推行TPS的目的26页PPT
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TPS基础剖析
定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产 现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。
2024/8/15
38
四、 平准化
• 平准化是多品种混流的一个流生产方式，是生产数量和产 品种类的均衡，即后工序只在必要时刻从前工序领取必要 数量的必要产品，是准时化生产的前提。
• 它要求后工序向前工序领取产品时，要均匀地领取各种产 品，实行混流生产，以防止在某一段时间内集中领取同一 种产品，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的 生产混乱。
这些成绩的取得都得益于被世人称为“丰田黑匣子” 的202丰4/8/田15 生产方式——TPS（Toyota Production System） 7
• 日本和中国同处亚洲，两国的文化具有很大程度的相似性。 欧美学习TPS取得了巨大的成功，作为同样具有东方文化背 景的中国，可行度更高。
• TPS产生于日本战后经济基础薄弱之时，是一种在“供大于 求”的市场竞争环境下成功的先进管理模式，丰田人讲： TPS是赚钱的工业工程，穷人的工业工程。目前，我国企业 主要也正面临这方面的问题。一方面，汽车市场竞争激烈， 汽车价格在不断地下降；另一方面，钢铁等原材料又纷纷涨 价，汽车产业的整条供应链都面临着严峻的考验，在这一市 场条件下，学习和推行TPS更具有重要的现实意义。
JIT 在必要的时间生产必要 数量的必要产品
• 提前规划 • 持续性流程 • 拉动式制度 • 快速转换 • 整合物流作业
以人为本
挑战自我 参与决策. 共同目标 交叉训练.
减少浪费
现地现物 5W
解决问题. 注意浪费.
自働化 （现地品质管理）
使问题显现
• 出现问题马上自动停止 • 安东（视觉信号系统） • 人机分开 • 防错 • 现地品质管理 • 解决问题的真因
2024/8/15
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四、 平准化
• 平准化是多品种混流的一个流生产方式，是生产数量和产 品种类的均衡，即后工序只在必要时刻从前工序领取必要 数量的必要产品，是准时化生产的前提。
• 它要求后工序向前工序领取产品时，要均匀地领取各种产 品，实行混流生产，以防止在某一段时间内集中领取同一 种产品，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的 生产混乱。
这些成绩的取得都得益于被世人称为“丰田黑匣子” 的202丰4/8/田15 生产方式——TPS（Toyota Production System） 7
• 日本和中国同处亚洲，两国的文化具有很大程度的相似性。 欧美学习TPS取得了巨大的成功，作为同样具有东方文化背 景的中国，可行度更高。
• TPS产生于日本战后经济基础薄弱之时，是一种在“供大于 求”的市场竞争环境下成功的先进管理模式，丰田人讲： TPS是赚钱的工业工程，穷人的工业工程。目前，我国企业 主要也正面临这方面的问题。一方面，汽车市场竞争激烈， 汽车价格在不断地下降；另一方面，钢铁等原材料又纷纷涨 价，汽车产业的整条供应链都面临着严峻的考验，在这一市 场条件下，学习和推行TPS更具有重要的现实意义。
JIT 在必要的时间生产必要 数量的必要产品
• 提前规划 • 持续性流程 • 拉动式制度 • 快速转换 • 整合物流作业
以人为本
挑战自我 参与决策. 共同目标 交叉训练.
减少浪费
现地现物 5W
解决问题. 注意浪费.
