间的差异（1）管理主要是应对复杂性；领导主要是应对变化。
（2）并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。
二、特质理论领导特质理论强调的是个人品质和特征。
1．大五人格（1）外倾性：外倾性是有效领导者的最重要特质。
外倾性与领导者出现的相关程度要高于外倾性与领导者效果的相关程度。
（2）责任心和开放性：与领导呈强相关关系，但其显著程度弱于外倾性。
（3）随和性和情绪稳定性：与领导的相关度不高。
优秀的领导者存在某些共同的重要特质。
其中一个原因是责任心和外倾性与领导者的自我效能呈正相关关系，这在很大程度上解释了下属对领导者绩效的评估中的差异。
2．情绪智力（EI）情绪智力对有效领导重要的原因是，情绪智力的一个核心成分是移情。
3．最新研究发现的结论（1）特质可以预测领导；（2）特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是真正地区分有效和无效的领导者。
三、行为理论通过培训可以成为领导者，领导者的行为可以分为结构维度和关怀维度。
1．俄亥俄州立大学的领导行为理论（1）结构维度，指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
它包括对工作、工作关系和目标进行组织。
结构维度得分高的领导者会为本群体的成员安排特定的工作任务；期望成员达到具体的绩效标准；强调在最后期限之前完成任务。
（2）关怀维度，指一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。
关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有下属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。
2．密歇根大学的调查研究中心进行的领导研究（1）员工导向的领导者：强调人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异。
罗宾斯《组织行为学》【教材精讲】(动机：从概念到应用)【圣才出品】
第八章动机：从概念到应用8.1 本章要点■描述工作特征模型，并评价它通过改变工作环境来激励员工的方法■工作再设计的各种主要方法■识别三种工作安排选择方案，并说明它们如何激励员工■员工参与方案如何激励员工■各种不同的浮动工资方案如何增强员工动机■灵活的福利如何将福利转化为动机■内部奖励的激励作用8.2 重难点导学一、通过工作设计进行激励：工作特征模型工作设计（job design）方面的研究表明，工作要素被组织的方式会提高或降低员工的努力程度，而且研究还指出了这些要素是什么。
1．工作特征模型工作特征模型指出，任何工作都可以用下列五个核心工作维度来描述：（1）技能多样性。
指一份工作要求员工使用各种技能和才干来完成各种不同活动的程度。
（2）任务完整性。
指一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度。
（3）任务重要性。
指一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度。
（4）工作自主性。
指一份工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。
（5）反馈。
指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息。
图8-1描述了工作特征模型，注意前三个维度（技能多样性、任务完整性、任务重要性）如何组合在一起从而产生有意义的工作。
如果员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结果负有责任；如果给员工的工作提供及时反馈，员工就会了解自己的工作效果如何。
图8-1 工作特征模型一项工作中所具备的三种关键的心理状态越多，则员工的积极性、工作绩效、满意度就越高，员工的缺勤率和离职可能性就越低。
把核心工作维度归并在一起，可得出一个预测指数，即激励潜能分数（motivating potential score，MPS），其计算方法为：如果某项工作在激励潜能上得分高，那么这一模型就可以预测到，员工的工作动机、工作绩效和工作满意度都会受到积极影响，同时缺勤率和流动率也会下降。
罗宾斯《组织行为学》教材精讲-第13~18章【圣才出品】
第十三章权力与政治13.1 本章要点■比较领导和权力■比较权力的五种基础■识别九种权术及其使用条件■性骚扰与权力滥用之间的关联■区分正当的和不正当的政治行为■确定政治行为的原因和结果■应用印象管理技巧■判断某种政治行为是否有道德■指出文化如何影响人们对政治行为的使用和感知13.2 重难点导学一、权力的定义权力是指A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力。
一个人可以拥有权力，但不运用权力；它是一种能力或潜力。
权力的最重要方面也许表现为它是关于依赖性的函数。
B对A的依赖性越大，那么在他们的关系中，A的权力就越大。
此外，依赖性取决于B认为总共有多少备选方案以及A 控制的备选方案的重要性。
只有当某个人控制了你渴望获得的事物时，他才对你拥有权力。
二、领导与权力的比较领导者把权力作为实现群体目标的一种手段。
（1）权力不要求目标的兼容性，只需要依赖性。
相反，领导则要求领导者和被领导者双方的目标存在某种程度的一致性。
