电信行业+组织结构
电信公司组织机构设置
电信公司组织机构设置目录1. 背景2. 组织结构3. 岗位职责4. 决策流程5. 交流与合作6. 总结1. 背景电信公司作为提供通信服务的企业,拥有复杂的组织结构和多样化的岗位职责。
为了保证公司的高效运作和顺畅的决策流程,需要设定合理、清晰的组织机构设置。
本文档将介绍电信公司的组织结构,并详细说明各岗位的职责和决策流程,以及交流与合作的机制。
2. 组织结构电信公司的组织结构通常包括以下部门和岗位:- 高层管理团队:负责制定公司的战略和业务发展规划,包括董事会、总裁、副总裁等。
- 业务部门:负责不同业务领域的运营和管理,包括市场部、销售部、技术部、客户服务部等。
- 支持部门:负责为业务部门提供支持和服务,包括人力资源部、财务部、法务部、信息技术部等。
除了各部门之外,电信公司还设立相应的团队和项目小组,以便更好地协调各项工作和实施项目。
3. 岗位职责不同岗位在电信公司中扮演着不同的角色和职责。
以下是一些典型的岗位职责:- 总裁:负责制定公司的整体战略和发展方向,监督和管理各个部门的运营。
- 部门经理:负责指导、协调和监督本部门的工作,确保实现公司制定的目标和计划。
- 项目经理:负责规划、执行和监控公司的项目,保证项目的顺利进行和按时交付。
- 市场经理:负责市场调研、产品推广和销售策略的制定,以提升公司的市场份额。
- 技术专家:负责研发和维护电信网络和技术系统,确保网络的高效运行和安全性。
以上只是一些典型岗位的职责,实际岗位职责可能因公司规模和业务特点而有所变化。
4. 决策流程电信公司的决策流程通常包括以下步骤:- 提出决策需求:任何员工都可以提出决策需求,例如新产品推出、市场调整等。
- 决策准备:有关部门负责对决策需求进行研究和分析,收集相关数据和信息。
- 决策制定:决策小组或管理层对决策需求进行讨论和评估,并做出最终决策。
- 决策执行:决策结果由相关部门负责执行和监督,并提供必要的支持和资源。
- 决策评估:定期对决策结果进行评估和反馈,确保决策的有效性和可持续性。
中国电信管理制度架构
中国电信管理制度架构
中国电信管理制度架构包括组织结构、管理流程、决策机制等方面的内容。
中国电信作为国内领先的通信运营商,其管理制度架构必须具备科学性、灵活性和高效性,以应对市场竞争和行业变革的挑战。
下面是中国电信管理制度架构的相关内容。
首先,中国电信的组织结构主要分为总部和各地市分公司。
总部设立各种职能部门,如营销部、技术部、财务部等,负责制定整体战略、政策和规划。
各地市分公司负责具体的营销、运营和服务工作。
总部和分公司之间通过信息系统和工作会议等方式保持紧密联系和协调。
其次,中国电信的管理流程涵盖市场营销、产品开发、运营维护等多个环节。
市场营销方面,中国电信通过市场调研、推广策略、渠道管理等方式开拓和维护客户群。
产品开发方面,中国电信不断推出新的通信服务和业务,以满足客户需求。
运营维护方面,中国电信通过网络监控、故障处理、客户服务等方式确保网络的稳定和运营的顺畅。
再次,中国电信的决策机制分为战略决策、管理决策和运营决策。
战略决策由公司高层领导和董事会负责,涉及公司的整体发展方向和目标。
管理决策由各职能部门和地市分公司负责,涉及部门的运营和管理。
运营决策由基层员工和客户服务人员负责,涉及具体的业务和服务。
总的来说,中国电信的管理制度架构是一个有机的整体,各个方面相互协调、相互配合,以实现公司的长远发展和市场的持续竞争力。
通过不断优化和调整,中国电信的管理制度架构将更加完善和健全,为公司的可持续发展提供坚实的保障。
电信产业组织结构的制度分析
常被当作“ 自然垄断~典 型” 电信 产业 , 的 因其 独特 的行业 属性 和 在市场结构 中的特殊 地位 , 世界 各 国, 在 无论 是公众 还是 学界 , 将其 都 列为关注的焦点。随着科学技 术 和产业 自身的发 展变 化, 行业 本身所 散发 出的一些出人意料的信息 , 使有关 电信 产业改革 和发展 的争论 , 越 发激烈 , 让人难 以侍从 。我们 有必要从制度 分析 的角度作一些 探讨 . 尝 试 寻找一条能使产业朝着更加健康 、 进步方 向发展的新轨道。