自働化 （现地品质管理）
使问题显现
• 出现问题马上自动停止 • 安东（视觉信号系统） • 人机分开 • 防错 • 现地品质管理 • 解决问题的真因
TPS现场管理介绍
对策：
4.加工上的浪费
原因：
•工程顺序检讨不足 •作业内容与工艺检讨不足 •模夹治具不良 •标准化不彻底 •材料未检讨
•工程设计适正化 •作业内容的修正
•治具改善及自动化
•标准作业的贯彻 •VA/VE的推进 •设计FMEA的确实推进
注意：
•了解同行的技术发展 •公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善
生产率提升30%
空间节省50％ 不良率降低70% 交货周期缩短了80%
TOYOTA Production System
TOYOTA Production System
TOYOTA Production System
丰田生产方式书籍
TOYOTA Production System
NO.2
TPS背景
TOYOTA Production System
2.等待的浪费
双手均未抓到及摸到东西的时间
材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业
表现形式：
•自动机器操作中，人员的“闲视”等待 •作业充实度不够的等待 •设备故障、材料不良的等待 •生产安排不当的人员等待 •上下工程间未衍接好造成的工程间的等待
TOYOTA Production System
2007汽车企业排名
排名 企业 通用汽车 丰田汽车 营业额$
2073.49亿 2047.464亿
利润额$
-19.78亿 140.558亿
百分比
-0.954％ 6.865％ 2.1288％ -7.877％
1 2 3
4
戴姆勒克莱斯勒 1901.914 亿 40.488亿
原因：
•人员过剩 •设备稼动过剩 •生产浪费大 •业务订单预测有误 •生产计划与统计错误
TPS的根本理念PPT课件
改善就是要把常识非常识化。
Ｂ）“过多库存 ”的浪费发生的理由？
＜无管理的明证＞
原
① 要对应机器故障、不良、缺勤、变更等“异常”（放心费）
因
② 负荷量（工序能力）不均，作业者技能差异・速度差异
系
③ 错误提高稼动率（开工率），「表面」效率提高
管理能力弱
问 题 隐
④ 停生产线是“罪恶”的思维认识。
⑤ 缺乏“必要人工”的考虑
库存是「隐性损失」
库存是腐蚀企业管理体质的病毒。
过多（滞留）库存（包括管理不在的库存）为什么不可取
* L/T
限制C/F，提升管理质量
多
库存解剖
（对原因行动，结果必然改变）
能力 ＆ 领导能力
余 的 费
Ａ）“ 过多库存”的“浪费”产生新的浪费（附带浪费多余的成本）。
① 购入原材料・部件提前占用资金
库存金额之外
·安排的人 ·生产的人 ·出货的人 ·销售的人
<材料费> ·材料费
<管理间接费····经费> ·搬运费 ·货车费用 ·销售费用
·叉车 ·吊车
·机械 ·电力
·油料 ·货车
·电话 ·IT机器
JIT 顾客
费 用 回 收 （ 销 售 额 ）
不能售出时，变为库存，计为资产。
生产过程是成本中心
1、如何加快从成本发生到费用回收的循环，是【C/F（创出率）增大】的重 要关键（改善的目的不在于费用节约而在于C/F增加）。
低
成本上升 的要因
管理（工 时）的难 用眼看到的 浪费 （岩石） 库存
生
（ 生 产 方 式 系 统 机 能 不
物设
生品备
产 形
传 送
推行TPS的目的讲述
之四 美国式管理量化:使管理人员学会了习惯通过众多报表、众多数字中掌 控企业、发现问题。 丰田在内部管理中，更强调“眼见”的力量。 科学数据表明：在人类认 知世界的信息获取中，视觉比例高达87%。 因此，丰田致力于:将各种生产管理活动，都变得“可视”。 在外在表现上，丰田车间内的每一道工序、每一个规格、每一种状况， 都基于人性的特点，用“一望而知”的颜色、形状、位置和独具丰田特色的 “看板”来区别和显示。而其内在逻辑是：可视化，使得企业现场人员能够 迅速发现异常。 丰田会长张富士夫指出：“丰田生产方式是一种对异常情况进行管理的 方式。”因为他认为：“没有异常的现场根本就不存在。而没有异常的后面， 反而隐藏着重大的问题。” 持续对现场进行改善，是丰田TPS管理的着眼点。而完成可视化，是一 切改善的开始。
3
一、对TPS的深入认识