（2）影响的方向不同，领导侧重于对下属的影响。
它尽可能忽略横向影响和自下而上的影响。
权力则不然。
（3）在绝大多数情况下，对领导的研究强调领导风格，并试图回答这样的问题：一位领导者应该为下属提供多大支持？他应当与下属分享多少决策权？与此相反，对权力的研究聚焦于人们为获得服从而使用的权术。
权力的实施者并不局限于个体。
三、权力的基础1．正式权力正式权力基于个体在组织中的职位。
它可以来自惩罚或奖赏的能力，或者来自正式职权。
（1）强制权力强制权力依赖于人们对不服从命令会导致的消极后果的惧怕。
它依赖于使用或威胁使用以下手段：①体罚；②通过限制行动而产生的挫折感；③通过限制基本的生理需求或安全需求而施加的控制。
（2）奖赏权力人们之所以服从奖赏权力是因为它能给他们带来好处。
如果某个人能够给人们带来他们认为有价值的奖赏，那么他就对他们拥有奖赏权力。
奖赏可以是金钱方面的，也可以是非金钱方面的。
（3）法定权力在正式的群体和组织中，获取一种或多种权力基础的最常见途径很可能就是通过法定权力。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学(完整版)
➢学习 ★ 学习 学习的三个理论 ★ 操作性行为
➢经典条件反射理论 ★ 条件反射的学习
➢行为塑造
★ 行为塑造 行为塑造的方法
★积极强化、 ★消极强化、 ★惩罚、 ★忽视 强化程序 ★连续强化、 ★固定时距 、 ★可变时距 、 ★固定比例 、 ★可变比例
➢行为校正
五个步骤
了解： 体质能力 能力——工作的匹配 组织中的一些具体应用
一是先天性因素，包括遗传基因和胎儿 期因母体内环境影响所造成的个体特征；
二是后天环境因素，包括家庭影响、学校教 育和社会历史文化的作用等；
三是个人的主观努力。
喜欢数学、物理和 化学等学科
喜欢语言、历史、 人文地理等学科
在语言流畅性及读、写、 拼等方面均占优势
很聪明 很笨 视知觉 听觉 能力 能力
男性 女性
传统的管理
人力资源管理
沟通
社会交往
第二章
个体行为的基础
※ 学习目标（3课时） 掌握：
能力 传记特点 学习 行为塑造
能力
能力： 项 任个 务体 的能 可够 能成 性功 。完
成 工 作 中 各
实际能力 潜在能力
从事那些心 理活动所需 要的能力。
心理
体质
总体能力
能力
能力
能力——工作的匹配
传记特点
的身份出现
创业者
从组织和环境中寻找 机会，推动能够带来
变革的方案
决
混乱处理者
策
角
色
资源分配者
当组织面临重大的、 意外的混乱时，负 责采取正确的行动
作出ห้องสมุดไป่ตู้批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中 代表组织行使责任
罗宾斯《组织行为学》(第12版)课后习题详解沟 通【圣才出品】
第11章沟通11.1中文答案详解一、复习题1．指出沟通在群体或组织内的各种功能，请分别举例说明。
答：在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。
（1）控制。
沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。
员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。
例如，员工要首先与直接主管沟通工作方面的不满和报怨；要按照工作说明书工作；要遵守公司的政策法规等。
通过沟通可以实现这种控制功能。
另外，非正式沟通也控制着行为。
例如，当群体中的某个人工作十分努力并使其他成员相形见绌时，周围人会通过非正式沟通控制该成员的行为。
（2）激励。
沟通通过以下途径来激励员工：明确告诉员工应该做什么、如何来做、没有达到标准时应如何改进工作。
目标设置理论和强化理论中也可以看到这一点，具体目标的设置、对实现目标过程的反馈、对理想行为的强化这些过程都激发了员工的动机，而这些过程又都需要沟通。
（3）情绪表达。
对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。
因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社会需要。
（4）信息提供。
例如，通过沟通传递资料为个体和群体提供了决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。
2．对比编码和解码过程。
答：（1）编码是信息发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。
被编码的信息受到4个条件影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。
译码则恰恰与之相反，是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。
译码与编码相同，接受者同样受到自己的技能、态度、知识和社会—文化系统的限制。
（2）完美的管理沟通应该是传送者的管理信息A经过编码与译码两个过程后，形成的管理信息B与信息A完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。
对称的前提条件是管理沟通双方拥有相同或类似的背景、经验，及相同或类似的代码系统。
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(组织文化)【圣才出品】
