【项目管理知识】中小企业ERP实施失败总结和原因
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企业ERP实施失败的原因分析
有什么样的用户，就会有什么样的需求。
有什么样的需求，就会形成什么样的市场。
下面是为大家介绍企业ERP实施失败的原因。
企业ERP实施失败的原因
中国存在一个巨大的隐性市场，服务提供者不方便招揽顾客，而顾客对自己的需求又羞于示人。
于是所谓的老中医、祖传秘方也就大行其道。
信息化失败的责任不完全在厂商
国内类似老中医的软件企业的确不少，而在市场上苦苦寻觅，祈求获得这些老中医江湖秘方指点的企业也比比皆是。
信息化建设屡屡失败，却还偏偏有人继续上当。
是需求不对，还是老中医的江湖秘方确有疗效?
要回答这一问题，我们必然要回到市场的起始点需求。
企业信息化需求，有共性也有个性，共性的问题永远抹煞不了个性的存在。
同时个性化需求的背后，也永远面对着一个共性的死穴，就是把信息化建设的ERP，当成企业发展的一剂壮阳药，希冀企业迅速崛起，怒而飞，抟扶摇而上者九万里。
1。
ERP项目实施失败的可能原因
ERP项目实施失败的可能原因ERP项目实施失败的可能原因一、分析ERP项目实施失败的可能原因。
ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，二是应用过程的失败。
1、我们认为项目实施过程失败的原因可能在于以下几点：（1）企业是否需要实施ERP项目决策的失误；如果企业对于自身是否需要实施ERP项目、是否具备实施ERP项目的基础判断失误，则实施ERP项目本身便是个错误。
举例来说，如果企业本身规模小、业务量小、管理流程短或管理及流程灵活但不规范，对ERP缺乏正确的系统性认识，只是跟风冒进则可能面对实施ERP项目成本较高、对企业管理、业务等没有实质改进和影响或实际使用时因管理理念、方式的现状与ERP系统的要求不相符导致ERP系统被弃用的风险。
（2）企业对自身需求分析及ERP项目设计的失误；如果企业对于自身需要ERP为企业提升管理水平、优化流程、提高效率、整合信息需要解决哪些问题，对管理、业务提供什么样的信息、数据支持及流程做哪些优化的判断不准确则可能导致ERP项目实施后达不到预想的效果，甚至因ERP系统的介入导致原先的管理、业务流程被动改变且不适应企业实际需要。
举例来说，一个在生产型企业生产车间工作的工人很可能会遇到在领料时发现一些次品并进行换料的问题，而如果需求分析时忽略了这种状况，对业务人员可能遇到的问题掌握的不完整，就可能导致ERP系统无法正常使用。
（3）企业负责人对ERP项目不重视，给予的支持不够；ERP系统的成功应用会是企业的一次管理革命同时面临着大量的协调整合工作须要企业上下全体参与、投入其中，因此没有最高决策层的领导与推动就不会取得成功。
举例来说，如果ERP项目的实施由弱势部门牵头，则可能由于各别部门负责人的不配合导致项目可能需求分析都无法完成而夭折。
（4）实施人员及技术人员问题导致ERP项目失败；实施人员咨询能力差或服务存在问题会使ERP系统在需求分析、流程设计、后期维护及改造等方面可能出现问题并导致系统实施的障碍。
ERP失败原因总结
ERP失败原因总结（三篇）导致ERP失败9大危险因素上一个ERP系统，相当于招聘一个总经理，如果这个系统不能完全融合和支撑公司业务流程，不能与时俱进地发展演化，不能有助于达成公司的战略目标，或者上去以后又下马，或者被另一个系统(买的或自行开发的)所取代，或者放在那里形同摆设，或者全公司上下长期抱怨连天，或者把招聘来的总经理当办事员使用，或一次性投资加日常使用、维护成本远与其所能达到的功能不相称，等等，都是失败的变现。
根据我自己的学习成果和实践经验，总结一下作为ERP失败的危险因素，供大家批判：危险因素1：选型失误所选ERP不是特别适合本行业特点，或系统本身过于陈旧。
一般ERP系统是不让试用的，现有用户一般也不愿意与人分享失败教训，所以这个因素的危险级别很严重。
危险因素2：领导过于“重视”领导过于“重视”会使得本来的IT性质的项目过于“政治化”。
业内常说，实施ERP是一把手项目，而非IT的项目领袖也容易被人误以为将来项目成功了，他(她)的地位要比其他所有业务部门的经理都高，所以往往造成严重反弹，不愿真心配合。
危险因素3：对ERP过高期望上上下下对ERP系统的期望过高，不切实际，特别是期望它比原有的“系统”要好几个数量级，这样会造成ERP实施后怨声载道，大家不配合使用。
危险因素4：过于依赖供应商的顾问以我的理解，“顾问”就是我雇来问的。
可是往往容易反客为主，唯顾问是听。
那些既不完全懂业务，又对IT一窍不通的人做项目领袖，往往有此弊病。
危险因素5：上级为ERP而“ERP”上ERP的目的好像只是觉得必须上一个ERP，事前并没有明确的目标，甚至对ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，这与下面的期望过高恰成对立。
当然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和内容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾进，垃圾出”。
危险因素6：认为ERP是一次性投资上级误以为ERP只是一次性投资的项目，对于ERP系统是持续投资的事实没有充分认识。
erp实施失败的7个原因
ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。
而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。
失利原因之一：企业管理基础过于薄弱：管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。
ERP实施是一个复杂的系统工程。
ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。
失利原因之二：拿ERP当软件，不重视规划、培训：实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。
成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。
如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然失利原因之三：对ERP期望值过高:企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。
要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP 来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。