电信产业的动态■性 既然 电信业被认为是一种 “ 自然垄断 ” 型产业 , 自然 垄断性 ” “ 毫无 疑问应该是它最为显著 的一个属 性。对 “ 自然 垄断 ” 质的认 识 , 须 性 必 把它 与其他类型的垄 断相 区别。通 常我们 将垄 断分 为两类 。“ 自然垄 断” “ 自 垄断” 自 和 非 然 。“ 然垄 断” 表现 为“ 著的规模 经济性或成 本弱 显 增性 , 如果某种产品( 服务 ) 由一 家或极 少数 几家 企业 供应 比多家企业 供应 具有更大的成本效率 , 则这种产品的供应 就具有 自 垄断性 。u 然 ”j 它 常常意味着对关系公众利益和国家经济 安全 的稀 缺资源 的独家或 少数 占 。而“ 自 有 非 然垄断” 则是少数市场 主体通过 合谋 行为 和市场兼 并控 制 行为或者政府及其所 属部 门利用行 政权 力 。 直接 从事 基础设 施 建设 和经营形成 的垄断 。“ 自然垄断” 别是其 中的“ 政垄断 ” 暗含一 非 特 行 常 种由非 自 的 、 的甚至“ 然 强权 以大欺小 ” 的力量来 独占市场 。 享有垄 断带 来的利益 。 导致电信 产业 “ 然 垄断 ” 因素主要 由以下 几方 面构成 , 自 的 电信资 产的专用性 、 网络外部性 、 固定资 产的规模性 和成本 回收的长期 性。传 统意义上或者说刚起步 时 的电信 产业 , 主要 以固定 电话的 市话 和长话 为主。而一个本 地 的电话 网 ( 市话 网 )也仅 由若 干个 端 局 、 问 中继 , 局 线、 用户线等构 成。可 以说 , 信号 传输 的网 络结构 并不 复杂。但是 , 这 种看似结构简单 的基础 性 网络 设施 所体 现 的用 户价值 , 随着采 用相 是 同的产品 、 或可兼容产 品的用 户增 加而增大 的。简单来 说 , 当你 给别人
四川电信组织架构
业 务 管 理 支 撑 中 心
电 子 渠 道 运 营 中 心
客 户 服 务 中 心
网 络 发 展 部
网 络 运 行 维 护 部
监 察 企 审 室 业 战 计 纪 略 部 检 部 组 ( )
西 部 信 息 化 建 设 办 公 室
图例:
代表组织单元职责或级别调整 代表组织单元新增 注:各部门定位与职责变化详见附录
前端管理模式优化的目标架构
优化后的部门组织结构如下: 四川公司
TOP
人 综 采 财 力 合 购 务 资 部 部 部 源 部
企 业 信 息 化 部
市 场 部
政 企 客 下户 增 公 设部 值 行 众 同 及 业 客 信时 互 户 息挂 联 智 网 部 中 慧 部 心
( , 办 的 牌 子 )
客 户 服 务 部
TOP精确管理能力提升计划
中国电信四川公司
1Hale Waihona Puke
电信公司组织结构和职能部门及岗位职责
电信公司组织结构和职能部门及岗位职责本文档旨在介绍电信公司的组织结构,职能部门以及岗位职责。
通过对这些信息的了解,员工和管理人员将能更好地理解公司的运作方式和各个岗位的职责。
组织结构电信公司的组织结构可以分为以下几个层次:1. 执行层:包括高级管理人员、执行官和总裁。
他们负责制定公司的战略目标,以及决策和监督运营。
2. 部门层:包括各个职能部门,如营销、技术、人力资源、财务等。
这些部门的工作紧密配合,共同实现公司的目标。
3. 员工层:包括各个岗位的员工,他们按照各自的职责和岗位要求开展工作。
职能部门及岗位职责以下是电信公司常见的职能部门及岗位职责:1. 营销部门:- 市场分析师:负责进行市场调研和数据分析,提供市场趋势和竞争情报。
- 产品经理:负责产品策划和开发,与技术团队合作确保产品的成功推出。
- 销售经理:负责销售团队的管理和业绩目标的实现,与客户建立并维护关系。
2. 技术部门:- 网络工程师:负责网络基础设施的规划、搭建和维护。
- 软件工程师:负责开发和维护公司的软件系统和应用程序。
- 数据分析师:负责分析和解释大量数据,为公司的决策提供支持。
3. 人力资源部门:- 招聘经理:负责公司的招聘活动,寻找和筛选合适的人才。
- 培训主管:负责员工培训和发展计划,提供必要的培训资源和指导。
- 绩效评估专员:负责进行员工绩效评估,帮助确定薪酬和晋升。
4. 财务部门:- 会计师:负责公司财务数据的记录和分析,确保公司遵守财务规定。
- 预算分析师:负责制定和管理公司的预算,并进行预算执行的监控和分析。
- 税务专员:负责处理公司的税务事务,确保合规和准时申报。
以上仅是电信公司常见的职能部门及岗位职责的一些例子,具体的职能部门和岗位职责可能因公司规模和业务特点而有所不同。
> 注意:本文档所引用的内容仅供参考,不能确保内容的准确性。
在实际运营中,请参考公司的具体情况和相关法律法规。
XX电信公司最新组织架构详解