第十六章组织文化16.1 复习笔记【知识框架】定义组织文化【重点难点归纳】一、什么是组织文化1．定义组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。
其主要特征有：（1）创新与冒险。
员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。
（2）关注细节。
员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。
（3）结果导向。
管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
（4）员工导向。
管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
（5）团队导向。
工作活动在多大程度上围绕团队而不是个体进行组织。
（6）进取心。
组织成员的进取心和竞争性如何。
（7）稳定性。
组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。
2．组织文化是描述性概念组织文化是描述性概念，它把组织文化与工作满意度区分开来。
对组织文化的研究致力于测量员工如何看待本组织；工作满意度测量的是员工对组织的要求、薪酬体系等方面的感受。
3．主文化与亚文化很多大型组织中都存在一种主文化和众多亚文化。
（1）主文化：体现的是组织中绝大多数成员所认可和共享的核心价值观。
一个组织的文化是指组织的主文化，正是这种主文化使组织具有自己独特的个性。
（2）亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情况或经历。
这些成员往往来自同一个部门或地方。
4．强文化与弱文化（1）如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化是强文化；如果看法普遍不同，那么这种文化是弱文化。
（2）在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。
强文化会对员工行为产生巨大影响，因为这种高度的认同感会在组织内部创造一种浓厚的行为控制氛围。
（3）强文化能够降低员工离职率，因为组织成员与组织的立场保持高度的统一，它造就了凝聚力、忠诚和组织承诺，降低了员工离开组织的可能性。
罗宾斯《组织行为学》教材精讲-第7~12章【圣才出品】
第七章基本的动机概念7.1 本章要点■动机的三个关键要素■早期的动机理论及其适用性■将自我决定理论的预测应用于内部和外部奖励■比较目标设置理论和目标管理■比较强化理论和目标设置理论■解释组织公平如何改进公平理论■应用期望理论的基本原则来激励员工■比较当代的动机理论■说明动机理论如何受到文化的限制7.2 重难点导学一、界定动机动机（motivation）是一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。
动机的三个关键要素是：强度、方向和持续性。
强度指的是个体试图付出多大的努力。
但是，高强度不一定会带来令人满意的工作业绩，除非这种努力指向有利于组织的方向。
努力需要指向有利于组织的方向；持续性测量的是个体的努力可能维持多长时间。
二、早期的动机理论1．需求层次理论最著名的动机理论----马斯洛的需求层次理论认为，每个人内心都存在五种需求层次，分别是：（1）生理需求。
包括觅食、饮水、栖身、性和其他身体需求。
（2）安全需求。
包括保护自己免受生理和情绪伤害的需求。
（3）社会需求。
包括爱、归属、接纳和友谊。
（4）尊重需求。
内部尊重因素，如自尊、自主和成就感；外部尊重因素，如地位、认可和关注。
（5）自我实现需求。
使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。
尽管没有一种需求会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上获得满足，就不再具有激励作用。
如图7-1所示，需求是逐级上升的。
当一种需求基本上得到满足后，就不再有激励作用，下一层需求就会成为主导需求。
所以，如果想激励某个人，根据马斯洛的需求理论，就需要了解他目前处于哪个需求层次，然后重点满足这个层次的需求或者更高层次的需求。
图7-1 马斯洛的需求层次马斯洛把五种需求分为高级和低级两个级别。
生理需求和安全需求称为较低级的需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求称为较高级的需求。
较高级的需求是个体的内在（内心）满足，较低级的需求则主要是个体的外在满足（例如通过报酬、任期等内容）。
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】第Ⅳ篇组织系统第16章组织结构的基础16.1 中文答案详解一、复习题1．为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？答：工作专门化是指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步，每一个个体完成其中一个步骤。
其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
工作专门化并非提高生产率的不竭之源，原因是：在某些工作领域，由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，这些因素在很大程度上抵消了它带来的经济优势。
