[经管营销]沃尔玛内控

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沃尔玛公司的内部控制设计案例分析

沃尔玛公司的内部控制设计案例分析一、引言内部控制是指组织内部建立的一套制度、流程和措施，旨在保护公司资产、确保财务报告的准确性和可靠性，以及促进企业的有效运营。

沃尔玛公司作为全球最大的零售商之一，其内部控制设计对于保护公司利益、维护声誉和提高经营效率具有重要意义。

本文将对沃尔玛公司的内部控制设计进行案例分析。

二、沃尔玛公司的内部控制设计案例分析1. 财务报告控制沃尔玛公司在财务报告方面采取了严格的内部控制措施，确保财务报告的准确性和可靠性。

公司设立了财务部门，由专业的财务人员负责编制财务报告，并且定期进行内部审计，以确保财务报告的合规性和准确性。

此外，沃尔玛公司还建立了财务报告的审查程序，确保报告在提交前经过严格的审查和核实，以防止错误和欺诈行为的发生。

2. 资产保护控制沃尔玛公司注重保护公司的资产，采取了多种控制措施。

首先，公司建立了完善的资产管理制度，对公司的固定资产、库存和现金进行清晰的登记和管理。

其次，沃尔玛公司在各个门店和仓库设置了监控系统，对公司的资产进行实时监控和录像，以防止盗窃和损坏。

此外，公司还建立了安全措施，包括安保人员、安全门禁系统等，确保公司的资产得到有效保护。

3. 风险管理控制沃尔玛公司重视风险管理，采取了一系列的控制措施来应对各种风险。

公司设立了风险管理部门，负责识别、评估和监控风险，并采取相应的措施进行控制。

沃尔玛公司还建立了风险管理委员会，定期进行风险评估和风险管理策略的制定。

此外，公司还注重员工培训，提高员工对风险的认识和应对能力，以减少风险事件的发生。

4. 信息技术控制沃尔玛公司在信息技术方面采取了一系列的内部控制措施，以保护公司的信息安全和数据的完整性。

公司建立了信息技术部门，负责管理和维护公司的信息系统，并且定期进行系统安全性评估和漏洞修复。

此外，沃尔玛公司还建立了访问控制制度，限制员工对敏感信息的访问权限，防止信息泄露和滥用。

同时，公司还采用了数据备份和恢复措施，以应对可能的数据丢失和系统故障。

沃尔玛内部控制理论研究

沃尔玛内部控制理论研究作者：杨宸来源：《商情》2017年第15期一、沃尔玛内部控制的现状沃尔玛公司按照内部控制的基本理论，结合了本公司的实际情况，对内部控制的要素：控制环境、风险评估、信息与沟通、控制活动和监督五个方面的具体做法如下。

（一）控制环境沃尔玛的企业文化极具特色，包括三米微笑、“十步服务”原则、日落原则、收银七步曲等。

这些措施的综合运用体现了沃尔玛的一种价值观，一种经营理念。

针对所有员工，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑。

为提高服务质量，沃尔玛规定员工要认真回答顾客的问题，永远不要说“不知道”。

针对新鲜食品，沃尔玛规定，如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，保证无条件退货并另外免费赠送一份。

对于即将过期的食品，采取促销手段；对于已经过期的食品，要严格清查并及时进行处理，绝不允许过期食品出现在货架上等现象。

（二）风险评估COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率的关键。

沃尔玛建立和保持了相关程序和措施，能够对经营风险、财务风险、市场风险、政策法规风险和道德风险等进行持续监控，及时发现、评估公司面临的各类风险，考虑其可行性和影响程度，制定对策并采取必要的控制措施。

（三）信息和沟通在企业经营活动中，良好的适应企业发展的信息系统，能保证经营者了解相关企业的经营状况和市场的发展变化。

早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。

在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店、山姆会员店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起。