XX电信公司最新组织架构详解附件一:昆明分公司组织架构及部门职责一、昆明分公司组织架构图二、优化调整部门的主要职责(一)市场部定位为前端统筹管理部门,负责前端事务综合协调、预算管理、内部考核,承接品牌与产品规划等工作,归口管理前端资源配置,职责包括:1.对本地网整体经营目标和相关考核指标负责;2.统筹编制本地网市场经营规划(包括品牌、产品发展规划、渠道总体规划等),提出整体性市场竞争策略并组织实施;3.负责编制本地网预算,下达区域、产品、客户群预算目标,对预算执行进行管控、评估和考核;4.制定客户群划分标准,对涉及跨客户群部门分工协作的有关事宜进行统筹协调;5.管控前端各项经营成本;6.管控全网应收帐款、欠费、待列帐,防范经营风险;7.组织协调产品的开发、投放、运营,制定产品的相关业务规范和业务流程;8.建立统一的资费体系,对各客户群部门及区县公司提出的资费申请进行审批;9.统筹管理协调各区县分公司的营销工作;10.负责全网用户号码资源管理;11.负责各类用户终端(不包括C网终端)的定制、采购、管理、销售拓展;12.负责品牌及基础性产品的统一广告策划、制作及媒体投放。
(二)信息化业务支撑中心定位为本地网信息化系统数据支撑、维护开发、业务处理的归口部门,职责包括:1.负责本地网信息化系统及计算机网络的维护、信息安全管理;2.在权限范围内,配合全省营帐系统的帐务结算与业务处理;3.为前后端各部门提供基于IT系统的数据抽取和分析,为经营规划、营销分析、内部流程管控考核提供支持;4.配合本地网资源管理工作,提高数据一致性;5.支撑响应前后端部门各类IT业务需求,组织实施相关软硬件系统开发。
(三)产品(增值业务)中心在市场部统筹管理和省公司产品中心及增值业务运营中心统一布置下,定位为本地网全业务产品、转型业务、增值业务支撑中心,职责包括:1.响应客户产品需求,接应省公司产品布署要求,完成本地网全业务产品、转型业务、增值业务的创新开发、布署、支撑;2.在市场部统一管理下,编制产品、转型业务、增值业务手册,组织相关培训;3.协同渠道管理部门进行产品及增值业务加载,实施转型业务首单营销和复制推广;4.收集业务需求,向后端提出建设及网络资源需求;5.负责制定号百信息业务、IDC业务、昆明热线等市场发展策略和发展目标,组织实施归口产品拓展,并承接本地网转型业务及归口产品年度经营预算与考核;6.负责SP/CP合作商的管理。
麦肯锡-中国电信-组织机构流程
党群/纪检
人力资源部
发展规划部*** 计划财务部***
维护安装部
县局 县局 县局
* 括号内为对内组织名称 ** 各地可视自己情况灵活决定设臵与否 *** 此处为第一方案,见后附页详细流程的第二方案 3
综合管理部组织结构与职责
综合管理部
• • • •
负责综合办公室的日常事务 负责公司文秘 负责公关接待及行政事务 负责法律、安保、审计工作
的事务外的所有事务,安全保卫如单独成为 一级部门,企业组织结构层次不清 •安保职能比较单一,没必要单列为一级部门 •与行政事务需要经常协调,放在同一个部门 就可将跨部门协调简化为部门内协调
•清楚的组织架构定位,使一
级架构简单,层次明确 •与行政事务的联系加强,效 率提高
•安全保卫工作执行时
如受到一级架构部门的 阻力,必须向一汇报后 由综合管理部主任出面 协调,权威性会受一定 影响
及动态管理
• 制定各培门的考核办
法 • 年度业绩指标(KPI) 审核与制订、修订 • 部门及关键岗位业绩 的评价、考核 • 指导各部门业绩考核 及完善相关资料
• 工资、奖金动态管 • • • • •
理 指导县局工资奖金 管理工作 各类统计报表、资 料 考勤管理 各类假期、津贴日 常管理 各类保险日常管理
• 指标未能落实到具体
岗位 • 本地网指标总数太多 (30多个) • 太多营运指标与效益 关系不明确
• 没有定薪到岗 • 薪酬与市场脱钩 • 专业技术人员缺乏职业
机会 • 虽然理论上讲工资奖金 中考核部分较大,但实 际浮动不大
改进方法
• 确立清晰的责任中心并
明确到具体岗位
• 每岗位KPI在10个以
内 • 建立本地网价值树以 明确营运指标的价值 敏感度,并以此推出 关键岗位指标
itu组织结构
ITU组织结构简介国际电信联盟(International Telecommunication Union,简称ITU)是一个致力于促进全球通信技术和网络发展的国际组织。
ITU成立于1865年,是联合国下属的专门机构之一。
ITU的组织结构多层次,涵盖了各个领域的专家和会员国代表,以确保全球电信行业的发展和协调。
ITU的主要职能ITU的主要职能包括制定电信技术标准、协调无线电频谱管理、促进全球通信网络的互联互通、推动信息和通信技术的普及,并提供有关电信领域的政策建议等。
ITU的组织结构1. ITU成员国会议(Member States Conference)ITU成员国会议是ITU的最高决策机构,由ITU的会员国派遣代表组成。
成员国会议每四年举行一次,其间由ITU委员会(Council)代表会员国履行决策等职能。
2. ITU委员会(Council)ITU委员会由ITU的一些成员国组成,是ITU成员国会议之间的执行机构。
委员会负责推动ITU的日常工作,并协调和监督ITU的各项活动。
