QA8D手法

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8d8个步骤解决问题改善手法

對所有積極參與的小組成員進行適當的承認
對小組的效益進行溝通
34
上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各步驟的順序可因個別問題而異.
例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時, 負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。
35
8D—问题改善手法
案例说明
36
0. 问题的提出
99年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5 检测器”进行包装时,使用公司的MHT 机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。
6
ISO 的定義-3
correction
action to eliminate a detected nonconformity (3.6.2)
NOTE 1 A correction can be made in conjunction with a corrective action (3.6.5).
确认临时措施采取后是否完全有效
←執行後的確認
24
确定并验证根本原因
对问題之何以發生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以測試,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。
25
评审所有的过程，考虑所有的变异来源
分析最有可能的根本原因
采用适当的统计方法对资料进行
29
针对选定的糾正措施
修正衡量指標以及對現行的質量控制模式進行工程變更
利用三十天的數據 (如SPC或推移圖)
來進行確認
建立糾正措施執行計劃
審核改版的設計FMEA
識別設計或生產過程中的主要、安全、
關鍵特性
經过推移圖和初次的測量來停止臨時措施

8D改善报告教材(详细版)

什么是验证?
定义﹕指输出是否满足输入的要求。什么是确认? 定义﹕指输出是否满足规定的要求。什么是返工? 定义﹕指对已发生的不合格通过再次加工后完全满足规定的
要求。例﹕一件衣服上有个缺口﹐要取下来换新的(返工) 什么是返修? 定义﹕对已发生的不合格通过再次加工后可满足预期的使用
并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法﹐而是针对重复发生﹐一直没有解决的问题上﹐一般是比较重大的问题﹐或客户要求回复的客诉抱怨上。
解决问题的步骤
1.了解问题
识别可能原因
5.决定及验证纠正措施
1.成立小组
选择最有可能的原因
6.执行永久纠正措施
2.清楚描述问题
最有可能的原因是否是根本原因
Who: Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and
accurately When: Timing when did the problem start Where:Locatify where is it occurring Why:Identify known explanateons How:In what mode or situation did the problem
要求。例﹕一件衣服上有个缺口﹐直接在缺口的地方用其它方法反
它给补好。(返修)
解决问题的方法
What is Root Cause?(什么是根本原因) 解决了root cause那么不良或失效模式就可
以不发生。有些失效模式可能有好几个root cause,那么
解决了一个root cause﹐至少可以减少失效模式发生的概率。所以root cause就是只要解决它就可以解决失效模式。那么我们在使用过程中会用到﹕5个Why(为什么);

8D手法的概念讲解

8D 的本质: 问题解决程序
当我们观察到或发现………时这现象是否正常跟标準或目标比较的差异（偏离程度）其差异是否不能接受？为什么会发生异常 ?
现
象
确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
例如：人员出勤率93% 人员出勤率的目标为95% 低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。请假人数太多
征兆 / 紧急反应措施成立改善小组描述问题暂时性的对策实施及确认原因分析及証实永久改善行动效果确认永久改善行动的对策实施及确认避免再发生/ 系统性预防建议完成
掌握“问题”之要领
z 1)什麼是“问题”? z 问题是实际与理想之间的差距 (Gap). z 2)什麼是问题的型态? z 1.异常性问题 (s 太大) z 2.结构性问题 (Xbar 太低) z 3)如何发掘问题? z 把问题视作一座冰山 z ( 使用工具: 5 Why, 亲和图法,关连图法..)

D0 Emergency Response Action
紧急反应措施

Emergency Response Action (ERA) 紧急反应措施指客户端的產品的紧急处理方式。產品紧急处理方式通常是 Hold 或退回製造厂处理

D0 与D3 的比较
Compaq VIA ASEK
成品
半成品

D2

DESCRIBE THE PROBLEM/ 问题描述
WHEN(时)：第一次发生及随后再出现的时间。 WHO(谁)：发现部门或人员。 How Big/ How Much：问题发生的影响程度。例:尺寸,数目, 比例,趋势, YIELD LOSS （收益损失）…