沃尔玛的全球联网使之提高了工作效率，降低了成本。

（四）控制活动COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。

沃尔玛零售企业内部控制案例分析

沃尔玛零售企业内部控制案例分析作者：高小娜来源：《财讯》2018年第28期行之有效的内部控制体系是企业获得可持续发展的必备条件。

沃尔玛公司在数十年内成为世界上最大的连锁零售企业，且连续四年成为《财富》首位世界500强企业，完善的内部控制制度是其成功的关键因素之一。

本文从内部控制的五要素角度详细分析了沃尔玛的成功原因，以供我国零售业获得可鉴之处。

沃尔玛内部控制五要素建立与完善沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆？沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过五十多年的发展，沃尔玛公司已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，且连续4年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。

沃尔玛在全球27个国家开设了超过10，000家商场，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛成功的原因是多方面的，其中完善的内部控制系统是主要原因之一。

COSO内部控制整合框架《COSO内部控制整合框架》将内部控制划分为五个相互联系的要素，分别是：一是，控制环境。

二是，风险评估。

三是，控制活动。

四是，信息与沟通。

五是，监控。

本文拟从五要素的角度分析沃尔玛公司内部控制的成功之处，以期为我国零售企业实施内部控制提供有效参考。

内部控制五要素分析控制环境是企业实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置与权责分配、人力资源政策、内部审计和企业文化。

在公司组织结构管理方面，沃尔玛严格遵守国家相关政策法规，并结合公司章程和组织架构特点，明确从公司总裁、各副总裁到区域及分店经理、助理及部门经理的治理结构和权责分配，这样的管理方式既符合企业的行业特征和发展战略，也符合企业内外部环境的要求。

人力资源政策方面，公司注重员工工作能力，而不是一味追求学历高低；定期对组织员工培训，同时设定利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划，为员工的绩效反馈与提升提供一个良好的平台。

另外，公司成熟的企业文化也是保证其持续稳步发展的关键。

沃尔玛内部控制分析(ppt36张)

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二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚石油公司，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。 • 2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜首。 • 2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约 8位副总裁以上高管离职。
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六、沃尔玛在中国的处境
(一) 可怕的地租 • 沃尔玛的模式是 "超大型卖场",所以土地租金是最敏感的问题。 • 这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者说至少在数量上,发展空间相对有限。
• 在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。
• 沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
2、差异化的销售服务
• “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃
尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
• 要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有 “天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。
3、差异化的企业文化
• 沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的
三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追求卓越”。

沃尔玛内部控制研究报告

第一部分：公司背景介绍沃尔玛公司（纽交所：WMT）在15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。

2010财政年度销售额达到4050亿美元，全球员工总数超过210万人。

沃尔玛带领行业致力于可持续发展、企业慈善以及提供就业机会，在2009年<财富>杂志组织的最受尊敬的公司调查中，沃尔玛在所有零售商中名列首位。

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

第二部分：沃尔玛内部控制五要素分析内部环境分析⏹ 2.1⏹ 2.1.1组织架构沃尔玛使用的是U型与M型结构相结合的一种组织结构。

沃尔玛的门店虽然遍布全球，但其通过清晰的责任配置，使得每家分店都在公司的监控之下（如图所示）。

具体来说，每家分店由1位经理和至少2位助理经理经营管理，经理负责整个分店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理，他们领导着约36个商品部门经理；分店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责约12家分店；地区经理向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下设3～4位地区经理；区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。

从图中也可以看出，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。

虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比，但这一监控机制基本上与初建时一样简单、精炼和有效。

⏹ 2.1.2.发展战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。

在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

沃尔玛内部控制案例沃尔玛全球采购的案例

沃尔玛内部控制案例沃尔玛全球采购的案例沃尔玛全球采购的案例分析沃尔玛(Wal-Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是著名的“全球500强排行”的冠军。