3. ITU秘书处(Secretariat)ITU秘书处是ITU的执行机构,负责组织和管理ITU的日常工作。
ITU秘书处由秘书长领导,下设各个部门和办公室,包括标准化局(ITU-T)、无线电通信标准化局(ITU-R)和发展局(ITU-D)等。
3.1 标准化局(ITU-T)ITU-T负责制定和发布有关电信标准的技术报告和规范。
标准化局的工作重点包括推动全球通信网络的互联互通、促进新一代网络技术的发展和推广、研究和制定电信业务和应用的标准等。
3.2 无线电通信标准化局(ITU-R)ITU-R负责协调和管理全球无线电频谱的使用和管理。
无线电通信标准化局的工作重点包括研究无线电通信技术的发展趋势、制定无线电通信的规范和建议、规划全球无线电频谱等。
3.3 发展局(ITU-D)ITU-D负责推动发展中国家在信息和通信技术方面的发展。
发展局的工作重点包括提供技术援助和培训、促进发展中国家之间的合作与交流、推动基础设施建设和普及信息通信技术等。
电信公司组织结构及工作流程
电信公司组织结构及工作流程1. 组织结构电信公司的组织结构通常包括以下几个层级:1.1 高层领导高层领导包括董事会主席和首席执行官(CEO)。
他们负责制定公司的战略方向和决策,并对整个组织负有最终责任。
1.2 部门和职能电信公司通常按照不同的职能划分为多个部门,例如技术部门、销售部门、客户服务部门等。
每个部门都有自己的经理,负责管理和协调部门内的工作。
1.3 项目组有些电信公司还会设立项目组,用于处理特定的项目。
项目组由项目经理领导,包括来自不同部门的员工,共同合作完成项目目标。
2. 工作流程电信公司的工作流程通常包括以下几个步骤:2.1 需求分析和规划首先,电信公司会进行需求分析和规划。
他们会调研市场需求、客户需求和业务需求,制定相应的计划和目标。
2.2 设计和开发在需求分析和规划完成后,电信公司会进行产品或服务的设计和开发。
这可能涉及技术团队的研发工作,以及与供应商的合作。
2.3 测试和质量控制设计和开发完成后,产品或服务需要进行测试和质量控制。
这个阶段的目标是确保产品或服务的性能和质量符合公司和客户的要求。
2.4 上线和运营当产品或服务通过测试和质量控制后,电信公司会将其上线并开始运营。
运营包括市场推广、销售、客户服务和技术支持等方面的工作。
2.5 监控和改进在产品或服务上线后,电信公司会进行监控和改进。
他们会通过数据分析和客户反馈等方式来评估产品或服务的表现,并根据情况做出相应的改进措施。
以上是电信公司的组织结构及工作流程的简要介绍。
根据具体的公司和业务情况,可能会有一些差异和调整。
广东电信强矩阵客户组织结构图
N/A
中电广东:组长-杜金彪,副组长郑晓云,成员-匡为、刘鸿林、许 群路、钟钢、戴世勇、许俊禹, 联通广东:组长-刘祖兴,成员-朱 凌云、黄唯萍、梁绮颖、张胜开, IBM:傅丙站、罗永志,亿迅:郭 宗睿,华为:符含强,朗新:杨建 仁、李海兵
中电广东:组长-杜金彪,副组长郑晓云,成员-匡为、刘鸿林、许 群路、钟钢、戴世勇、许俊禹, 联通广东:组长-陈亮,副组长-杜 锦其,成员-翁振铭, IBM:傅丙站、罗永志,亿迅:张 自力,华为:谢昭华,朗新:杨建 仁、李海兵
中电广东:组长-胡平 玉平、荣革、成员-孙 军、崔伟、李勇、许 联通广东:组长-魏丽 文胜,成员-林兵, IBM:雷拥军,亿迅 为:邢涛,朗新:杨
省CRM 系统
李群
市 IBSS/ CRM 系统
康顺琼
终端管 理系统
黄创光
专业计 费系统
欧旭升
OCS在 线计费 系统
陈显飞
省计费 帐务系
统
张婉霞
市计费 帐务系
项目领导小组
中电广东:陈德兴总经理、徐丛副总经理、陈志然副总经理、联系人-王朝晖 联通广东:乔建葆总经理、刘建副总经理、周友盟副总经理、联系人-许伟
总体组 项:组长-胡志强,副组长-陈保群、杜金彪、胡平 联通广东:组长-许伟,副组长-刘祖兴、陈亮、魏丽、赖卫国、张琼
联通广东:赖卫国、张琼、张少荣、粟华、黄唯萍、王勇
)
迅:张自力,华为:张宁锋、赵芳村,朗新:杨建仁
、张胜开,IBM:曾波、刘芳,亿迅:郭宗睿,华为: 太永,朗新:杨建仁
工程建设组
业务组
客户服务组
集成测试组
系统割接管理
网络及业务平
中电广东:组长-陈保群,副组长黄果,成员-黄增南、刁焱炜、林 武、胡春英, 联通广东:组长-许伟,副组长-赖 卫国,成员-张少荣, IBM:张含,亿迅:吴洋,华为: 赵芳村、谢昭华
电信公司岗位设置及人员编制标准
电信公司岗位设置及人员编制标准
背景
电信公司在确保业务运营的基础上,需要合理设置岗位和编制人员。
本文档旨在提供电信公司岗位设置及人员编制的标准,以支持公司的组织架构和运营需求。
岗位设置原则
