詹承坤：阿米巴经营单元划分的四个步骤
公司阿米巴经营模式的推行方法
公司阿米巴经营模式的推行方法阿米巴经营模式是一种基于团队合作和自主经营的管理方法，可帮助公司更加高效地进行运营和决策。
以下是推行该模式的一些方法和步骤：1.建立明确的目标和愿景在推行阿米巴经营模式之前，公司应明确其长期目标和愿景。
这将有助于指导各个阿米巴团队的工作，并确保他们的努力与公司整体战略保持一致。
2.选拔和培训领导者选择和培养合适的领导者对于成功推行阿米巴经营模式至关重要。
这些领导者应具备良好的沟通能力、团队合作精神和决策能力，同时要能够理解和应用阿米巴经营的理念和方法。
3.组建阿米巴团队按照公司的组织架构和业务需求，组建适当规模的阿米巴团队。
每个团队应该包含具有不同技能和知识的成员，以确保团队的综合能力和创造力。
4.分配资源和责任为每个阿米巴团队分配适当的资源，包括人力、财务和物资。
同时，明确每个团队的责任和目标，帮助他们理解他们的工作职责，并激发他们的积极性和主动性。
5.建立有效的沟通和协作机制推行阿米巴经营模式需要建立有效的沟通和协作机制。
领导者应鼓励团队成员之间的交流和合作，分享信息和经验，以促进团队的研究和发展。
6.设定挑战性的目标和激励机制设定具有挑战性的目标，并为团队成员提供相应的激励机制，以鼓励他们超越自我，努力实现目标。
这样可以激发团队的创造力和热情，推动业绩的提升。
7.监测和评估绩效及时监测和评估每个阿米巴团队的绩效表现，包括经济效益、运营效率和创新能力等方面。
这将帮助发现问题和改进，同时也有助于对团队成员进行个人绩效评估和奖惩措施的制定。
在推行公司阿米巴经营模式时应注意遵循相关法律法规，并及时解决可能涉及的合规问题。
同时，也要积极引入数字化工具和技术，以提升阿米巴经营模式的效率和便捷性。
以上是推行公司阿米巴经营模式的一些建议和方法，希望对您有所帮助。
阿米巴经营知识点
阿米巴经营知识点阿米巴经营是一种管理方法，旨在激励员工参与和贡献组织的利润增长。
它通过将组织划分为小的经营单元，每个单元都有自己的利润和损失，从而激发员工的主动性和创造力。
在这篇文章中，我们将逐步介绍阿米巴经营的知识点。
第一步：组织的分解阿米巴经营的核心概念是将组织分解为小的经营单元，每个单元都有独立的利润和损失。
这些单元可以是部门、小组或个人。
分解组织有助于更好地管理和激励员工，因为他们能够看到自己的工作对整体利润的贡献。
第二步：经营单元的责任每个经营单元都有独立的责任和目标。
他们负责管理自己的资源、成本和利润。
这种分权的管理方式可以激发员工的主动性和创造力，因为他们能够看到自己的努力对整体利润的影响。
第三步：利润与损失的共享阿米巴经营鼓励利润和损失的共享。
当一个经营单元实现了超额利润时，它可以将一部分利润分享给其他经营单元，以鼓励合作和协作。
这样的共享机制可以促进组织内部的良性竞争，激发员工的创造力和积极性。
第四步：绩效评估与激励措施阿米巴经营强调绩效评估和激励措施。
每个经营单元的绩效应该根据其实际利润和损失来评估，而不仅仅是依靠定量指标。
这样可以更好地激励员工，并使他们更加关注质量和效率。
第五步：信息共享与沟通在阿米巴经营中，信息共享和沟通至关重要。
每个经营单元都应该了解整个组织的目标和战略，以及其他经营单元的工作情况。
这种透明和开放的沟通可以促进合作和协作，确保组织的整体利润增长。
第六步：持续改进和学习阿米巴经营鼓励持续改进和学习。
每个经营单元都应该不断寻找提高效率和质量的方法，并将其分享给其他经营单元。
这样可以推动组织的创新和进步，并确保其在竞争中保持领先地位。
总结：阿米巴经营是一种鼓励员工参与和贡献组织利润增长的管理方法。