8D改善方法

78.25 82.59 86.93 91.27
95.61 100
4.2确定选择最有可能的原因
100 95.61 91.27 20 82.59 78.25 69.56 15
端口破損數
100 90 80 70 60
86.93
12 52.17 10 50 40 30 5 4 2 1 0 A B C D E F G H 1 1 1 1 20 10 0
是否这些资料显示可能的原因为根本原因
分析最有可能是根本原因的可能原因
识别可能选择的解决方案
应用特性要因图来了解所有的可能原因
决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因
小批量的试验可能的解决方案
要求完成分析的时间线
收集适当的资料信息﹑ 分析资料
问题层次是否降低
分析资料
问题是否清除
对策及验証对策提供的正确性
4.根本原因并识别可能方案

4.1识别可能原因(因果图) 4.2选择最有可能的原因(矩阵图) 4.3确定是否是根本原因识别可能方案
4.1因果分析
环
仓库太潮湿
法
速度设定过快产品堆放过高包装方式合理
操作不认真
动作不熟练 PE强度不稳定
端面受伤
人
机
料
4.2确定选择最有可能有的原因不良状况统计表
8D实施方法

面对问题不可以各自为政﹐自我本位主义否则将无法有效解决问题
8D实施方法

1.

面对问题应该群策群力﹐相互提携﹑互相帮助如此才能切底解决问题。
何谓8D

所谓8D即“八个步骤”﹐其每个步骤及其流程请参阅附图虽已列出解决问题的各个步骤﹐但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异﹐不必拘泥于图示顺序。且问题解决经过应有书面记录。举例而言﹐某一问题发生及团队组成时﹐可能现场人员已经先行采取临时对策﹐惟其永久解决方案﹐则可能沿需小组之共同参与﹐经多方研议后方能产生。并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法﹐而是针对重复发生﹐一直没有解决的问题上﹐一般是比较重大的问题﹐或客户要求回覆的客诉抱怨上。

8D手法

第十一章 8D手法第一节.8D手法概述1.1.8D(8 Discipline in Problem Solving)的改善方法強調利用團隊合作,來達成問題分析與改善的目的. 英文稱為 Team Oriented Problem Solving (TOPS);1.2.8D是福特汽車所發展出來的方法: 透過團隊合作,用以分析與改善製程能力(capability)和客戶抱怨,進而提昇製程能力及顧客滿意.第二节 : 8D手法的特点2.1.提供一套井然有序的團隊合作方法,注重事實證據與數據解析,減少因人而異的處理方式,達成問題的分析與改善.2.2.為了找尋及建立長治久安的作業方法, 我們需要來自各方面的意見與建議.2.3.應用於任何問題或改善活動: 在共同目標下,達成部門間之有效溝通,減少各單位之本位主義的籓籬.2.4.所有相關的分析報告,均需文件化.2.5.每一個問題的原由與改善的方法, 將之文件化是必要的.然而解決與改善的步驟可能會依個別問題的困難或複雜程度而採取不同的步驟與次序.2.6.一個問題發生之後,製造部立即採取暫時的應付措施避免問題惡化.但是徹底的改善與避免再發生的長遠對策, 仍需要配合組織相關部門人員,透過團隊合作,解決問題的根源.要點﹕1:組隊;團隊合作 2:問題描述 3:暫時的保固措施 4:真因的找尋及驗證 5.驗證改善方案 6:實行徹底的改善行動 7:預防再發生;標準化 8:慶賀您的團隊成功第三节 8D手法中8大步骤讲解3.1.組隊; 團隊合作; Use Team Approach召集擁有製程或產品相關技術人員組成一個團隊小組, 付與改善的權力, 並給與小組成员足夠的時間及資源, 來解決問題和執行改善措施.這個團隊小組必需指定一人擔任小組長.3.2.問題描述 ; Describe the Problem指出內部或外在顧客的問題所在.使用5W2H讓清楚描述問題:WHO: 顧客是誰WHAT: 產品是什麼WHEN: 何時製造生產的WHERE: 問題發生在那裏WHY: 為何發生問題 (人, 機器, 材料, 維修保養,或量測工具與方法)HOW: 問題是如何產生(未遵守TCM規定,或未規定完整)HOW MANY: 有多少數量的產品被影響品质理念﹕持续改进,企业发展的永动机第 133 页，共164页3.2.3. 暫時的保固措施;Implement and Verify Containment Actions找尋並且實行暫時的保固措施來隔離問題對任何內部或外部顧客的影響, 直到改善措施實行為止.確定保固措施能有效的控制問題, 使之不再影響顧客滿意.3.4.真因的找尋及驗證;Define and Verify Root Causes驗證所有可能造成該問題的因素.藉由實驗研究每一個可能的因子, 尋找及確認問題的真因.再尋求各種改善方案, 來去除真因.3.5.驗證改善方案; Verify Corrective Actions經由試產／試作確認所選擇的改善方案能有效的徹底解決顧客的問題. 並且不會有其它不可預期的負作用.(必要的時, 可以風險評估方式為之)3.6.實行徹底的改善行動; Implement Permanent Corrective Actions決定及實行最有效的的各個改善行動. 選擇控制因子,以確定真因已被排除. 當大量生產時,觀察長期效應. 必要時, 可以再施行一些補強措施.3.7.預防再發生;標準化 Prevent Recurrence修定管理／管制系統 , 作業系統, 將它們徹底實行並且標準化 ,來預防相同或類似問題的再發生.3.8.慶賀您的團隊成功; Congratulate your team讚揚的整個團隊的各項努力與成功.注: 這些步驟並沒有一定的先後次序,它們是可以隨著問題的不同而作調整的. 例如問題剛被發現和組隊,而暫時的保固措施已被生產線上的領班和作業人員所實行.附:8D手法执行流程图品质理念﹕一丝之差, 优劣分家第 134 页，共164页第四节 8D手法运作4.1.並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法,而是针对重复发生的,一直没有解决的比较重大的问題,针对客戶要求回覆的客訴抱怨.4.2.执行和验证临时措施:根据问题的性质,确定并执行相应的临时措施,以控制外界/內部客戶问題发生的效应不致扩大,直到永久措施執行.验证所采取临时措施的效果。