这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现.ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。
通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。
失利原因之四：对ERP功能不了解：举个例子，企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。
这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。
而在使用ERP后，很多报表都可以从系统直接生成；但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成；要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。
ERP项目实施失败体会总结
ERP项目实施失败体会总结二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么?我大概总结了几点供大家参考：1、帐目不清ERP难有作为在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了?我们的人手够吗?公司上下有上ERP的愿望吗?我们希望这个项目解决我们哪些问题?如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP，ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。
同时，保税与非保税物料混在一起。
今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。
长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。
这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。
2、信心不足公司很难万众一心记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP运行不起来，我们就另外换一套系统。
基础资料是整理好了的，到时将各种基础资料引入新系统就行了。
虽然这句话没什么恶意，但是连CEO都对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢?可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。
另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。
由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug，我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。
在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。
3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。
我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。
在我公司的ERP实施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
题目：ERP系统实施失败原因与成功关键作者：谢玉俄（07电商 14073300171）完成日期：2010年6月10日摘要：随着适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。
可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、全员参与，离不开与BPR结合来实现价值。
关键词：ERP，ERP系统实施，ERP失败与成功正文：ERP系统实施失败分析何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。
很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。
因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。
ERP系统实施失败原因和成功因素探究
质量的改善。 不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。 不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。 不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。 不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产品的相貌，一定
要着意打扮。
不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最 终导致ERP系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉。
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企业管理基础薄弱类原因
薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不 合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。
低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施ERP系统的 企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审 查制度，许多无效数据被输入了ERP系统中，结果造成 ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去 了指导工作的实际意义。
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项目管理不善类原因
不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利 地开展。
薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有 统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源 (特别是物料)的标识和识别阻力。
薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累 和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为 ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。
【项目管理知识】中小企业ERP实施失败总结和原因
中小企业ERP实施失败总结和原因何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，考|试/大甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……后，三家企业都很无奈地放弃了他们的个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1.认识有误区很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。
ERP实施失败的原因分析及对策研究
ＥＲＰ实施失败的原因分析及对策研究［摘要］本文分析了企业实施ERP方面存在的主要问题，从系统方案、实施方法、有效应用3个方面提出了实施对策。
［关键词］ERP实施；原因分析；对策研究ERP为企业提高管理效率和竞争力提供了有力工具，但是现实中不少企业的ERP实施项目遭遇失败，还有不少企业仍在为如何实施ERP而犯愁。
本文针对这一问题，总结分析了ERP项目失败的典型原因，提出了相应的实施对策。
一、ERP实施失败的原因分析国内企业实施ERP失败的原因是方方面面的，其中以下几方面的原因是最典型的，也是导致ERP项目失败的关键因素。
1. 未摆正ERP的位置不少企业对ERP到底能解决什么问题不是很清楚，往往夸大ERP的功效，认为ERP是一种灵丹妙药，可以挽救企业于危难之间，只要上了ERP系统，企业就能起死回生。
这种将ERP视为灵丹妙药的想法，过高地估计了ERP的功效，而忽略了企业自身的规范和努力。
2. 未认清企业自身的需求，过于关注产品本身部分企业在进行ERP的选型时存在一定的盲目性，过于关注于ERP产品本身，希望ERP产品的功能能够大而全，能够涵盖企业的方方面面，而不是从企业自身的实际需求出发进行考虑。
产品选型中存在的这种不从实际需求出发的盲目性，就已经为整个ERP项目的失败埋下了隐患。
笔者接触到很多已经实施或正在实施ERP的企业，发现这些企业采用的ERP中有很多功能并未启用，而且很多企业的人员还抱怨其实施的ERP的功能太多，许多功能都用不上。
这些不用的功能反而造成了ERP实施过程中烦琐的功能控制设置，使用过程中的操作烦琐等麻烦。
可见ERP的功能并不是越多就越好。
3. 忽视专业管理咨询的重要性ERP失败率如此之高的另外一个重要的原因是企业实施ERP时往往没有专业管理咨询公司介入。
在西方，企业要引进ERP等大型管理系统，先找的不是软件商，而是咨询公司。
实施ERP，并不等同于上技术改造项目或基建项目，不是将砖块、水泥堆砌起来就可以。
从企业角度看ERP实施失败的原因
从企业角度看ERP实施失败的原因传统ERP的实施，除了分析软件需求之外，还要考虑ERP实施过程中可能存在的失败风险。
传统ERP需要经过漫长的实施过程，不像在线ERP没有什么太大的资金和时间投入，合适则用，不合适则不用。
相比较传统ERP的实施所消耗的人力和财力不是一般企业能够承受的。
所以实施的成败对于企业来说至关重要。
何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。
很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。
因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。
为何ERP实施失败率一直很高？
实施应用ERP不成功的案例是很多的。考察这些案例就会发现下面一些现象几乎是共同的：
1.基础数据不准确。例如，库存记录不准确、物料清单不准确、工艺路线不准确等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动。
2.企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情。只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是IT人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向IT人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。
3.实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时断时续，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情。
4.关键岗位的员工调换工作，新来的员工不了解情况，致使项目受阻。如果这种情况发生在领导岗位，带来的问题将十分严重。
5.公司的员工不愿意放弃业已习惯的工作方式去使用ERP系统，它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。
所有这些问题都说明，实施应用ERP绝不是买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决问题的。实施应用ERP，要做大量深入细致的工作，要涉及到观念的更新、行为的改变、精心的组织和切实可行的计划，而且这是一个逆水行舟、不进则退、没有终点如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的了解。不了解如何维护系统，也不了解如何度量系统的运行情况。
7.最严重点问题往往是企业的高层领导，特别是一把手，不重视。认为是IT部门的事，认为是下面的事，支持停留在口头上，基本上不亲自过问，更谈不上参与。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
ERP系统实施的失败与成功原因分析引言：近年来，企业资源计划（ERP）系统的实施在全球范围内日益普及。
然而，实施ERP系统的成功并非易事，仍然存在许多失败的案例。
因此，本文将探讨ERP系统实施的失败和成功原因。
失败原因：1.不充分的需求分析：在实施ERP系统之前，企业必须进行充分的需求分析，以明确系统所需的功能和特性。
然而，许多企业未能透彻地分析自身的需求，导致系统无法满足其现有业务流程。
2.项目管理不善：一个成功的ERP系统实施需要一个良好的项目管理团队来确保项目按时、按预算完成。
当企业没有合适的管理团队或缺乏必要的资源，实施过程中可能会遇到各种问题，从而导致失败。