通过将组织分解为小的经营单元，并赋予他们独立的责任和目标，阿米巴经营能够激发员工的主动性和创造力。
此外，利润和损失的共享、绩效评估与激励措施、信息共享与沟通以及持续改进和学习也是阿米巴经营的重要知识点。
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以下阿米巴经营练习试题是本人整理的，练习考试第十二次总分值通过(第一次未整理)，此练习考试不能复制不能下载，整理实属不易，请理解。
此容仅供大家学习交流。
第二次考试单项选择题1.增加促销费用实际就是增加了销售者和〔〕之间的沟通和连接。
〔1.3分〕A.顾客B.生产者C.管理者D.老板标准答案：A2.费率下降可以有效增加企业的〔〕〔1.3分〕A.生产力B.竞争力C.凝聚力D.向心力标准答案：B3.以往的管理模式中，生产部门和销售部门是没有〔〕的。
〔1.3分〕A.部考核B.部约束C.部交易D.部交流标准答案：C4.日本航空公司宣布破产的时间是〔〕〔1.3分〕A.2021年1月17日B.2021年1月18日C.2021年1月19日D.2021年1月20日标准答案：C5.在京瓷的阿米巴核算表中，〔〕没有计算在费用之。
〔1.3分〕A.人工费B.材料费C.营销费D.福利费标准答案：A6.()通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进展合理的管理。
〔1.3分〕A.经营管理部门B.生产部门C.销售部门D.后勤部门标准答案：A7.京瓷的企业哲学里面首先强调的是？〔〕〔1.3分〕A.管理哲学B.经营哲学C.人生哲学D.沟通哲学标准答案：C8.人月劳动生产力表示了人工〔〕的上下。
〔1.3分〕A.本钱B.效率C.产值D.投入标准答案：B9.阿米巴的裂变需要组织的〔〕。
〔1.3分〕A.快速的更新B.快速的裂变C.快速的合并D.快速的开展标准答案：A10.部机构为客户提供的是〔〕〔1.3分〕A.直接效劳B.间接效劳C.利润D.价值标准答案：B11.解放企业老板，提升企业综合管理能力的部门是〔〕〔1.3分〕A.人力资源B.经营管理C.经营企划D.生产车间标准答案：B12.传统经营模式中管理者不对〔〕负责。
〔1.3分〕A.经营结果B.经营过程C.经营管理D.经营理念标准答案：A13.阿米巴的经营刚开场的时候是要不断的〔〕核算单元的过程。
阿米巴经营全套方案
阿米巴经营全套方案引言阿米巴经营（Amoeba Management）是由日本企业家向山洋一所创建和发展起来的一种企业管理模式，以及相关的一整套管理方法和工具。
阿米巴经营的核心是把一个企业看作是由许多个小企业（称为阿米巴）组成的联合体，每个阿米巴独立负责一项业务，同时享有责任与收益的权力。
这种模式可以激发员工的积极性和创造力，实现更高效的企业管理和发展。
本文将为您介绍阿米巴经营的全套方案，包括阿米巴经营的基本原理、实施步骤、关键要素以及相关工具和方法。
通过阅读本文，您将了解到如何运用阿米巴经营来优化您的企业管理，并实现更加卓越的业绩。
阿米巴经营的基本原理阿米巴经营的核心原理是将企业划分为独立的小阿米巴单位，每个小阿米巴负责一项具体业务，并享有相应的权利和责任。
每个小阿米巴之间通过联动和协作来实现整体的目标。
这样做的好处是可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性。
阿米巴经营的关键在于责权利相统一。
每个小阿米巴负责一项具体业务，拥有决策和执行的权力，同时也承担盈亏和成本控制的责任。
这种分权和利益共享的管理模式可以增强员工的主人翁意识，激发创造力和工作热情。
阿米巴经营的实施步骤第一步：组建阿米巴首先，需要根据企业的业务结构和特点，确定合适的阿米巴划分方式。