QIT 8D流程及手法介绍

建議手法 • 流程標準化 • KM • 教育訓練 • 文件管理系統
2.
3. 4.
Confidential
InnoLux
Display Corporation
Step
8
殘留問題 Remained Problems
步驟內容導引 1. 2. 3. 4. 5. 6. 把改善過程作全盤性的反省評價，檢討優勢及弱勢分析或評價明確殘留的問題或新發生的問題把今後的計畫具體整理出來作成活動報告書,呈報上級主管承認,和內外部客戶分享定期查核,追蹤標準化的遵守狀況，是否有維持預計的效果回覆和複習所學習到的經驗，建立lesson learned機制學習型組織
Confidential
InnoLux
Display Corporation
Step
3
真因分析與驗證 Root Cause Analysis and Verification
步驟內容導引 1. 利用QC 7 tools 或其他統計手法去找出原因並針對問題作出原因影響度的分析圈選出影響度最大的問題來源/原因針對所選出具有影響度最大的問題來源/原因去收集其相關性的數據,作為之後比較的依據
解決問題的態度
問題解決問題偏離的現象消除差距解決問題的態度
InnoLux InnoLux
問題解決辦法
緊急應變問題發生消除現象現象消失了
重要較不急迫問題發生找出原因消除現象現象消失了
望遠鏡放大鏡顯微鏡
InnoLux InnoLux
QIT Definition
What’s QIT?
步驟內容導引 1. 評估並開發有潛力的對策： • 可解決問題之主要原因 • 符合內外部客戶的要求 • 有利於降低成本考慮有關在執行中可能遇到的困難與有利的狀況，發展出一套具行動力的對策、計劃或改善方案，並設定對策導入日期執行對策

{品质管理八D方法}品质改善8D程序手法概述PPT64页

依據整體經營需求望展開
-- 生產各類目標
-- 品質各類目標
-- 財務各類目標
-- 采購與原物料各類目標
-- 營業各類目標
-- 產品(研究)開發各類目標
來自外部顧客要求
來自內部顧客要求
同業(競爭者)產品或技術標竿比較
同業(競爭者)管理水準標竿比較
異業管理水準標竿比較
來自持續不斷改善動機

品質改善8D程序與手法
一.企業的面臨的問題
二.對問題的態度?改善的觀點
三.常見的問題解決流程
四.問題分析與解決的八步驟-8D程序
1.D1改善主題選定與目標設定
2.D2問題定義及執行&驗證暫時防堵措施
3.D3現狀分析
4.D4初步原因分析與暫時對策,進行真因分析與驗證真因
5.D5列出選定及驗證永久對策
6.D6執行永久對策及效果確認
人員能力不足問題
業績衰退問題
人員流動性問題
營業毛利少