这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，才可以提高劳动生产率。
因此，通过让员工从事不同的工作，允许他们从事完整的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式，会大大提高他们的产出和工作满意度，所以工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。
2．管理层可以采取哪些方式进行部门化？答：部门化是指对工作单元进行合并的基础。
管理层可采取五种方式进行部门化，具体如下：（1）根据职能划分部门，其适用于所有类型的组织。
例如，一家制造业的管理者通过把工程、财会、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂；一家医院拥有的职能部门可能包括研究部、护理部和财务部等。
（2）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。
例如，宝洁公司就是这样组织它的产品线的。
每一项主要的产品（例如，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿、纸尿裤和ChArmin 纸类卫生用品）都由一位高层经营者管辖，他对该产品的全球活动承担所有责任。
（3）根据地域进行划分。
例如，就营销工作来说，可以根据地域分为东、西、南、北四个分区，实行分片负责。
（4）根据过程进行部门化。
例如，假设你到一家州立机动车辆管理办公室去办理驾驶执照，在得到驾照之前，你可能要去好几个部门。
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解 (情绪与心境)【圣才出品】
第4章情绪与心境4.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：情绪和心境是什么★★★1．情感、情绪和心境的区别与联系（见表4-1）表4-1 情感、情绪和心境的区别与联系2．对情绪的研究（1）许多研究者曾试图把众多情绪限定在一个更基础的情绪集合中，但也有研究者认为，分出基本的情绪毫无意义。
（2）心理学家试图通过研究面部表情来识别基本的情绪，但却发现这一过程相当困难。
（3）心理学家和哲学家永远不可能在基本的情绪集合方面达成一致，甚至在是否存在基本情绪这样的问题上也无法达成一致。
（4）许多研究人员都认同以下六种基本且普遍的情绪——愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。
在这一系列的情绪中，两种情绪越是邻近，就越有可能被混淆。
3．情绪的作用（1）对理性思考很重要。
（2）反映对周围世界的认知。
（3）道德判断更多受情绪而不是认知的影响，但通常我们的观点与此相反，尤其是当这些判断与群体成员相一致时。
考点二：情绪劳动★★★★情绪劳动是指员工在工作过程中与人交往时表现出符合组织要求的情绪。
与情绪劳动有关的概念，见表4-2。
表4-2 与情绪劳动有关的概念考点三：情感事件理论（见表4-3）★★★★★表4-3 情感事件理论考点四：情绪智力★★★★情绪智力是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力。
1．情绪智力的支持意见（1）直觉吸引力。
（2）情绪智力可以预测重要的指标。
（3）情绪智力有生物基础。
2．情绪智力的反对意见（1）定义有争议。
（2）无法测量。
（3）情绪智力只是换了种说法的人格。
考点五：情绪调节★★★★1．情绪调节是指在情绪低落的时候试图让自己振作起来，或者在愤怒的时候努力使自己平静下来。
情绪调节背后的中心思想是识别并调整所感受到的情绪。
情绪管理能力是预测某些工作绩效和组织公民行为的强有力的指标。
2．情绪调节技巧（1）重新评价认知承认而不是压抑我们对不同情况的情绪反应，并在事件发生后重新对其评估。
罗宾斯《组织行为学》【教材精讲】(领 导)【圣才出品】
第十二章领导12.1 本章要点■比较领导与管理■领导特质理论■行为理论的核心成分和主要局限■领导权变理论■比较魅力型领导和变革型领导■定义诚信领导，并解释有效的领导者为何在道德和信任方面以身作则■描述导师制对理解领导的作用■有效领导面临的挑战■评估魅力型领导和变革型领导是否可以推广到不同文化中12.2 重难点导学一、什么是领导领导是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。
领导和管理之间的差异：（1）管理主要是应对复杂性。
优秀的管理者通过制定正式的计划、设计严谨的组织结构以及监督这些计划的实施情况，实现秩序和一致性。
相反，领导主要是应对变化。
领导者通过提出未来愿景以确定前进方向；然后，他们把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景。
（2）并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。
群体的领导者可以通过外部的正式任命产生，也可以从群体内部自发产生。
二、特质理论领导特质理论强调的是个人品质和特征。
（1）大五人格：①外倾性。
外倾性与领导者的出现的相关程度要高于外倾性与领导者的效果的相关程度。
②责任心和开放性，与领导呈强相关关系。
③随和性和情绪稳定性，与领导的相关度不高。
（2）情绪智力（EI）情绪智力对有效领导很重要。
情绪智力的一个核心成分是移情。