1. 合理性原则:岗位设置需与业务需要相匹配,确保组织结构的合理性和效率。
2. 综合性原则:岗位设置应综合考虑技能需求、工作内容、工作量和工作关系等因素。
3. 公平性原则:岗位设置应在公平和公正的基础上进行,避免偏向个人或特定岗位组织结构。
岗位分类
电信公司的岗位可根据不同职能进行分类,例如:
1. 技术岗位:负责网络设备维护、技术支持等工作。
2. 运营岗位:负责业务运营、客户服务等工作。
3. 行政岗位:负责行政管理、办公事务等工作。
4. 人力资源岗位:负责招聘、培训、绩效管理等工作。
人员编制标准
1. 拟定编制方案:根据业务需求和岗位设置,拟定合理的人员
编制方案。
2. 考虑业务发展:考虑公司业务发展预期,合理设置编制标准。
3. 量力而行:基于公司财务能力和现有资源,合理安排编制标准。
4. 适度扩充:在确保质量的前提下,适度扩充相应岗位人员的
编制。
5. 有效管理:建立有效的人员管理制度和考核机制,实时调整
编制和调配人员。
结论
本文档提供了电信公司岗位设置及人员编制的标准,帮助公司
拟定合理的组织架构和人员编制方案,以支持业务的顺利运营和发展。
电信诈骗行业网络架构与组织结构分析
通过投放网络广告,吸引潜在受害 者进入诈骗网站或下载病毒软件。
诈骗电话号码的获取与隐藏
号码池资源
01
利用虚拟运营商提供的号码池资源,随机分配号码进行诈骗活
动。
号码伪装技术
02
通过技术手段对诈骗电话号码进行伪装或隐藏,以逃避监管和
追踪。
境外号码使用
03
在境外使用当地号码进行诈骗活动,以增加追查难度。
涉及范围广、技术手段多样、犯罪组织严密、隐蔽性强、难以追查。
电信诈骗的危害
01
财产损失
受害者因受骗而遭受经济损失 ,影响生活质量和家庭幸福。
02
社会信任危机
电信诈骗破坏社会信任,降低 人们对公共安全和诚信体系的
信心。
03
法律制度受损
电信诈骗破坏法律制度的权威 性和公信力,影响社会稳定和
法治建设。
电信诈骗的发展历程
社交媒体诈骗
利用社交媒体平台发布虚假信息,如低价促销、中奖通知等,骗取受 害人的信任和资金。
诈骗工具的获取与使用
非法渠道购买
部分诈骗分子通过非法渠道购买个人信息、银行卡信 息等敏感数据,用于实施诈骗。
简易技术制作
利用简易技术手段制作恶意软件、钓鱼网站等诈骗工 具,无需高深技术背景即可实施诈骗。
黑市交易平台
加强技术防范手段
研发和推广防骗技术产品
鼓励企业研发防骗技术产品,如防骗APP、智能语音识别系统等,提高用户对电 信诈骗的识别和防范能力。
建立电信诈骗监测和预警系统
利用大数据、人工智能等技术手段,实时监测和预警电信诈骗行为,及时发现和 处置诈骗活动。
加强法律监管与打击力度
完善相关法律法规
制定和完善打击电信诈骗的法律法规,明确 电信诈骗行为的法律责任和处罚措施。
电信行业员工手册
电信行业员工手册尊敬的员工:欢迎加入我们的团队!作为电信行业的一份子,你将面临着许多机遇和挑战。
本手册旨在向你介绍我们的组织结构、企业文化、工作规范以及培训发展计划等方面信息,帮助你更好地适应并融入企业。
第一章:组织结构与职责我们公司的组织结构分为三大部门:销售部门、技术部门和客户服务部门。
每个部门都有清晰的职责和工作流程。
进入具体岗位后,你将负责完成相应的工作任务,并且要与其他部门密切配合,形成良好的工作协同效果。
在销售部门,你将与客户进行业务洽谈、销售产品以及提供售后服务。
技术部门负责网络维护、故障排除和系统优化等工作。
而客户服务部门则是客户的第一联系窗口,需要提供高质量的解答和支持。
第二章:企业文化与价值观我们的企业文化以“客户至上、创新发展、团结协作、追求卓越”为核心价值观。
我们相信只有通过满足客户的需求、不断创新,才能取得持久的发展。
团结协作是我们成功的重要保证,我们鼓励跨部门的合作与交流,共同实现目标。
第三章:工作规范与职业道德作为电信行业的从业者,我们要遵守行业相关法律法规和职业道德准则。
在工作中,我们要保守公司与客户的商业机密,确保信息安全。
同时,我们要以诚信、专业和负责任的态度对待工作,积极主动地解决问题,保持良好的服务品质。
第四章:培训发展计划为了帮助员工在职业发展中不断提升自己的能力,公司提供多样化的培训和发展机会。
我们将定期组织各种技能培训、业务知识培训以及领导力发展培训,以满足员工在不同阶段的需求。
同时,我们也鼓励员工参与行业培训和学习,不断拓展自己的视野和知识面。
结语:希望本手册对你的工作有所帮助。
我们期待你在电信行业的新征程中获得个人成长和事业发展。
如果你在工作中遇到任何问题或需要进一步的支持,随时与您的主管或人力资源部门联系。
加入我们,让我们共同创造美好的未来!祝愿你在我们公司度过愉快而成功的时光!电信公司。
运营商组织结构
这种结构的弊端?