可以根据部门、业务线或者产品线来划分阿米巴。
然后，为每个阿米巴指定一个负责人，他将负责管理和运营该阿米巴的业务。
第二步：设定目标和绩效指标为每个阿米巴设定明确的目标和绩效指标。
目标应该具体而明确，可以量化和测量。
绩效指标可以包括销售额、利润、客户满意度等。
这样可以激发阿米巴成员的积极性，并提供一个明确的衡量标准。
第三步：建立激励机制为了让阿米巴成员更好地发挥个人能力和团队协作，需要建立相应的激励机制。
激励机制可以包括奖金制度、晋升机会、股权分配等。
通过激励机制，可以激发员工的工作激情，进一步提高绩效和业绩。
第四步：实施阿米巴经营实施阿米巴经营需要全员参与和支持。
阿米巴经营模式之“独立核算”四大步
阿⽶巴经营模式之“独⽴核算”四⼤步阿⽶巴经营模式之「独⽴核算的运作⼿法」：
第⼀步：正确的划分阿⽶巴组织。
划分组织是阿⽶巴经营的开始，也是阿⽶巴的完成。
划分组织必须遵循的三个条件：1有明确的收⼊与费⽤⽀出；2能独⽴完成⼀项作业；3能执⾏公司的⽅针。
等⼆步：进⾏内部交易。
独⽴核算的前提是交易，有了交易各个部门才有收⼊，有明确的收⼊和费⽤⽀出才是⼀个核算的个体。
等三步：制作经营会计报表，各部门报表费⽤科⽬重新划分。
等四步：总部费⽤分摊。
没有收⼊的部门如：财务、⼈事、信息等部门的费⽤要进⾏分摊。
7⽉11⽇-12⽇西安，阿⽶巴经营模式开课了！。
詹承坤：阿米巴经营单元划分的四个步骤
阿米巴经营单元划分的四个步骤稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”这句话可见经营单元划分对于我们实行阿米巴经营的重要性。
阿米巴经营实战导师詹承坤老师认为阿米巴经营单元划分的分为以下四个步骤：确定组织结构不同的企业，其发展模式、管理方式等都不尽相同，但是一般企业都会划分具有最基本职能的单元，如人力资源、采购、生产、财务、研发、营销、仓库等部门。
当我们减去多余的部门将最基本的职能单元划分好，就能有效避免由于人员繁多、部门虚设等造成的资源浪费。
比如在企业发展初期，没有必要设置独立的人力资源、财务、行政、采购、仓库等部门，而是要集中财力和资源保证研发、生产、销售等基本职能的运营，可以将行政、人资等后勤部门并列归入一个综合管理部。
我们划分经营单元的目的是为了让每个经营单元更好的发挥其职能，能够灵活迎合市场的变化。
确定经营单元轮廓我们需要根据价值类型将各个部门区分成可直接创造利润的部门和间接创造利润的部门，并以此来确定经营单元的轮廓，进行初步划分。
直接可创造利润的是生产和营销部门，比如门店销售和车间生产一线。
间接创造利润的部门，是通过协调内部为生产、营销提供服务和帮助的部门，如行政管理部门和人力资源部等，这些部门能保证企业的正常运营，辅助企业生产销售，降低企业经营成本、提高企业运营效率。
有一点需要切记，在这一步我们只能大致划分出各个经营单元的轮廓，如生产、营销、研发等。
对经营单元轮廓进行细化分割在进行划分的时候，我们需要根据不同部门的类型特点进行细分，并结合市场变化以企业需求，精细划分出多个经营单元。
但是，在细分经营单元时，我们需要遵循三个条件，即上文中所提到的三个原则：1.能够独立完成业务，并实现自主经营，形成计划、组织、实施、生产、控制的能力，能够独立经营直接迎合市场。
2.可以实现独立核算，能够计算出投入的成本和收益结果，并分析运转状态，评估收益，必要时调整生产计划。
3.单元之间相互沟通配合，保证任务划分的合理性，和人员的协调性，单元之间不可互起冲突，各个单元共同协作，为实现企业的同一目标配合协作。
阿米巴经营实践指南之阿米巴体系如何落地推进
阿米巴经营实践指南之阿米巴体系如何落地推进阿米巴经营是一套庞大的体系，很多企业只想抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。
阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套极其合理的、完整的管理体系，是一种全员参与型的经营体系。
同时，阿米巴经营的结构不同于传统的行政结构，阿米巴结构是以客户为导向的。
因此，阿米巴经营运营主要有以下四个步骤：第一步，组建阿米巴委员会推行阿米巴经营，就要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板。
成立一个组织，远非个人力量可以推行阿米巴。
企业运行阿米巴经营，就要成立一个阿米巴运行委员会，把各个阿米巴统一整合起来。
包括阿米巴委员会的名字、成员、主要责任和奖励处罚规则等等。
阿米巴运行委员会负责推进以及协调，负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取各个阿米巴领导人，代表公司跟阿米巴领导人签协议等事项;而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责;秘书长负责组织日常会议。
第二步，界定阿米巴之间的对接事项。
阿米巴运行对接界定，关键在于界定阿米巴组织之间的责任，界定阿米巴组织与其他部门的对接事项，落实推进阿米巴的责任到个人、日期等。
阿米巴经营的组织划分，需要企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个阿米巴独自经营，采用独立核算制。
这样看似将企业由一个整体分成多个小部分，似乎更难统一管理。
其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后更是有一套运作规则。
这一套运作规则取胜的秘诀在于，界定阿米巴之间的责任。
各个阿米巴要把责任具体化，明确到个人和日期，这样每个人都很清晰自己的职责，出现问题的时候也难以推卸责任。
另外企业管理层也要明确的界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决各个阿米巴之间不够配合的问题。
第三步，确定阿米巴领导人的权限(决策权)阿米巴经营的一个重要特点，就是通过划分阿米巴组织，让各个阿米巴通过独立核算制进行独立运营，阿米巴经营就是一种“充分授权”的管理模式。
《阿米巴经营》推行实施步骤详解
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阿米巴经营 经营会计
目
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“阿米巴经营”的来源 实施“阿米巴经营”的根本目的
京瓷持续成功的核心秘密 通过【理念+算盘】透彻理解“哲学+阿米巴” “阿米巴经营”在【理念+算盘】经营模式中的位置 “哲学+阿米巴”构造逻辑图——8大核心系统+IT配合
推行实施“四大步”：①→② → ③ → ④ “阿米巴经营”实践过程中需要解决的问题
“阿米巴经营”实践过程中需要解决的问题 国内企业推行“阿米巴经营”常见误区说明
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“阿米巴经营”的来源
实施“阿米巴经营”的根本目的
京瓷持续成功的核心秘密
通过【理念+算盘】透彻理解“哲学+阿米巴” “阿米巴经营”在【理念+算盘】经营模式中的位置 “哲学+阿米巴”构造逻辑图——8大核心系统+IT配合
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Thank you!