善于移情的领导者可以觉察到他人的需求，倾听下属所说的话（及弦外之音），并且能够读懂他人的反应。
（3）最新研究发现的结论①特质可以预测领导；②特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是真正地区分有效和无效的领导者。
三、行为理论（1）俄亥俄州立大学的领导行为理论①结构维度，指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
它包括对工作、工作关系和目标进行组织。
结构维度得分高的领导者会“为本群体的成员安排特定的工作任务”，“期望成员达到具体的绩效标准”，并且“强调在最后期限之前完成任务”。
②关怀维度，指一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。
罗宾斯《组织行为学》(第16版)的笔记和课后习题(含考研真题)详解-第十章至第十二章【圣才出品】
第10章理解工作团队10.1复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：为什么团队如此普及★团队在当代如此盛行的原因：（1）团队可以更好的利用员工才能。
（2）团队结构灵活，反应迅速，可以更好的适应多变的环境。
（3）团队具有激励作用。
考点二：群体与团队的差异★★团队与群体的比较如表10-1所示。
表10-1工作群体与工作团队的比较考点三：团队的类型★★★1．问题解决团队（1）组成：问题解决型团队一般由同部门的5～12名员工组成。
（2）成员职责：针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议。
（3）缺点：团队对成员提出的建议没有单方面实施的权利，同时不能调动员工积极参与决策和全身心投入工作。
2．自我管理型团队（1）组成：通常由10～15人组成，他们从事息息相关的工作。
（2）职责范围包括：①计划和安排工作日程。
②给各成员分配工作任务。
③制定一线的工作决策。
④对出现的问题采取措施。
⑤与供应商和顾客打交道。
⑥自主挑选队员以及让队员相互进行绩效评估。
（3）缺点：自我管理型团队通常不能很好地处理冲突，缺勤率和离职率有时会更高。
3．跨职能团队（1）组成：由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成。
（2）优点：能够使不同领域的员工交流信息，激发他们采用新办法解决问题，并使他们齐心协力完成复杂的项目。
（3）缺点：在初期要耗费许多时间。
4．虚拟团队（1）组成：利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队。
（2）缺点：成员间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响，有的成员会觉得受到孤立。
（3）为了使虚拟团队更加有效，管理者需要确保：①成员之间建立信任；②密切监控团队的工作进展；③在组织内宣传团队的努力和成果。
5．多团队系统多团队系统是指集合两个或两个以上的独立团队来共同完成一个更高级别的目标。
换句话说，多团队系统是一个“团队组成的团队”。
需要注意的是，能使传统的小型团队有效的因素，不一定适用于多团队系统，甚至会对多团队的表现产生不利影响。
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谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
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1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
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历：
学习
感谢下载
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学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
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经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
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确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
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指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
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组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解 (领 导)【圣才出品】
第12章领导12.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：什么是领导★★1．领导的含义领导是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。