效果
提高整体的灵活性 执行能力和客户响应能力也在此次重组中得到了加强 个客部和家客部的整合,在顺应了移动网络和固定网络融合大趋势的 同时,也避免了公司内部潜在的博弈。 网络分公司的成立,在一定程度上将会缓解移动网和固定网,网络建 设和运营维护等在内的扯皮问题,通过向主体公司提供基于标准化的、 质优价廉的基础产品,为前端市场部门提供强有力的支撑。
效果?提高整体的灵活性?执行能力和客户响应能力也在此次重组中得到了加强?个客部和家客部的整合在顺应了移动网络和固定网络融合大趋势的同时也避免了公司内部潜在的博弈
运营商组织结构调整
中国移动是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子 公司运营的通信运营商
总部采取事业部制 组织结构,也称母子公司结构
为什么进行这种调整?调整之后有什么好处?
中国电信基于不同的市场(政企、家庭和个人客户)建立了前 后端型的组织结构。 这种前端型的企业结构由于能更好地平衡前端市场的需 求和后端资源的支持在全业务运营环境中将具有突出优势。 中国电信采取“集体决策”的机制
为什么要将家庭和个人客户部合并?
电信公司工会组织机构
电信公司工会组织机构1. 工会简介电信公司工会是为了代表和维护公司员工权益而设立的组织机构。
工会致力于促进员工福利和发展,增进员工与公司之间的沟通与合作,以达到共同发展的目标。
2. 组织结构电信公司工会的组织结构如下:2.1 主席团主席团是工会的最高决策机构,由工会主席领导。
主席团负责制定并执行工会的整体发展战略和政策,促进和维护员工权益。
2.2 分支工会分支工会是电信公司工会的地方分支机构,由各地区的员工自愿组成。
分支工会主要负责处理本地区员工的工作问题和福利事项,并向主席团报告工作进展。
2.3 科室工会科室工会是电信公司工会的职能分支机构,由各个职能科室的员工自愿组成。
科室工会负责处理该职能科室员工的具体问题和需求,并协助分支工会和主席团实施工会的战略和政策。
3. 工会职责电信公司工会的主要职责包括:3.1 维护员工权益工会代表员工与公司进行协商,维护员工的合法权益,包括工资待遇、工作环境、休假制度等方面的问题。
3.2 提供员工服务工会为员工提供各种服务,包括职业培训、法律援助、心理辅导等,帮助员工提高工作技能和生活质量。
3.3 促进员工发展工会与公司合作,为员工提供晋升机会和职业发展支持,推动员工个人和公司整体发展。
4. 工会成果电信公司工会通过与公司和员工的合作,取得了以下成果:4.1 提高员工福利工会通过协商和努力,不断提高员工的薪资福利、工作条件和福利待遇,提升员工的生活品质。
4.2 促进员工参与工会组织各类员工活动和文化交流,促进员工之间的交流和互动,营造良好的工作氛围。
4.3 解决员工问题工会帮助员工解决工作和生活中的问题,提供咨询和援助,确保员工的权益得到保障。
5. 未来发展电信公司工会将继续致力于代表员工利益,促进员工福利和发展,加强与公司的合作,打造更加和谐和有利于员工发展的工作环境。
以上所述,为电信公司工会的组织机构和职责简介,希望对公司员工有所帮助和了解。
电信营业厅管理制度
电信营业厅管理制度一、电信行业的背景和意义1.1 电信行业的发展与重要性随着信息技术的快速发展,电信行业在现代社会中起着重要的作用。
准确、高效、稳定的通信网络不仅是经济社会发展的基础,也是人们日常生活的必需品。
因此,建立健全的电信营业厅管理制度对于提高电信服务质量、维护客户权益具有重要意义。
1.2 电信行业管理制度的重要性电信行业管理制度的建立,对于规范营业厅的运营和服务、合理配置资源、提高客户满意度和运营效益具有重要意义。
良好的管理制度能够确保电信业务的公平、公正和透明,建立和保持良好的企业形象。
二、电信营业厅的组织架构2.1 管理体系的构建与组织结构电信营业厅的管理体系是指电信公司内部的一套管理体制和组织结构。
这个体系包括总部、分公司、营业厅等各级单位的职能划分、权责分配和上下级关系。
其中,总部负责领导和制定战略方针,分公司负责具体的业务运营,而营业厅是最前线的服务终端。
2.2 电信营业厅的岗位设置和职责电信营业厅一般设有营业厅经理、营业员、客服人员、业务骨干等岗位。
各岗位的职责主要包括:营业厅经理负责全面管理,营业员负责办理客户业务,客服人员负责解答客户咨询,业务骨干负责处理复杂问题和协调资源。
三、电信营业厅的服务流程3.1 客户接待与认真服务电信营业厅的服务流程是指从客户进入营业厅开始,直至客户完成业务办理和离开的整个过程。
在客户接待环节,工作人员应热情、礼貌地接待客户,主动了解客户需求,并耐心解答客户提出的问题。
3.2 业务办理与个性化服务在业务办理环节,工作人员应根据客户的需求和情况,提供个性化的服务。
例如,对于老年客户可以提供上门服务或办理优惠业务,对于残障客户可以提供便捷的无障碍服务,以满足不同客户群体的需求。
四、电信营业厅的政策宣传与产品推广4.1 政策宣传的重要性电信营业厅作为电信公司与客户之间的桥梁,承担着政府政策的传达和解释的责任。
通过定期宣传政府发布的有关电信政策,可以让客户了解政策的内容,提高客户信任和对电信服务的认可度。
电信政企日常管理制度
电信政企日常管理制度一、综述电信政企是指与政府相关业务的电信企业,如提供政府通信服务、建设政府通信网络等。
由于电信政企业务关乎国家安全和国家利益,因此其日常管理制度尤为重要。
本文将从组织结构、人员管理、财务管理、信息安全、风险管理等方面,探讨电信政企日常管理制度的实施。
二、组织结构1. 组织结构设计电信政企的组织结构应该合理明确,能够适应企业的发展需求。
一般情况下,电信政企的组织结构可以包括董事会、高层管理、不同职能部门等。