佐佐木元强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当
作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就
是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的 改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划， 一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在 做的过程中不断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要
6
之二
营销为王vs 成本制胜
几乎所有的知名营销理论和营销学家，都诞生自美国。甚至美国管理 思想认为：企业所有行为，都可以用营销的角度去看待。这种思想根深蒂 固地浸入了中国企业界，营销成了最受企业主管瞩目的一块。据调查，中 国企业家直接主抓的领域中，除了战略，最多的便是营销。 那么丰田呢？近几年丰田业绩持续上升，分析师们不断提及的一个重要 因素，便是其销售状况的持续提升。但如果你就此认为丰田的成功在于 营销，就大错特错了。事实上丰田的思维正相反：销售的改善，只是一 个自然而然的结果，其根源恰恰在于内部管理，高质量低成本的产品自 然会促进销售的上升。
TPS精益生产推行.ppt
6
“Lean Production精實 生產”五大原則
Specify Value 確定價值 Identify the Value Stream 掌握"價值流程" Flow 朝流線生產方式邁進 Pull 建立"後拉式" Perfection 追求"盡善盡美"
7
“Lean Production精實 生產”的目的与效果
小步伐往上提升，形成大進步； • 要用自己的智慧、創意來改善； • 要運用新的生產思想觀念來改善。
改
改變
成为更
善
良善
22
改善的理解
對改善做法的強調：
1）改善不是專業工程師的工作，是 每個人運用正確的生產思想觀念，而 不是用傳統的思想來有能力的工作。
2）改善要以課題為導向，定期化、 制度化組成小集團完成改善目標。
2万元
450
平均每人生产台数 国内市场占有率 库存天数
平均每平方公尺附 加价值（USD)
59台 44% 10天
2500
41台 22% 20天
1100
144 200 50
LPS精益生産推行實務
1
目录
◆ 什么LPS ◆ LPS有哪些技法 ◆ 如何达成LPS ◆什么是改善 ◆改善新思维 ◆认识成本
◆浪费与无驮 ◆效率的認識 ◆改善基础 ◆改善基本技巧 ◆改善(IE)七手法 ◆改善不良之技巧
2
什么LPS?
3
LPS的含义
L 生产
9
LPS有哪些技法
10
第一技法：流線化生產
以建立“一貫化、一個流、同步化” 的產品別細胞式(Cell Production)的流線 生產線為目標； 透過流線生產，可以快速縮短生產交 期，減少在製品庫存，提高勞動生產力， 降低不良率，節省空間諸多好處； 可以說是“LPS”推行的切入點。
“Lean Production精實 生產”五大原則
Specify Value 確定價值 Identify the Value Stream 掌握"價值流程" Flow 朝流線生產方式邁進 Pull 建立"後拉式" Perfection 追求"盡善盡美"
7
“Lean Production精實 生產”的目的与效果
小步伐往上提升，形成大進步； • 要用自己的智慧、創意來改善； • 要運用新的生產思想觀念來改善。
改
改變
成为更
善
良善
22
改善的理解
對改善做法的強調：
1）改善不是專業工程師的工作，是 每個人運用正確的生產思想觀念，而 不是用傳統的思想來有能力的工作。
2）改善要以課題為導向，定期化、 制度化組成小集團完成改善目標。
2万元
450
平均每人生产台数 国内市场占有率 库存天数
平均每平方公尺附 加价值（USD)
59台 44% 10天
2500
41台 22% 20天
1100
144 200 50
LPS精益生産推行實務
1
目录
◆ 什么LPS ◆ LPS有哪些技法 ◆ 如何达成LPS ◆什么是改善 ◆改善新思维 ◆认识成本
◆浪费与无驮 ◆效率的認識 ◆改善基础 ◆改善基本技巧 ◆改善(IE)七手法 ◆改善不良之技巧
2
什么LPS?