2．领导和管理之间的差异（1）管理者和领导者不是同一个概念。
（2）仅因组织提供的正式权利而成为的管理者，并不能保证他们可以实施有效的领导。
（3）那些非正式任命的领导者影响力常常与正式影响力同等重要，甚至更为重要。
考点二：特质理论★★★领导特质理论强调的是个人品质和特征，探寻能够把领导者与非领导者区分开来的人格、社交、生理或智力方面的属性。
1．大五人格框架与领导力（见表12-1）表12-1 大五人格框架与领导力2．情绪智力①情绪智力概念的拥护者认为如果没有情绪智力，一个人即使有良好的分析能力与精彩的创意，也难以成为一名出色的领导。
②同理心是情绪智力的一个核心成分，同理心强的领导者更容易影响其追随者的感受。
考点三：行为理论★★★领导行为理论（behavioral theories of leadership）表明我们可以把人们培养成领导者。
1．俄亥俄州立大学的研究该研究根据员工对领导者行为的描述确定了领导者行为的两个维度（见表12-2）。
表12-2 领导者的行为的两个维度2．密歇根大学的研究该研究寻求与绩效有关的领导者行为特征，也发现了两个行为维度：员工导向和生产导向，前者与关怀维度相似，后者与结构维度相似。
（1）员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异。
（2）生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，重点关注完成本群体的工作任务。
考点四：权变理论★★★★四种分离情境变量的方法：费德勒模型、情境理论、路径一目标理论以及领导者一参与模型。
1．费德勒模型有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。
（1）确定领导风格通过最难共事者问卷（LPC）用以测量个体的领导风格，LPC得分高则为关系导向型，得分低则为任务导向型。
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(态度与工作满意度)【圣才出品】
第三章 态度与工作满意度3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、态度态度是指关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。
态度具有复杂性。
1．态度的构成（1）态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
①认知成分。
认知成分是对事物方式的一种描述或信念。
它为情感成分奠定了基础。
态度与工作满意度②情感成分。
情感成分是态度中的情绪或感受部分，情感能够导致行为结果。
③行为成分。
行为成分是指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
（2）态度的三个组成部分的相互关系态度的三个组成部分的相互关系如图3-1所示。
图3-1 态度的组成部分若一名员工没有获得他期望中的晋升，而他的同事获得了这次机会。
可以从三个组成部分来看该雇员对主管的态度：该雇员认为他应该获得这次晋升机会（认知），他非常讨厌他的主管（情感），他正在寻找一份新工作（行为）。
虽然一般认为认知导致了情感，而情感又导致了行为，但是，这些组成部分通常很难进行区分。
在组织中态度很重要，因为它会影响工作行为。
2．态度总是决定行为吗？有关态度的早期研究假定，态度作为原因影响到行为，人们所持有的态度决定了他们所做的事。
20世纪60年代末，利昂·费斯廷格提出行为决定态度。
（1）认知失调认知失调是指个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。
人们在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性。
他们或者改变态度或行为，或者使自相矛盾更合理化。
（2）调节变量态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。
①重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自已所看重的个体或群体的认同；②容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为；③当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异；④如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，态度和行为之间的关系很可能更显著。
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解 (组织的多元化)【圣才出品】
第2章组织的多元化2.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：多元化★1．美国劳动力的人口统计学特征如今，劳动力的多元化已经成为永久性转变，这意味着组织需要把多元化管理作为它们政策和实践的核心。
但性别、种族和民族群体之间的薪酬差异仍然存在。
劳动力老龄化始终是人力资源管理者关注最多的问题。
2．多元化的层次（1）表层多元化年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况等人口统计因素主要反映了表层多元化，而非想法和感觉，这会导致员工通过刻板印象和假设来感知彼此。