董事会负责对企业的整体战略规划和监督管理,高层管理则负责具体的经营管理工作,不同职能部门则分工明确,共同协作。
2. 职责分工在电信政企的组织结构中,应该对各级管理人员的职责进行明确划分。
高层管理人员要负责对企业整体的发展方向和决策,各职能部门要负责具体的业务运作和管理工作。
此外,还应该建立健全的绩效考核制度,激发员工的工作积极性。
三、人员管理1. 人才培养电信政企应该注重人才培养,建立健全的人才培养机制。
对于高层管理人员,应该培养他们的战略思维和管理能力;对于一线员工,应该培养他们的专业技能和团队合作意识。
此外,还可以通过外部培训和内部培训相结合的方式,提高员工的整体素质。
2. 人员激励在电信政企的人员管理中,应该建立一套完善的激励机制,激发员工的工作积极性。
可以通过薪酬激励、晋升晋级、培训发展等多种方式,给予员工适当的奖励和认可,实现员工个人利益与企业利益的双赢。
四、财务管理1. 财务预算在电信政企的财务管理中,应该建立健全的财务预算制度,确保企业的财务稳健。
财务预算应该与企业整体战略规划相结合,设定合理的财务目标和指标,进行有效的财务预测和监控。
2. 资金管理电信政企的资金管理应该注重资金的合理配置和利用效率。
可以建立资金管理委员会,负责资金的调度和监管;建立流动资金管理制度,规范企业的资金运作;建立风险管理机制,防范资金风险。
五、信息安全1. 信息保护在电信政企的信息安全管理中,应该建立健全的信息保护机制,确保企业的信息资产安全。
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构建多级代理人体系,防止领导人管控缺失
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如何对电信公司进行组织结构设计——华恒智信咨询
电信公司如何进行组织结构设计——华恒智信咨询
适合电信公司的组织结构——华恒智信咨询
电信公司如何设计组织结构——华恒智信咨询
电信公司如何设计组织结构——华恒智信咨询
电信公司的组织结构设计——华恒智信咨询
文章描述:
随着中国经济的发展,不少国有企业也随着大趋势发展了起来,然而在企业扩张的过程中,业务增多导致的人员数量增多以及管理结构的混乱,尤其以电信行业为主,于是带来的是企业的损失。
于是,在这种情况下,科学合理的管控模式就能发挥出自己的优势。
引言:
随着中国经济的迅速发展,不少国有企业也顺着东风发展了起来,尤其电信行业。
然而这些企业盲目扩张的结果,就是组织结构的混乱和管控模式的不明确,这样导致了员工效率和企业效益的下降,带给电信行业不小的损失。
那么,针对这些问题,电信行业企业管理人员应该怎样解决呢,怎样通过组织结构的调整和改变来使得电信行业公司发展的更加平稳和成熟?人力资源专家——华恒智信在组织结构方面有着多年的关注与研究,本文是华恒智信为某电信行业实施的关于组织结构调整与完善的成功案例。
客户评价
华恒智信顾问团队所提出的各业务部各自为政和领导管控缺失等问题的解决思路,对我们企业所提出的以客户为中心的整个公司业务流程化和“代理人”机制的建议是非常值得我们参考
和应用的,为我们企业的长远发展和持久战略管理指明了方向;非常感谢华恒智信顾问团队的
大力支持,期待与您的持久合作。
——西北某电信公司总经理
【客户行业】电信行业
【问题类型】领导人管控缺失问题
【客户背景及现状问题】
西北某电信公司成立于2004年,是隶属于中国电信集团公司的分支机构。
主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。
公司成立的时间不长,凭借着“技术为导向”的先端优势,该电信公司赢得了许多地方性市场先机,但是随着电信行业竞争压力的加大,电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。
以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素,该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化,急需要改革管理模式。
该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式,对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。
在企业战略转型的关键时期,管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战,该公司的管理问题不断的暴露出来。
集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点:
§坚固的部门墙。
该电信公司以业务为划分依据,形成了各个业务部门。
而旗下的业务部门各自为战,就造成了该电信公司在销售方面,移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力,对不同用户的需求无法迅速做出反应,没有形成一个融合式的服务。
这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下,也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。
§领导者一旦缺失,管理体系“瘫痪”严重。
该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会,而领导人掌