品質改善 8D 程序
無法因應企業整體資環境能力源無效能
生產效率員工士氣問
問題
題
易生產問開發時效問
題
題
缺乏管理組織活力不
能力
足問題
新產品缺產品缺乏競
乏
爭力
9
企業面臨的問題
三.貴公司現存在的問題
• VOQ進料檢驗單位
• • •
企業面臨的問題
b.問題的種類與結構(形態)
問題結構有如冰山
現象(可感覺.可衡量
)
處置
一次因 (近因)
治標

品質改善 8D 程序
n次因 (根因)
治本

{品质管理八D方法}8D和质量工具

解决收集数据的问题,
提供记录相关问题的记录格式
1199

查检表的作业流程
明确目的
当前的问题：如顾客抱怨、合格率水平、质量损失率、返工返修、设备故障率等。因此，必需把握現状与使用的目的
拟定查检項目
从因果图中选择当前影响不合格的潜在原因作为查检项目，以4—6项为宜
确定抽样方案
全检、抽检
确定查检方法
解决问题的途径之一
22

8D QC工具
8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。
8D研究的对象：是已发生的不符合——体系、产品或过程。
系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题；
是一项团队的活动。
根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表观，更注重分析造
2211

层別法
层別法就是针对班组不同、作业员不同、工艺方法不同、設備不同、原材料批次等生产要素所收集的数据,按照它們共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。也就是为了区別各种不同原因对结果的影响，而以个別原因为主，分別统计分析的一种方法。
解决数据的分类问题为设计查检表提供依据
原材料进货质量信息统计分层: 交检数、验收合格数（递交合格率）、验收不合格数、使用不合格数、偏差使用数（应列入使用不合格数的分项）、退货数、质量特性的分类。
判断不合格的基准、检测与判定方法、查检时间和地点、
查检活动责任人等
设计查检表
数据记录格式
实施查检
对记录的数据可应用柏拉图确定主要原因
2200

# # # 工件不合格查检表
#### #### 表面不良砂眼加工不良气孔其他缺陷合计数不合格工件数

8D手法知识(培训教材)分解

• 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。
3
8D：8 DISCIPLINES
• 8D: 8 Discplines of Problem Solving又称团队
导向问题解决步骤，是福特公司处理问题的
一种方法，应用于制程能力低于其应有值时
有关问题的解决
解决问题的8个步骤
• 8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨
• 丰田生产方式:“反复提出五次为什么” • 垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 • 通常第一个答案不会是真正的答案 • 5 Why可以找出真正的原因 • 找原因用5Why+想方法用1How • 简单的案子可能4W,3W或2W即找出root
cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why…最后要加 1H,How to fix it.（如何改善）
请假人数太多
设定改善目标并形成解决方案
对
策
处置：问题发生立即采公布人员出勤状况取治的标措：施解决问题的手段强化请假管治制本：避免问题再发生加强员工向心力的方法
衡量、追踪及控制改善成效
7
G8D步骤
D0
征兆/紧急反应措施
D1
成立改善小组
D2
描述问题
D3
暂时性的对策实施及确认
D4
原因分析及证实
• 问2:为什么机器会超载?
• 问3:为什么轴承会润滑不足?
• 答1:因为机器超載,保险丝烧断了
• 答2:因为轴承的润滑不足
• 答3:因为润滑帮浦失灵了
15
5 Why 范例:为何停机
• 问1:为什么机器停了?
• 问2:为什么机器会超载?
• 问3:为什么轴承会润滑不足?