早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。

但是，接下来的10年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。

20xx年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。

其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。

到20xx年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条之一。

在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。

沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。

崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。

他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。

国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。

卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

200这个全球采1年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。

采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。

沃尔玛中国公司内部控制问题研究-审计-毕业论文

沃尔玛中国公司内部控制问题研究摘要：不断加快的全球化进程，使越来越多的企业重视跨国经营。

国民物质生活质量的提高，让超市、百货商店等零售业迅速发展起来。

激烈的市场竞争里，企业不仅要随时应对突发的经营漏洞，还要面对很多不确定的风险因素。

因此，高效的内部控制管理成了所有企业不可缺少的环节。

本文在内控理论和五要素基础上，以沃尔玛中国公司为例，通过它存在的问题和现象，对其内部控制管理做了分析。

首先是为什么沃尔玛作为跨国零售企业在中国发展可以如此稳健？沃尔玛公司制定的综合工时制受到大量基层员工的不满引起罢工，其背后的原因又是什么；严重的短期导向问题导致员工人心惶惶，归一性不足；频繁地调换中国区管理者，怎样才可以更好管理中国市场等问题。

通过研究得出以下结论：沃尔玛内部环境良好，人员本土化和迎合中国消费习惯的经营是沃尔玛发展顺利的关键；然而企业信息传递和内部监督存在缺陷导致了管理者与员工之间在工时安排上的矛盾；其次企业内部控制活动政策不完善，没有全面的员工绩效考评等是员工短期导向问题产生的主要原因；最后一点沃尔玛风险意识比较淡薄，很多方面考虑不足，需要管理者提高管理能力。

对此本文提出了以下五点对策建议：一是加大企业文化对基层的影响，保持良好的内部环境；二是制定并实施全面的绩效考核；三要建立一种合适的雇佣关系；四管理者应当理解文化差异并相互学习；五要拓宽企业内部信息沟通的渠道。

关键词：内部控制；沃尔玛；内控五要素Research on Wal-Mart's Internal Control in ChinaAbstract: With the accelerating process of globalization, more and more enterprises attach importance to transnational operation. With the improvement of the national material life quality, retail businesses such as supermarkets and department stores have developed rapidly. In the fierce market competition, enterprises not only have to deal with unexpected operating loopholes at any time, but also face many uncertain risk factors. Therefore, efficient internal control management has become an indispensable part of all enterprises On the basis of internal control theory and five elements, this paper takes Wal-Mart China Company as an example to analyze its internal control management through its existing problems and phenomena. First of all, why can Wal-Mart develop so steadily in China as a multinational retail enterprise? What are the reasons behind the strike caused by the dissatisfaction of a large number of grass-roots employees in Wal-Mart's comprehensive working hours system? Severe short-term orientation problems lead to staff panic and lack of standardization. How can we better manage the Chinese market by frequently changing the CEO of China? Through the research, the following conclusions are drawn: Wal-Mart's internal environment is good, the localization of personnel and the operation of catering to Chinese consumption habits are the key of its smooth development; however, the defects of enterprise information transmission and internal supervision lead to the contradiction between managers and employees in the arrangement of working hours; secondly, the policy of enterprise internal control activities is imperfect, and there is no comprehensive staff performance evaluation, etc. The last point is that Wal-Mart's risk awareness is relatively weak and many aspects are not considered enough, so managers need to improve their management ability. To this end, I put forward the following five countermeasures and suggestions: first, to increase the impact of corporate culture on the grass-roots level and maintain a good internal environment; second, to formulate and implement comprehensive performance appraisal; third, to establish a suitable employment relationship; fourth, managers should understand cultural differences and learn from each other; fifth, to broaden the channels of information communication within enterprises.Key words: Internal Control, Wal-Mart, Five Elements in Internal Control致谢在本次论文撰写过程中，我的指导老师连军老师对该论文从选题及构思到最后定稿的每个环节给予细心指引与教导，使我顺利完成毕业论文的写作。