3
LPS的含义
L 生产
9
LPS有哪些技法
10
第一技法：流線化生產
以建立“一貫化、一個流、同步化” 的產品別細胞式(Cell Production)的流線 生產線為目標； 透過流線生產，可以快速縮短生產交 期，減少在製品庫存，提高勞動生產力， 降低不良率，節省空間諸多好處； 可以說是“LPS”推行的切入點。
推行TPS的目的
东京大学经济学部教授 藤本隆宏
出处：丰田强在何处？ 日经BP社
企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能 的境界，员工意志被充分调动起来。
19
二、推行TPS的目的及意义
推行TPS是公司实现超越国内竞争对手的有效手段
1、好的发展环境 2、强有力的领导班子，带出好的团队敢于决策
3、成功抓住每一个机会
3
一、对TPS的深入认识
佐佐木元强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当
作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就
是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的 改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划， 一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在 做的过程中不断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要
等待时间显 在化
消除制造过剩 的浪费
第三层次的浪费过剩 库存的浪费
用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题） 好途径
第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）
坏途径 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出 13
第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在） (1)过多的人员 (2)过剩的设备 (3)过剩的库存
22
c、关于计件工资：工人作业时间分为手动作业时间和机器作业时间， 作业改善的目的之一是用机器作业时间去覆盖手动作业时间。工人工资
的核算应该是以手动作业时间为准，而计件式工资无法区分手动作业时
间和机器作业时间，改善之后体现的只能是工时的降低，导致的后果是 现场的强烈抵抗和改善的成果不能摆在经营者的面前。 计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员 工持续改进的激情的。而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必 然导致库存。这些都与TPS思想相悖 。
出处：丰田强在何处？ 日经BP社
企业的管理组织能力神经体系，达到了具有强大自律功能 的境界，员工意志被充分调动起来。
19
二、推行TPS的目的及意义
推行TPS是公司实现超越国内竞争对手的有效手段
1、好的发展环境 2、强有力的领导班子，带出好的团队敢于决策
3、成功抓住每一个机会
3
一、对TPS的深入认识
佐佐木元强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当
作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就
是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的 改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划， 一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在 做的过程中不断改善。“TPS在哪里？在我们大家的心里！一定要
等待时间显 在化
消除制造过剩 的浪费
第三层次的浪费过剩 库存的浪费
用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题） 好途径
第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）