3.不充分的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
然而，许多企业忽视了培训和支持的重要性，导致员工无法适应新系统，进而影响正常的业务运作。
4.技术问题：ERP系统的实施通常涉及复杂的技术和数据转换过程。
如果企业在技术方面缺乏必要的专业知识和经验，就容易遇到技术问题，从而导致系统的失败。
成功原因：1.高层管理支持：ERP系统的成功实施需要高层管理团队的全力支持和参与。
只有当高层管理层确信ERP系统对企业具有重要意义，并积极参与实施过程时，才能实现成功。
2.充分的需求分析和规划：企业在实施ERP系统之前必须进行充分的需求分析和规划，以确保系统能够满足其业务需求。
只有了解自身需求，并进行适当的规划，才能确保实施的成功。
3.有效的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
企业应该投入充足的时间和资源来培训员工，以确保他们能够顺利地适应新系统，并且有适当的技术支持。
4.合适的项目管理：一个成功的ERP系统实施需要一个专业的项目管理团队来监督和管理整个过程。
项目管理团队应该有一定的经验和技能，以确保项目按时、按预算完成。
结论：综上所述，ERP系统的实施成功与否取决于多个因素。
企业在实施ERP系统之前，应该进行充分的需求分析和规划，并确保有足够的项目管理团队和支持团队。
分析企业中ERP实施失败的原因
分析中国企业中ERP实施失败的原因摘要：20世纪90年代初，美国的加特公司提出了ERP即企业资源计划，它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来的。
作为当今国际上最先进的企业管理模式，ERP在实际实施过程中所收到的效果仍不尽如人意。
20年的发展无疑是进步的，但成功率不高而且实际应用收不到预期的成效。
尤其在中国，企业实施ERP项目的成功率仅有20%左右，这是什么原因，又该如何改进？分析ERP风险及实施中存在的主要障碍，进行风险管理，提高企业实施ERP的成功率。
关键字： ERP 失败原因风险管理ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
一．ERP在中国企业中实施的成功率低ERP是英文Enterprise Resource Plan 的简称，作为一种企业管理软件，它是从欧美开始盛行，具有巨大的生命力，已经成为现代企业管理的一大帮手，目前在中国管理界，也同样成为一个热门的标志。
然而ERP在欧美能够取得成功，在中国却迟迟得不到发展，近几年的缓慢发展，还伴有一系列的问题，在实施中成功率只有20%左右。
这与欧美的管理文化相关。
尽管管理的理念不同，管理者的个性不同，公司文化不同，但是，在欧美很多具体工作都非常标准化。
而到了中国，中国的管理还处于一种原始状态，中国目前的管理水平也未能达到发达国家的层次，这注定了ERP在中国的失败，其他国外的大中型ERP软件在中国的推行基本以失败告终，大量的客户以花费巨大的资源以后，决定改用国产的ERP软件，这其中不仅是文化背景不同产生的沟通问题，软件本身问题，还有业务流程问题，中国的人才管理机制不同而产生的关于“人”的管理问题。
中小企业ERP系统实施失败的原因
甲骨文NetSuite中国服务商特瑞格获悉很多种中小企业都想实施ERP系统，也确实有很多中小企业实施了ERP系统，但并非所有的中小企业ERP系统的实施都成功了，那么哪些没成功的中小企业在实施ERP系统过程中，出现了那些问题呢？是什么原因组织了成功呢？第一、治标不治本（1）原有的手工工作习惯没有改变。
ERP系统引入后并没有被广泛的运用和接受，在接单生产的企业，若无销售订单而安排生产或者采购的话，则会产生一些不良的连锁反应，如后期不能够根据销售订单来追踪订单执行情况等等。
（2）没有根据ERP系统的特性来改善作业方式。
对于进货检验来说，一般要求先检验后入库，如此的话，才可以最大限度的防止原材料不良品进入生产线。
而在实际的情况下，纵然引入了ERP系统依然是“先入库、后检验”，这一问题处理不好，会直接影响着入库产品的质量。
（3）管理权限上的混乱。
在为实施ERP系统的时候，人治现象比较普遍，但也存着大量的问题，权利的重叠、交叉，商机的任务传达不清、重复传达等等，ERP之后这些问第二、不重视基础数据在ERP实施中，三分软件，七分实施，十二分数据，可见基础数据的重要性，但是很多企业并不重视基础数据。
（1）基础数据错误百出，特别是基础数据重复性现象严重。
各个部门的数据都保存下来，没有对数据进行分析和树立，没有进行准确的核对，错漏百出，基础数据的不准确，ERP系统很难有准确的数据，数据额不准确会导致决策的失误，从而给企业带来损失。
（2）数据编码比较随便。
如在产品规格信息填写时，一会儿是按颜色、材料、尺寸排列，一会儿又是按尺寸、材料、颜色排列。
编码格式如此混乱，会给ERP系统的正常运行带来很大的阻碍。
第三、目标不明确，导致鸡肋模块多（1）不知道ERP系统的实施究竟为了解决什么问题，这个也想要，那个也有用，导致模块越来越多，成本越来越高，却依然不见效果。
（2）在考虑ERP使用率的时候，不要一味的追求高使用率，要把ERP系统的所有功能都利用起来。
企业实施ERP失败原因
企业实施ERP失败原因企业实施ERP失败原因分析（ERP管理软件）(2015-12-21 朗速原创)当企业成长到一定的阶段，为了获取更为高效的管理效益，必须通过信息化建设来规范其内部的管理和经营流程。
ERP系统作为企业信息化建设的最重要板块之一，成为了企业重点关注的内容。
但是由于多数企业都是首次接触该系统，不理解甚至不清楚自已需要一套什么样的ERP软件系统，更不清楚如何将ERP软件在企业中有效地实施并令其发挥效益，同时，提供ERP系统的软件企业良莠不齐......上述诸多的因素长期困扰着企业，让企业在选择ERP、应用ERP 时都出现了很多的疑惑。
本文从企业ERP系统建设失败的原因出发进行讨论，反过来分析了ERP选择和实施中的相关问题，供各企业管理者和负责人员参考。
一、企业内部流程混乱ERP建设必失败企业内部管理流程是企业提升自我的关键，如果企业想用信息化管理提升公司，但是管理流程还停留在原地，那么上线后的ERP管理软件最多仅是企业的一个统计查询工具，既未对企业的管理得到提升，也未将ERP工具的作用真正得到发挥。
我们在准备实施ERP系统前必须先对企业内部流程进行梳理！”好的流程+好的工具“才是企业走向信息化成功的关键！[朗速ERP专家建议]：先收回拳头，梳理企业内部管理流程，找有经验的ERP软件公司一并组建ERP项目团队，与企业一起疏理疏导流程，进行流程重组才是首要工作。
二、基础数据乱ERP建设必失败有了好的流程，又忌急于上线实施！数据不规范，不严谨，上线后的ERP也会走回头路！如果数据不准确、重复、不严谨，在ERP系统运行一段时间后就会逐渐暴露出来一系列问题，带来一堆的麻烦，甚至因为关键数据的不准确而影响到业务。