沃尔玛内部控制——风险应对

内部风险应对
物流系统失灵风险
会员店遇冷风险
供货商关系不畅风险低价不低风险
内部风险应对
公关失策风险
高层调动频繁风险
物流系统失灵的风险应对
风险降低
目前沃尔玛在深圳、嘉兴和天津设有物流配送中心，在川建立的西部物流配送中心将担负起中西部地区的物流配送任务，以支持沃尔玛在中国西部的快速扩张需要。
四大物流中心将有效缓解物流系统失灵的状况。其将支撑起沃尔玛的高科技配合下的物流体系，作为沃尔玛最大特色的“天天平价” 也将得以维系。这将使沃尔玛遥遥领先其他的零售商。
供货商关系不畅的风险应对
对于连锁超市的盈利来源主要是四个方面：
一是进销差价；二是优化供应链，降低成本；三是整合内部管理，优化人力资源，节约管
会员店遇冷的风险应对
风险降低
沃尔玛国内所有商场2009年于“五一”劳动节期间开展一系列低价特惠商品促销活动，这是金融危机爆发以来沃尔玛开展的又一轮促销活动。沃尔玛希望通过优质的产品质量、更优惠的价格和创新的服务不断提升顾客的满意度，为顾客提供更大的实惠。
沃尔玛非常感谢广大的供应商为此次促销活动所提供的大力支持，并希望与供应商一起，通过不断降低成本，不断为顾客提供更具价值更加优惠的商品，从而实践沃尔玛的一贯宗旨：为顾客省钱，从而使他们生活得更好。
沃尔玛在中国成立工会，甚至成立党支部，开展“沃尔玛杯” 青年科技创新竞赛等不断推进文化本土化。
风险回避
2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场。
Hale Waihona Puke 社会风险应对社会风险应对社会风险应对内部风险应对内部风险应对内部风险应对供货商关系不畅风险供货商关系不畅风险物流系统失灵风险物流系统失灵风险低价不低风险低价不低风险公关失策风险公关失策风险会员店遇冷风险会员店遇冷风险高层调动频繁风险高层调动频繁风险物流系统失灵的风险应对物流系统失灵的风险应对风险降低目前沃尔玛在深圳嘉兴和天津设有物流配送中心在川建立的西部物流配送中心将担负起中西部地区的物流配送任务以支持沃尔玛在中国西部的快速扩张需要

内部控制-沃尔玛

摘要健全有效的内部控制被视为是一种解决许多潜在问题的有效方法，近年来，随着全球经济一体化的不断发展，日益激烈的市场竞争环境为现代企业的发展带来了新的机遇与挑战。

健全有效的内部控制直接决定了企业在未来激烈的市场竞争中的优劣。

因此，制定合理的内部控制制度，规避可预见风险已成为现代企业日益关心的问题。

本文基于对内部控制理论知识的认识，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督、信息与沟通这五个方面对国际零售巨头——沃尔玛（中国）内部控制的现状进行了描述。

关键词：沃尔玛；内部控制一、沃尔玛简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

沃尔玛公司以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。

在中国，沃尔玛始终坚持“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的核心价值观，以不断地为我们的顾客和员工创造非凡。

目前南宁沃尔玛在南宁开了五家店。

这些店分别位于南宁的市中心，或人员密集的地方。

打造“一站式”购物环境。

二、内部环境：沃尔玛总部组织架构沃尔玛商店组织架构从上述组织结构图可以看出，沃尔玛采用的是的精简的事业部制组织。

沃尔玛每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导者36个商品部门经理。

商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有2为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。