坏途径 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出 13
第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在） (1)过多的人员 (2)过剩的设备 (3)过剩的库存
22
c、关于计件工资：工人作业时间分为手动作业时间和机器作业时间， 作业改善的目的之一是用机器作业时间去覆盖手动作业时间。工人工资
的核算应该是以手动作业时间为准，而计件式工资无法区分手动作业时
间和机器作业时间，改善之后体现的只能是工时的降低，导致的后果是 现场的强烈抵抗和改善的成果不能摆在经营者的面前。 计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员 工持续改进的激情的。而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必 然导致库存。这些都与TPS思想相悖 。
TPS教育资料.ppt
商业的原点
• 购买的材料带有附加价值 • 从客户处缴纳 • 然后资金快速回收
２
原先TOYOTA并没有钱， 只能买必要的东西
现场一直大批量生产 就形成大量库存
只生产卖出去的东西
（受到超级市场的启发）
丰田喜一郎的构想
这就是JUST-IN-TIME考虑 的原则 这是支持ＴＰＳ的两大支柱 之一
为了追赶美国的汽车行业，
③改善的方法日趋发展
７
３ー（１）公司内所有潜在的浪费
浪费作业
（没有附加价值）
净作業
（产生附加价值）
Ｃ
Ａ
附带作业
（没有附加价值但必要的作业） 上下活儿、搬运等
现场作业
Ｂ
我们的工作就是 要做到100％接近
净作业。
ＴＰＳ的7个浪费 ①生产过剩浪费
②手持浪费 ③加工浪费 ④动作浪费 ⑤搬运浪费 ⑥库存浪费 ⑦不合格品
接受订单ＬＴ
设计ＬＴ
生产准备ＬＴ
筹备ＬＴ
标准化后就 不需要了
没有能力的话就有库存 （库存＝生产能力弱）
缩短交货期 （生产ＬＴ＜要求ＬＴ）
完全接订单生产化加工ＬＴຫໍສະໝຸດ 安装ＬＴ 检验ＬＴ 出货ＬＴ
接受订单ＬＴ筹备ＬＴ 加工ＬＴ 安装、检验、出货ＬＴ 总交货期（生产交货期）
必要库存
诱发二次 浪费！
最大的浪费！
①材料的耗费 ②劳务费的耗费 ③经费的耗费 ④放置地点和搬运的浪费
８
３ー（２）排除浪费就有要使其可见化
容易发现浪费的现场应该是
库存水平低了， 就能逐渐发现问题处
・ 减少库存 也是使其可见化的方法（手段）
・库存多了就掩饰了浪费．
库存水平
仅减少库存不是目的
• 购买的材料带有附加价值 • 从客户处缴纳 • 然后资金快速回收
２
原先TOYOTA并没有钱， 只能买必要的东西
现场一直大批量生产 就形成大量库存
只生产卖出去的东西
（受到超级市场的启发）
丰田喜一郎的构想
这就是JUST-IN-TIME考虑 的原则 这是支持ＴＰＳ的两大支柱 之一
为了追赶美国的汽车行业，
③改善的方法日趋发展
７
３ー（１）公司内所有潜在的浪费
浪费作业
（没有附加价值）
净作業
（产生附加价值）
Ｃ
Ａ
附带作业
（没有附加价值但必要的作业） 上下活儿、搬运等
现场作业
Ｂ
我们的工作就是 要做到100％接近
净作业。
ＴＰＳ的7个浪费 ①生产过剩浪费
②手持浪费 ③加工浪费 ④动作浪费 ⑤搬运浪费 ⑥库存浪费 ⑦不合格品
接受订单ＬＴ
设计ＬＴ
生产准备ＬＴ
筹备ＬＴ
标准化后就 不需要了
没有能力的话就有库存 （库存＝生产能力弱）
缩短交货期 （生产ＬＴ＜要求ＬＴ）
完全接订单生产化加工ＬＴຫໍສະໝຸດ 安装ＬＴ 检验ＬＴ 出货ＬＴ
接受订单ＬＴ筹备ＬＴ 加工ＬＴ 安装、检验、出货ＬＴ 总交货期（生产交货期）
必要库存
诱发二次 浪费！
最大的浪费！
①材料的耗费 ②劳务费的耗费 ③经费的耗费 ④放置地点和搬运的浪费
８
３ー（２）排除浪费就有要使其可见化
容易发现浪费的现场应该是
库存水平低了， 就能逐渐发现问题处
・ 减少库存 也是使其可见化的方法（手段）
・库存多了就掩饰了浪费．
库存水平
仅减少库存不是目的
工厂管理-工厂TPS推进成果会(ppt29页)
总体目标
1.时代工厂推进与公司试点事业部保持同步。 2.从05年8月份，由过去单纯的生产作业改善，
向系统工作流程再造扩展，将现场作业改善 融入业务流程改造的管理框架之内。 3.培养一支推进骨干队伍，全面推进工厂工作。
具体目标
• 成熟产品 一年内（2005年8月～2006年 8月）生产制造周期缩短15％。
• 以推进（六个流）改造为手段，缩短生产制造过程 周期时间。
• 以TPS为手段，新产品准备为载体，实现新产品 开发一步到位。