最后导致上线的ERP 系统成为了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。
这甚至成为了国内许多企业实施ERP的普遍惨痛经历......[朗速ERP专家建议]：严谨的基础数据是ERP能否持久运行的重要基石。
中小企业ERP实施失败总结范文和原因分析
中小企业ERP实施失败总结范文和原因分析何谓“ERP施行失利”简略地知道，即是公司在投入了必定的资金、资源和一系列公司活动，发动并施行以ERP体系为首要内容的信息化项目之后，由于在施行过程中碰到了许多意外的状况和艰难而致使项目中止，或许是由于ERP软件的功用和施行者的处置方案远远不能满意公司的实在办理需求，或许是ERP体系施行并上线运转之后公司没有得到应有的办理晋升和价值报答，或许是虽然ERP体系的施行得到了公司的暂时认可，但由于软件供货商和施行者的保护效劳缘由使公司遭受了严峻的运营效益丢失，等等。
笔者前不久在中小公司密布的浙江宁波，知道到三家民营中小公司的ERP施行失利的阅历。
这三家公司前两年开端ERP选型之前，对ERP体系及其功效、危险都有浅显的知道，也很火急地期望经过ERP体系的施行处置公司现有的一些运营办理疑问，在选型的时分格外重视软件功用与公司现行事务形式的匹配，疏忽了对施行者布景、阅历、才能、效劳功率等方面的调查，其时由于觉得台湾某ERP软件的功用、台湾参谋的解说都很亲热(对比靠近各自公司的现行事务)，报价又低，所以就挑选了这款由国内闻名公司出售、施行的ERP软件产品。
但随着施行的开端和深化，三家公司都显着感觉到施行人员的公司阅历不足、过火依靠软件功用、归纳才能短缺，不能关于公司的办理难点进行确诊剖析，软件功用的完成没有处置公司的疑问，甚至没有进步事务处置的功率，并且施行过程中的底子保护和效劳功率远远不能满意公司的需求，……最终，三家公司都很无法地抛弃了他们的第一个ERP项目。
这也是对比典型的ERP施行失利事例。
中小公司ERP体系施行失利或不成功或没有实践价值，其缘由究竟是什么呢经过对国内一些中小公司ERP项目施行失利事例的总结、剖析和考虑，笔者以为：公司ERP体系没有获得公司认同的“成功”或许施行价值的缘由，一起存在于公司和软件施行者两个方面。
关于中小公司特别如此。
从公司的视点看，首要有以下不利于ERP成功施行的缘由：1.知道有误区许多公司从选型，到商务，到安排施行都又必定程度的盲目性，很少有公司决策者充沛知道到ERP项目是一个办理项目，而不仅仅是IT技能项目。
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中小企业ERP实施失败原因介绍
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，下文为您解析中小企业ERP实施失败的原因。
【中小企业ERP实施失败原因介绍】
何谓ERP实施失败?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的
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中小企业ERP实施失败总结和原因
何谓“ER实施失败”简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾
问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，考|试/大甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，•…后，三家企业都很无奈地放弃了他们的个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，认为：企业ERP 系统没有取得企业认同的成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因:
1.认识有误区
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。
很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过
高或者过低。
因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP 项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了主要、也是根本的:是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。
还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了••…,等等。
2.基础没夯实
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。
但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。
其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力
等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。
国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系
统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，考| 试/大就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。
第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。
很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。
3.方法欠妥当
上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等主要的选型要求。
很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。
不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，考|试/大都很难
用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意
义的“比质”既!然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP 软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!
4.措施不到位。