（2）深层多元化随着人们相互了解的加深，会知道彼此之间更多重要的特（如人格和价值观），这些内容为深层多元化。
3．歧视歧视从辨别和区分的角度来说，是指注意到事物之间的差异，这本身不是坏事。
当我们谈论歧视的时候，指的是我们的行为被人们的刻板印象所影响。
歧视的形式有：歧视性的政策和做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排序、言行粗鲁。
考点二：传记特征★1．年龄年龄与工作绩效之间的关系日益受到重视，年龄对绩效的影响主要表现在以下几点：（1）雇主认为年长员工具备许多优良品质，但缺乏灵活性，对新技术有抵触情绪。
（2）人们年龄越大，就越不愿意离开现有的工作岗位。
（3）年龄与缺勤之间存在负相关。
（4）年龄和工作任务绩效并不相关，老员工更有可能表现出公民行为。
（5）年龄与工作满意度之间的关系尚未有定论。
（6）抵制年龄歧视也许有利于提高组织的绩效水平。
2．性别在有关性别的争论中，最有争议的问题是女性能否把工作做得和男性一样好。
很多研究表明男女在工作能力上并没有显著差距。
但在现实生活中，性别角色仍然会影响我们的认知。
性别歧视对个体得影响表现在薪酬差异和因为“怀孕偏见”而导致的职业发展机会的限制。
减少性别歧视会对组织的整体业绩起到提升作用。
3．种族和族群种族是指人们用于识别和认同自己的生物遗传因素；族群则是另一套文化特点，它经常会与种族部分重叠。
他们与雇佣结果的关系表现为以下几点：（1）在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事，但这样的差异并不是始终存在，特别是当采用高度结构化的决策方法时。
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(组织结构的基础)【圣才出品】
第十五章组织结构的基础15.1 复习笔记【知识框架】工作专门化【重点难点归纳】一、什么是组织结构组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。
管理者设计组织结构时，必须考虑以下六个关键要素：1．工作专门化工作专门化又称劳动分工，是指把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位的程度。
工作专门化的实质是把工作分解成若干步骤，每一个体只完成其中一个步骤。
其核心是每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
（1）工作专门化的优点①减少变动工作任务所花费的时间。
②挑选并培训员工从事重复性的具体工作相对比较容易，成本也较低。
③通过鼓励特别的发明和设备改进，工作专门化可以提高工作效果和效率。
（2）工作专门化的缺点由于工作专门化而产生的“不经济”因素（表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高离职率等）超过了它带来的经济优势。
这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高劳动生产率。
（3）大多数管理者认识到工作专门化在某些类型的工作中可以提供经济性，以及使用过度所带来的问题。
2．部门化部门化是对工作岗位进行组合的基础。
部门化的依据有：（1）依据所从事的职能进行部门化。
主要优势：把同类专业人员集中在一起，由此提高了工作效率。
（2）根据组织提供的产品或服务类型来进行部门化。
主要优势：增强了对绩效所需承担的责任。
（3）根据地域进行部门化。
（4）针对流程进行部门化，这种方法适用于服务和产品需要分步骤进行的活动。
（5）依据顾客的类型进行部门化。
（6）跨职能团队。
跨职能团队为严格的职能部门化提供越来越明显的补充。
随着工作内容日益复杂和所需技能日趋多样化，管理者已经将注意力转向跨职能团队。
3．指挥链指挥链是指一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线。
（1）职权：管理岗位所固有的发布命令并且使下属遵从命令的权力，人们预计这种命令会被遵从和执行。
为了促进相互之间的协作，每个管理岗位在指挥链中都有自己的位置。
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第十一章沟通
11.1 本章要点
■沟通的主要功能
■沟通过程、正式沟通和非正式沟通
■比较下行沟通、上行沟通与横向沟通
■比较口头沟通、书面沟通和非语言沟通
■比较正式沟通网络和小道消息
■电子沟通的优点和挑战
■为什么渠道丰富度是选择沟通渠道的基础
■有效沟通的常见障碍
■如何克服跨文化沟通中可能存在的问题
11.2 重难点导学
一、沟通的功能
沟通包括两个方面的含义：意义的传递与理解。
在群体或组织中，沟通有四种主要功能：（1）控制
沟通可以控制员工的行为，员工必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则，例如，当员工被要求遵守工作说明书时，沟通就是在行使控制功能。
另外，非正式沟通也能控制行为.
（2）激励
通过明确告诉员工必须做什么，他们表现得如何，当没有达到标准时应如何改进工作，沟通可以激励员工。
（3）情绪表达
群体内的沟通是员工表达自己的失落感和满足感的一种重要机制。
沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并可以满足员工的社会需求。
（4）信息
沟通可以为决策提供帮助。