品质七大手法及8D报告

品质七大手法及8D报告第一篇：品质七大手法及8D报告品管七大手法品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。

它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。

其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。

组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。

统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。

（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。

它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。

运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。

日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。

全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。

（2）中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。

这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。

（3）高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。

这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。

这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC 七工具”。

8D工作方法简介

D2: 问题描述
战略性问题
问题是否用顾客的术语描述? 问题的开始/结束日期列出了吗? 缺陷率列出了吗? 问题的频率列出了吗? 实际报告测量列出了吗? 要求（规范）列出了吗? 改进目标完成时间步骤地点?
D2: 问题描述（续）
常见性错误
针对征兆而不是针对真正问题工作对问题的根本原因过早假设修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。
QR问题点
是问题点
是供方的职责吗?
否
顾客重新确定职责
实例
S公司为顾客制造零件，见下图：
A
实例
根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来的问题点如下：
因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。
零件号批号缺陷数缺陷种类要求问题关闭日期
一旦供方为问题负责，供方应该确认该问题确实是供方零件的问题。从D0开始，评估8D过程的需要性。在顾客工厂提出问题前，首先应该确定和验证问题，在顾客工厂的要求下，供方能帮助确认问题：
提供了不合格的零件。
提供不合格品可能性分析，如尺寸结果。将问题量化，如检验 XX 、不合格 XX 。
再次提出，当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径与顾客工厂沟通是非常重要
S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，
确认问题如下：
3、检查生产日报
在12月6日0点，S公司生产了7 卷（61128片），但没有任何没有有关没有电镀产品的记录。D3: 开发临时纠正措施
战略性问题
所有可疑地点的库存是否清查？
供方现场、仓库、分供方现场
顾客现场、下一个顾客现场、其他
遏制的有效率是多少？

8D报告培训教材QA

5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例1 状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
状态2-原因1 引擎故障（WHY2）
状态3-原因2
火花塞不点火（WHY3）
状态4-原因3
火花塞潮湿沾水（WHY4）
状态5-原因4
引擎盖密封差漏水（WHY5）
状态6-原因5
密封圈老化
四. 8D步骤—D4原因分析
五.8D改善案例
D5.长期对策
5.1决定采用长期对策
– 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。 – 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 – 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
ห้องสมุดไป่ตู้
一.什么是8D
此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。
面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。
5
二.为什么要推行8D
通过建立小组训练内部合作的技巧。
提供问题有效解决的方法。
防止相同或类似问题的再发生。
提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心。
目录
一.什么是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

8D品质改善程序与手法

Root cause analysis and verification
•這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各
式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。
•A.找出有可能原因:
1.Brain Storming,KJ,2.魚骨圖,系統圖,3.因果矩陣圖
•B.確認主因:
1.消去法,2.關連圖,柏拉圖,
數據型問題：由平衡計分卡或重要管理指標KPI（Q、C、
S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。
2020/12/31
15
問題：
當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。例:
庫存周轉次數目標15【次/年】 12.6 【次/年】
過去
現在
目標未來
2020/12/31
2020/12/31
23
屬於時間管理的工作
高
不緊急但重要 (有長期影響)
緊急且重要
不緊急也不重要
緊急但不重要
低
2020/12/31
緊急性
高
24
D1階段問題定義及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definition
• 約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解
決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法
1.客觀地掌握實際之狀態在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。
2.完全靠經驗是不夠的現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到「現場」將「現物」做「現狀」的觀察 (三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。
2020/12/31

8D质量改善程序与手法

•高
•不紧急但重要 •(有长期影响)
•紧急且重要
•不紧急也不重要
•紧急但不重要
•低
• 紧急性
•高
•2020/5/25
D1阶段问题定义及执行及验证暂时防堵措施 Problem definition
约翰、杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」。爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」尽量使用5W3H法 5W为What,When,Where,Who,Why； 3H为how, how many及how much
达成共识的关键因素
做到倾听抛弃竞争的心态珍视自己的意见投票不一定是最好的解决方式
•2020/5/25
问题思考具有五种能力
敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。
流畅力(连想/创意) ：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。
• • 你的工作
•潜在问题分析 •确保活动成功来自•认知状况•分解
•设定优先
•找出：PA或DA或PPA
•选择行动
•预防性
• 提供资料 •---报告进展
•---除去原因 •应变性 •---减低影响
•--发动应变行动
•求证
• ---逻辑性 • ---事实
•问题分析 • 解释某一 • 偏离现象
•偏离情况 •叙述 •应当 •实际 •＋-偏离
•2020/5/25
也就是我们常说的人, 事, 时, 地, 物及如何。
•WHAT •什么事情
•WHEN 何时发生 •WHO 与谁有关 •WHERE 在何处发生
•HOW MANY •发生的程度