该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。

虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。

企业文化尊重个人——尊重每位同事提出的意见。

沃尔玛存货内部控制

现代连锁超市库存控制策划方案2003年，在美国有着100多年历史的美国第二大超市凯马特零售业帝国，申请了破产保护。

而在我国连锁零售业也已成为竞争最激烈、变数最大的业态之一。

我们一方面可以看到连锁超市越开越多，越开越大，扩张急速。

另一方面，我们却又不断听到超市关门倒闭的消息。

这一切给予我们强烈的警示：规模不等于效益。

对于品种繁多、存量巨大的超大规模的现代连锁超市来说，必须建立与其扩张规模相适应的管理制度，否则扩张速度将与灭亡速度成正比。

而建立科学高效、反应灵敏的存货管理制度是提升连锁超市核心竞争实力的关键。

一、存货管理对现代连锁超市至关重要的原因现代连锁企业的根本特点是：流通领域广、门店数量多，商品构成多样。

如何及时了解整个企业货品的销售状况，做到及时补货，以销定存，并对存货进行科学预测和控制，既要避免存货不足，但又要防止存货过剩,这对于以销售作为生存根本的超市来说是重中之重：一方面，如果出现存货不足，则失去销售机会，同时缺货成本上升，并导致顾客的不满,最终流失顾客。

长此以往，造成企业周转慢，资金出现紧张。

另一方面，如果出现存货过剩，占用了企业的资金，使得在其他更有效益地方得不到资金使用，增加了资金使用的机会成本。

同时，存货过剩还增加了存货的储存成本，企业的销售价格也因此不得不提高，从而失去价格上竞争能力。

价格降不下来，吸引不了顾客，势必陷入经营困境。

比较凯马特失败的教训与沃尔玛成功的经验，我们可以看出：对于沃尔玛及其设法揣摩的“折扣营销模式”的鼻祖凯马特来说，它们依仗的是折价经营的共同理论基础;低利润率，高周转率。

但由于二者对存货管理的重视程度不同，直接影响了各自的管理技术水平和管理方法，并最终决定二者不同的发展方向和生存状况。

沃尔玛最早斥巨资对零售信息系统进行投资，使用计算机跟踪存货（1969年）、条形码技术（1980年）、EDI（1985年），无线扫描枪（1988年）等，建立了高效、完善的计算机系统，保证了它能在一小时内迅速掌握全球4500多个店铺内的每种商品的库存、上架、销售量。

内部控制分析案例-沃尔玛

内部控制分析评价
分析评价 title
营销战略分析
分析评价
SWOT分析
（一）选址方法
选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关，很容易受到长期约束。随着越来越多的店铺的开发，沃尔玛总结出了一套自己的选址经验，并在新店的选址过程中遵循这些经验。
3.海外采购的价格优势难以体现。
（中国相对世界较廉价的劳动力使得中国的市场物价较低, 而沃尔玛海外采购成本上升, 与中国产品的价格形成了一个正面的冲击, 致使沃尔玛实施“天天低价”战略的阻力大幅度增加。）
作为世界第一大零售商，沃尔玛必然被中国这个潜在的大市场所吸引。早在1991年，沃尔玛决定进行全球扩张时，就将中国列为其亚洲重点，并在1992年7月，获得了中国国务院的进驻批准。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46多家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。但是, 沃尔玛在华店面的实际经营中却也出现了一系列的问题
内部控制案例分析
零售巨头——沃尔玛
目录
沃尔玛行业背景沃尔玛概况沃尔玛发展简史内部控制的优化措施
沃尔玛内控五要素现状分析
沃尔玛内部控制的分析评价总结沃尔玛内部控制存在的问题
一、行业背景
（一）全球零售业背景：
• 零售百货业尝试变革以加固市场地位：与折扣店、超级市场和连锁店迅猛发展形成鲜明对比的是，具有二百多年历史的零售百货业近年来出现了全球化的衰退趋势集约营销战略代替单体 • 营销战略：在营运结构、商品结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其舒心的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。 • 扩展服务内涵：零售业在服务上的创新突破了围绕产品提供服务的传统框架，实现了向为顾客创造和提供新价值的全方位服务方向的转化，形成了以消费者为核心的、让消费者充分享受生活的复合型场所。