它通过传递数据和资料来帮助形成和评估各种备选方案，从而提供个体和群体制定决策时所需的信息。
这四种功能无轻重之分。
要想有效发挥作用，群体需要对其成员维持某种形式的控制，激励他们，为他们提供情绪表达方式，并制定各种决策。
沟通的过程如图11-1所示。
包括八大关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音和反馈。
图11-1 沟通过程模型
沟通的具体过程：
（1）发送者把头脑中的想法进行编码从而生成信息，信息实际上是发送者进行编码后产生的一种物理产品。
（2）渠道是传送信息的媒介。
它由发送者进行选择，以确定是使用正式渠道还是非正式渠道。
正式渠道由组织建立，它传递与员工的工作活动有关的信息。
其他形式的信息，例如个人信息或社交信息，在组织中通过非正式渠道传递，这些非正式渠道是自发形成的，是个体选择的结果。
（3）接受者是信息指向的客体。
接受者必须首先将接收到的符号转化为可以理解的形式。
这个步骤就是对信息的解码。
噪音代表那些能使信息失真的沟通障碍。
（4）沟通过程的最后一环是反馈回路。
反馈是对信息传送是否成功以及传送的信息是否符合原本意图进行的核实。
它被用来确定信息是否被正确理解。
三、沟通的方向
沟通的方向可以是垂直的，也可以是水平的。
垂直方向可以进一步划分为上行方向和下行方向。
1．下行沟通
在群体或组织中，从一个层级向另一个更低层级进行的沟通称为下行沟通。
当群体的领导者和管理者向群体成员分配目标、提供工作指导、解释规章制度、指出需要注意的问题以及提供工作绩效反馈时，使用的都是下行沟通。
下行沟通应注意的问题：
（1）进行下行沟通时，管理者必须对决策的原因做出解释；
（2）下行沟通是单向性的。
管理者会将信息告知员工，应征求他们的建议和看法。
2．上行沟通
上行沟通是指群体或组织中流向更高层级的沟通。
进行有效的上行沟通应采取的方法：
（1）可以设法减少使上司分心的因素；
（2）以标题而不是段落来与上司沟通；
（3）用切实可行的内容支持自己的标题；
（4）准备一份议程，以确保上司给予的关注是值得的。
3．横向沟通
横向沟通是指同一工作群体的成员之间、不同工作群体但同一层级的员工之间、同一层级的管理者之间，或任何等级相同的人员之间的沟通。
横向沟通的特点包括：
（1）横向沟通能够节省时间和促进协调。
如果所有沟通都严格遵循正式的垂直结构，则会阻碍信息传递的效率和精确性。
在管理层知情和支持的情况下进行的横向沟通是有益的。
（2）但在下列情况中，横向沟通会导致恶性冲突：当正式的垂直渠道被破坏时；当成员绕过或避开自己的直接领导而擅自行事时；当上司发现下属在自己不知情的情况下已经制
定决策或采取行动时。
四、人际沟通
群体成员之间传递信息的三种方法：口头沟通、书面沟通和非语言沟通。
1．口头沟通（最主要的信息传递方式）
常见的口头沟通包括演说、正式的一对一讨论、群体讨论、非正式的小道消息。
口头传递的优缺点包括：
（1）口头沟通的优点在于快速传递和快速反馈。
（2）当信息必须经过多人传递时，信息失真的潜在可能性很大。
2．书面沟通
书面沟通包括备忘录、信件、传真、电子邮件、即时通讯、组织内部发行的期刊、布告栏中的通告，以及其他任何通过书面文字或符号来传递信息的手段。
（1）书面沟通的优点
①它有形而且可以核实；②书面沟通更有可能显得严谨、逻辑性强并且条理清楚。
（2）书面沟通的缺点
①耗费时间；②缺乏反馈。
3．非言语沟通
非语言沟通包括肢体动作、说话的语调或对某个（些）用词的强调、面部表情，以及发送者和接受者之间的身体距离。
肢体语言补充了言语沟通，常常使言语沟通变得更为复杂。
一种身体姿势或动作本身并不带有精确的或普遍的含义，但当它与口头语言结合起来时，就使得发送者的信息更为丰富。
但非语言沟通无法对非言语信息进行记录，也可能使对方产生误解。
五、组织沟通
1．正式的小群体网络
包括三种主要类型：链式、轮式和全通道式，如图11-2所示）。
图11-2 三种常见的小群体网络
链式沟通网络严格遵循正式的指挥链。
轮式沟通网络依赖于一个核心人物为该群体的所有沟通充当管道。
全通道式沟通网络允许所有群体成员之间进行积极沟通，在实践中，自我管理型工作团队通常以全通道式沟通网络为特点。
三种沟通类型的对比如表11-1所示。
每种沟通网络的效果取决于强调的变量。
比如，轮式结构有利于领导者的出现；如果注重的是成员的满意度，则全通道结构最佳；如果认为精确性最重要，则链式结构最佳。
没有一种网络在所有情况下都是最好的。
表11-1 小群体网络及有效性指标
2．小道消息
非正式的沟通系统称之为小道消息。
（1）小道消息的特点
①它不受管理层控制；
②大多数员工认为它比高级管理层通过正式渠道发布的信息更可信、更可靠；
③它主要服务于其内部人员的自身利益。
（2）小道消息的作用
①它可以使管理者了解组织的士气，找出员工认为很重要的一些事情，并且还有助于发现员工的焦虑。
②小道消息也能服务于员工的利益。
（2）弱化小道消息的不良影响的建议
①提供信息；
②公开解释那些让员工觉得不一致、不公正或者隐秘的决策和行为；
③尽量避免严厉惩罚传播者；
④维持开诚布公的沟通渠道。
3．电子沟通
电子沟通包括电子邮件、文本通讯、网络软件、博客和视频会议。
（1）电子邮件
电子邮件可以快速书写、编辑、存储和传递；它可以使接受者在方便时进行阅读；成本低。
但它也有缺点，包括：
①错误地解读信息；
②在传递负面消息时，电子邮件可能并不是最佳方式沟通负面消息；
③电子邮件的耗时性；
④电子邮件情绪；
⑤隐私问题。
电子邮件可能会被监视，或者可能泄露机密数据。