（二）TPS推进主要业务
TPS推进主要业务
（三）工厂成立推进领导小组和推进工作小组 TPS推进组织机构图
系统推进 开展合理化建议、QC小组活动，营造
T
改善组
推进氛围，激活员工参与管理热情。
2. 将问题点填入《问题点对策管理表》 进行立项。
3. 排。
• 推进背景 • 推进工作策划 • 推进工作目标 • 推进工作切入点 • 目前的成果 • 推进实践中的启发 • 下步的推进重点
TPS推进
成果录像
• 推进背景 • 推进工作策划 • 推进工作目标 • 推进工作切入点 • 目前的成果 • 推进实践中的启发 • 下步的推进重点
1.产品结构调整产品转型；生产中、高端汽车。 2.从原点分析和审视，时代工厂在管理方面存
在较大的差距。 3.质量现状比起竞争对手，还存在不小的差距。
推进TPS是解决问题的最有效途径， 需要自上而下的全面推进。
推进工作要求 ：
• 本厂推进进度与试点事业部 同步
• 跟进咨询专家在欧曼试点工 厂的指导和培训
推进着眼点之四：工艺管理改善
工艺科职责比较集中，工艺脱离实际 容易出现设计错误。需要对现行工艺管 理模式进行改进，增加各生产部二级工 艺管理职责内容，以便推进标准化作业 改善。
精益生产-TPS培训PPT课件
5 如何开展持续推进改善活动
6 TPS看板管理 编制：
审核：
3月 下旬
5月初
2小时 2小时
6月－7月 3小时 批准：
现场管理者应具备的技能 如何培养多能工
公司内开展TPS自主研究会 根据三现原则，实施各种改善方法
后工序领取，后补充生产 看板管理生产方式的介绍
1
1
1 TPS培训
主题
(1)TPS的基本思路 (2)TPS的具体推进方法
精益生产,精益标杆学习,丰田学习
更多精益生产资料，精益生产知识库： /repository/
资料提供：广州策益咨询管理（）
TPS培训计划
序
号
培训主题
1
TPS的基本思想 及推进方式
培训对象
负责人以上
2 如何实施有效的生产现场品质管理
⑤库存的浪费
生产时必要的最少的物件以外的物件 …指由生产·搬运结构导致的库存
⑥动作的浪费 不产生附加价值的动作 ⑦不良品·返修的浪费 成不了产品的生产浪13 费
精益生产,精益标杆学习,丰田学习 更多精益生产资料，精益生产知识库： /repository/ 资料提供：广州策益咨询管理（）
12
精益生产,精益标杆学习,丰田学习
④加工的浪费 更多精益生产资料，精益生产知识库： /repository/ 资料提供：广州策益咨询管理（）
12
和工序进度、加工物件的精度等毫无关系啊 的不必要的加工浪费啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊
2
2
主题（1）
TPS的基本思路
3
精益生产,精益标杆学习,丰田学习
更多精益生产资料，精益生产知识库： /repository/ 资料提供：广州策益咨询管理（）
生产力提升之tps的幻灯片PPT
5S之间相互关系
为了使用的方便性而 打扫现场，为了发
进行的三定活动
现问题并加以改善 的点检活动
整顿
清扫
到处都是浪 费源
5S方法
纳期迟延是平 常事
出不良是当 然的
整理
区别必要的,不必 要的扔掉无用的
清洁
实施目视化管理 使一眼就能看请状 态，发现问题
习惯化
用5S的思想来指导业务，发现问题 立即去改善它。
4 调查可用品的使用频度，决定日常用量
5 不急品和非用品处理(丢弃、出卖、)
推进手段 相关部门讨论制定 红牌作战推进
制作不用品/不急品登记管理报表
制定不用品/不急品处理流程及基准
5S---整顿
整顿
为了更容易地找到必要的东西,标 识保管场所与数量
必要性
① “查找”是时间浪费 ② 发生必要的 “动作”的浪费使
为什么需要5S？
5S不好的现场直接导致生产现场的浪费现场. 3定也无法推进.
请关注浪费
浪费 7 制作不良的浪费
材料不良, 加工 不良, 检查不良.
浪费 6 动作的浪费
不必要的动作。 无附加价值的 动作.
浪费 5 等待的浪费
材料或作业的 等待，或因有 剩余时间而等 待作业.
浪费 1 过赢生产的浪费
在不必要的时间 将不必要的产品 以不必要的数量 制作出来.
浪费 2 库存的浪费
在库是工厂的 精神安定剂， 药是不吃为 好的.
浪费 3 搬运的浪费
一会儿抬，一会儿放， 一会儿搬，之后 再把东西堆在其 上面.
浪费 4 作业本身的浪费
目前正在做的作业 的确是必要的吗?
5S必要性与效果
实现安全,无 灾害事业工厂
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