经管营销沃尔玛内控PPT学习教案

本案例从内部控制环境的子要素出发分析了零售巨头、《财富》杂志500强榜首的沃尔玛企业的控制环境。
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诚信原则及其相（应的一道）德诚价值信观的体原现了则市和场道经济德条价件值下内观部控制的核心，是
内控环境的统帅。沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我”。
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山姆谦虚随和，平易近人，这种谦虚谨慎一直贯穿着沃尔玛的经营发展。沃尔玛规模越大，考虑的问题就越基本。他们从不夸耀庞大的销售额和利润，他们认为，所有一切都是大家努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造的，同时，沃尔玛也从没忘记过始终向顾客礼貌微笑，询问他需要什么。
除此之外，沃尔玛管理者其他诸如勇敢坚韧、善于创新、精力充沛、诚实公正等风格也深刻渗入了沃尔玛的企业文化，融会于沃尔玛的内部管理控制，从决策到监督，从采购到销售，从美国到中国。）
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1、留住人才（1）合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不
被称为员工，而称为合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；
利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润
分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。
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（五）组织架构
企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构，适合小企业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；但随着企业发展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果。可见，内控环境中的组织结构非常重要，它构建了内控制度的

沃尔玛企业内部控制.ppt

4、企业的成功源于沟通
沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”萨姆沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。 “HEATKTE”一词是High Expectations Are The Key To Everything的缩略语，是说高预期是一切事情成功的关键。沃尔玛将HEATKTE理念灌输给上至高级管理者下至基层员工的全体公司成员，真正达到了使公司上下都渴望获得优良业绩的效果。沃尔玛能在激烈的世界中存活下来的首要秘诀就是努力寻找机会，通过变革完善自我，并主动而迅速的进行变革。各个连锁店、职能部门之间的有效协作，可以说如果没有沟通，企业管理者的领导就难以发挥积极作用，没有顺畅的沟通，企业就谈不上机敏的应变，而沃尔玛公司就充分的注重了信息系统的建设，充分发挥信息技术的作用。
沃尔玛公司内部控制存在的问题
（1）内部控制系统缺少统一的规范模式（2）集中化配送增加产品成本（3）高效的信息系统并未真正的发挥作用（4）基层工作人员管理不到位
（1）内部控制系统缺少统一的规范模式
虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。
（4）基层工作人员管理不到位
沃尔玛公司很注重对高层和中层的人员培养与激励，但是对于基层工作人员来讲，他们大多数都拿着固定的工资，没有行之有效的激励与奖励方式，使得员工对于工作的热爱之情并没有真正的调动起来，这使得基层工作人员会产生消极怠工的情绪，很多理货员对于商品的整理、摆放均存在一些问题，并且存在库房有货，货架不及时补货，影响商品销售的情况，超市的工作人员非常多，但是导购员并没有真正发挥导购的作用，像很多大型电器如冰箱、彩电等，消费者很需要了解产品的性能再进行购买，可是却缺少能为之讲解的导购人员，这严重影响了产品的销售，从而在一定程度上对企业的盈利能力造成了一定的负面影响。

沃尔玛公司内部控制之内部环境分析

沃尔玛公司内部控制之内部环境分析(总3页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March沃尔玛公司内部环境分析组织架构组织架构是指企业按照国家有关法律、法规、股东会决议、企业章程，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

由于现代企业面临的环境变化迅速，尤其是在零售也，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，信息技术在零售也的广泛应用等因素的作用下，使扁平化结构和管理成为可能。

沃尔玛采用了这种组织结构，不断的减少企业的管理层次，向下分权，CEO 下设立四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面为庞大的分店，同时另设两个商店管理事业部。