握着整个部门的资源和审批的权利,这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。
【华恒智信问题分析】
华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟通与访谈后,并认真剖析该公司出现的以上管理问题,我们认为问题出现的深层次原因在于:
1、在观念与文化方面,该电信各个业务部门领导人依然习惯于传统的行政职能式管理,企业内部尚未形成职能化管理向流程化管理转变的文化氛围和工作环境。
2、在体系与方法方面,流程与管理规范的制定与实施缺乏系统思考——部门之间存在本位主义。
3、在实施与应用方面,人力资源管理仍处在“事后管理”阶段,没有建立管理缺失和断层后的人才备份体系。
【华恒智信解决方案】
华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研,并认真分析该公司的问题本质后,结合国内外电信行业管理实践中的成功经验,为该电信公司提出了以下的解决方案:
一、方案设计的基本原则
电信行业已经进入了“消费者帝国”的时代,今后的电信行业在企业发展战略规划方面也是沿着“用户为导向”的管理运营理念。
该电信公司出现以上两种问题的原因在于各个业务部门仍然以部门的业绩为导向,忽视了公司总体战略目标——提高顾客满意度的重要性。
华恒智信专家设计解决方案的基本原则,就是以“顾客满意”的出发点,建立各个部门协同的复合式服务体系,不断满足顾客对于成本、效率和服务质量的要求。
二、建立为客户创造价值的流程管理机制,实现职能化管理向流程化管理转变
(1)建立规范的业务流程体系。
针对该公司各个部门从部门领导到员工仅仅以部门业绩为导向的现象,华恒智信专家建议要改变过去职能化的管理模式,建立起一套规范的以服务顾客为导向的整个公司的业务流程体系。
这样不仅破除了过去不同业务部门“各自为政”的割据局面,有利于整个公司所有业务部门的融合化运营,为顾客建立起一套全面的复合式服务体系,满足了顾客多元化的服务需求。
(2)定期评估流程的运作绩效。
该公司过去的绩效评估体系是以部门为划分依据的,现在改变成以整个公司业务流程的运作绩效的考核,将极大地促进各个部门参与到公司整体的运营中来。
过去以岗位职能为基础的绩效考核体系不仅加剧了公司内各个部门之间的恶性竞争,还不利于公司整体业绩的提升。
华恒智信专家认为,通过改变人力资源管理中的绩效评估体系,将会使规范化的业务流程体系得以落地和有效运行。
(3)建立流程持续化的机制。
流程建立后如何让其在公司内部得到有效的运行,还需要建立一系列的持续化的机制。
包括办公管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、计划建设管理体系、审计管理体系、监察管理体系、安全保卫管理体系、工会体系和应急流程一系列体制机制的建立和完善。
三、关键干部引入多级代理人体系,客观上保障部门内运作效率的提高
该公司各个业务部门都存在着这样的现象——关键岗位人员外出或开会期间部门工作进入一种瘫痪的状态。
主要原因在于在各个业务部门有许多的事情经常需要部门领导批准和同意后才能进行,而部门领导经常会因为工
作需要外出或开会,而部门流程就因此中断,使得部门的工作完全的停滞。
这样不仅造成整个部门的工作效率大大降低,甚至影响公司整体业务流程的进行,最终导致公司对外的形象大大折扣,顾客的满意度大大降低。
【华恒智信总结与思考】
面对企业内外部环境变化的需要,对人力资源管理进行前瞻性规划和准备是十分必要的。
而人才储备是人力资源管理的“事前准备”的关键,更应受到重视。
在本案例中,该电信公司面临着行业竞争环境的变化,公司的管理模式需要从过去的“以技术为导向”向“以市场和客户为中心”进行转变。
在该电信公司的公司战略需要变革时,将代理人机制引入企业内部,不仅有利于解决企业关键岗位缺位的问题,也是类似于企业内部轮岗,通过内部培养复合型人才的方式储备人才的一种有效途径。
对于引入分级代理人的解决方案,华恒智信做了如下三点总结:
1、组织实现快速协调的关键往往在于部门领导,引入分级代理人机制,能够减少部门主管此方面的负担,提高企业效率。
2、分级代理人的引入,有利于企业内部连带责任体制的建设。
在该安排下,一项工作发生错误,分级的连带责任人也要承担相应责任。
3、在组织管理方面,需要配套的流程来完善分级代理人机制,确保分级管理体系有效实施。
一方面,不仅要在部门内部贯彻分级管理体系,还要让其他部门或相关单位也了解该分级代理人安排;另一方面,要将分级代理人固化在部门的管理流程中,以确保组织运行的效率。
对于人力资源管理工作,华恒智信顾问专家认为企业应做到“事前管理”,尤其是对于那些掌握公司或部门重要资源和管理权力的关键岗位,不仅要有备份的人选,还应该通过建立内部轮岗的机制为关键岗位做人才储备,大大降低因人员缺位而造成整个部门或企业工作瘫痪的风险。
华恒智信专家所提出的“代理人”机制有效的解决了管理缺位总成的部门瘫痪的问题,该代理人机制实施中应该注意:部门负责人外出时,第一代理人主动承担该项工作责任,并按照授权标准享有不同的工作权限;执行过程中,代理人需要主动通过多种渠道请示上级批准开展各项工作。
以下是华恒智信专家为该电信公司实施“代理人”机制制定的流程表格:
【华恒智信思考与突破】
代理人机制引入企业内部,不仅有利于解决企业关键岗位缺位的问题,也是类似于企业内部轮岗,通过内部
培养复合型人才的方式储备人才的一种有效途径。
许多HR经理人因为没有做好人才储备和关键岗位接班人的准备工作,而造成关键岗位人才缺位或流失而导致的管理风险。
内部培养代理人和复合型人才的方式是许多大型跨国企业所推崇的方式,也是企业流程管理机制中对人力资源管理的内在要求。