这种管理分权化已经成为国外零售企业组织管理的共识。

这样做可以在鼓励下级努力工作的同时提高工作效率，同时符合了企业发展战略要求，也符合企业内外环境要求，使组织架构设计与企业的市场环境、行业特征、经营规模等相适应。

发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。

企业应科学制定发展战略。

企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划。

沃尔玛的发展战略可以分为三个主要部分，即人才管理战略、经营战略和竞争战略。

沃尔玛十分重视人才的选拔和培养，从材料中可见沃尔玛的人力资源战略归纳为：留住人才、发展人才、吸纳人才。

这将在“人力资源”中具体分析。

除此之外，还有经营战略。

沃尔玛的发展与其首创的“折价销售”的策略有着密切的联系，通过以较低的价格大规模采购，再以低于一般超市的价格出售优质商品，其正确的经营战略定位使其获得了无数顾客。

沃尔玛的对于低价薄利多销理念和对自身的核心竞争了分析使其明确了自身的发展战略，通过控制开销，控制损耗比竞争对手更加节约成本，实现低价销售，达到竞争优势。

沃尔玛的内部控制设计

沃尔玛的内部控制设计世界上最大的零售企业沃尔玛百货有限公司，由美国人山姆•沃尔顿于1962年创立。

在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折49商店发展成为世界上最大的零售企业之一。

1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。

20XX年《财宝》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2189．12亿美元的销售收入位居首位。

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?主要是因为沃尔玛在复杂的物流信息系统中建立了有效的内部掌握框架，详细表现在以下方面：1．掌握环境的建设沃尔玛有80000多种商品，为满意全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。

没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品选购、运输、存储、物流等管理工作。

早在20世纪80年月，沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。

在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的选购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。

其实，最初提出要建立自己的卫星系统时，山姆•沃尔顿是不太赞成的。

他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。

然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和掌握成本、提高管理的重要性，他们敢于不断地向山姆施压，以大量的数据证明白建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。

在其他高管的不懈努力下，山姆最终被说服了。

待意见统一之后，沃尔玛连忙花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。

沃尔玛作为零售企业，主要采取连锁经营的方式，所以其物流系统是最重要的部门，为了达到削减库存增加运营效率的目的，企业有必要建立强大的信息支持系统，但是要花费较高的成本，这对于企业的高层管理者来说是一个挑战。

基于沃尔玛公司的内部控制理论分析

基于沃尔玛公司的内部控制理论分析第一章绪论1.1研究背景和研究意义1.1.1研究背景在中国经济快速发展的背景下，在各行各业的领域中催生出大批赴美上市的中国本土企业。

而在美国上市的这批企业中，由于中国企业的基本文化因素与美国市场环境和监管机制方面有很大的偏差，中国企业在美国发展出现了水土不服的现象，这对中国企业想在美国本土市场上持续经营产生重大影响。

而企业的内部控制是起源于美国资本市场和公司治理领域，发展历程比较长远。

2001年12月，美国最大的能源公司安然突然申请破产保护。

此后，安然公司丑闻不断，尤其是2002年6月的世界通信会计丑闻，彻底打击了美国。

投资者对美国资本市场的信心。

美国国会为了改变这一局面，和美国政府修改了《萨班斯法案》[1]，随后COSO《内部控制》修整了《企业风险管理—整合框架》。

而我国在2008年6月28日，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，并将于2009年7月1日起率先在上市公司范围内施行。

在此基础上，推进《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》等规则的实施，根据这些措施，指导企业内部控制的改善和建设1.1.2研究意义内部控制是指公司为保护资产安全、符合现有法律合规性、实现组织目标和使命、财务报告记录的可靠性以及运营效率提供合理保证[2]。

本文对内部控制的研究意义在于，让自己对内部控制理念有更近一步了解。

1.2研究思路与方法1.2.1研究思路本文对COSO内部控制模型进行分析，主要从COSO模型五大要素和三大目标进行研究。

然后，选取了典型内部控制失败的案列——安然事件进行分析内控的重要性；随后主要从沃尔玛公司有效的内控来进一步分析内部控制对企业价值紧密相连。

有效的内部控制对企业创造价值有着重大影响。

1.2.2研究方法本文在撰写过程中，首先是查找了现代企业内部控制的发展现状，然后根据现状对内部控制理念进行解剖。

本文运用了案列对比法（采用正反案列分析），文献研究法、定性研究法来研究内部控制的理念。