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推行实施“四大步”：①→② → ③ → ④ “阿米巴经营”实践过程中需要解决的问题 国内企业推行“阿米巴经营”常见误区说明
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推行实施依次学习的“四大部分内容”：① →② → ③ → ④
深入了解更多内容请登入：
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“阿米巴经营”的来源 实施“阿米巴经营”的根本目的 京瓷持续成功的核心秘密
- 微事业经营体系：在“SBU量化分权”基础上，实现了更加精细化的“Min-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”，即“阿米巴经营体系”。
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“阿米巴经营”的来源 实施“阿米巴经营”的根本目的 京瓷持续成功的核心秘密
阿米巴组织经营方案
阿米巴组织经营方案前言阿米巴组织是一种基于分权和绩效驱动的组织管理方法，该方法注重激发员工的创造力和责任心，提高企业的效率和生产力。
本文将介绍阿米巴组织的基本概念和操作方法，以及在企业实施阿米巴组织经营方案的步骤和注意事项。
1. 阿米巴组织的基本概念阿米巴组织是以日本企业家本田宗一郎在20世纪50年代首创的一种管理方式，主要目的是将企业划分为多个小型经营单位，每个单位成为一个小的利润中心，负责自己的利益和成本。
这些小型经营单位被称为“阿米巴”（Amoeba），并通过内部竞争和利润共享相互激励。
阿米巴组织具有以下特点： - 分权：阿米巴组织将企业分解为小的经营单位，每个单位独立决策和管理，有较大的自主权。
- 绩效驱动：阿米巴组织以经营单位的利润为绩效指标，通过利润分享激励员工追求利润最大化。
- 激发创造力：阿米巴组织通过内部竞争，激发员工的创造力和责任心，促进企业的创新和提高效率。
2. 阿米巴组织的操作方法2.1 划分阿米巴划分阿米巴是将企业分解为小的经营单位的过程，每个阿米巴有独立的经营责任和利润目标。
划分阿米巴的主要步骤包括： 1. 定义划分标准：根据业务特点和组织结构确定划分标准，例如产品线、地理区域或职能领域。
2. 划分阿米巴：按照划分标准，将企业划分为多个小的经营单位，每个单位负责特定的业务范围。
2.2 设立阿米巴计划每个阿米巴应该制定阿米巴计划，明确经营目标和行动计划，确保达到利润最大化的目标。
设立阿米巴计划的主要步骤如下： 1. 设定目标：阿米巴的目标应该明确、具体和可量化。
根据市场需求和业务情况，设定适当的销售、成本和利润目标。
2. 制定行动计划：根据目标确定具体的行动计划，包括销售策略、成本控制措施和资源调配等，以确保实现阿米巴的目标。
2.3 实施阿米巴经营实施阿米巴经营是阿米巴组织的核心，包括激发员工的创造力和责任心，推动阿米巴的目标实现。
实施阿米巴经营的关键步骤如下： 1. 员工培训：培训员工阿米巴组织的基本概念、操作方法和利润概念，增强员工的企业意识和经营思维。
阿米巴经营与实施步骤解析
阿米巴经营与实施步骤解析阿米巴经营，又称雇员持股和雇员分享计划（ESP）或部门经营模式，是一种基于分权和利润分享的企业管理和激励机制。
它通过将企业划分为小型、独立的利润中心，赋予雇员更大的自主权和责任，激发他们的积极性和创造力，进而推动企业的快速增长和发展。
以下是阿米巴经营的实施步骤解析：1.组织核心团队：由企业高层领导和相关部门负责人组成核心团队，负责决策和推动阿米巴经营模式的实施。
核心团队应该对阿米巴经营有深入的了解，并具备良好的沟通和协调能力。
2.制定实施计划：核心团队应根据企业的实际情况和目标制定阿米巴经营的详细实施计划。
计划应包括目标设定、分工和角色明确、培训和沟通计划等内容。
同时，计划的执行阶段也需要设定具体的时间表和里程碑。
3.雇员培训和意识营造：阿米巴经营需要对所有雇员进行培训，使他们了解阿米巴经营的原理和方法。
培训内容可以包括阿米巴经营理念、权责范围的明确、绩效考核和利润分享等内容。
此外，企业还可以通过内部宣传和交流活动等方式，增强雇员对阿米巴经营的认同感和积极性。
4.划分利润中心：核心团队应根据企业的组织结构和业务特点，对企业进行合理的划分，形成小型、独立的利润中心。
每个利润中心应能够独立完成相关业务，并负有相应的责任和权力。
5.设定目标和绩效考核标准：每个利润中心都需要设定具体的目标和绩效考核标准。
目标可以包括销售额、利润、市场份额等方面的指标，而绩效考核标准可以包括实际完成情况、客户满意度、团队合作等方面的指标。
目标和绩效考核标准的设定应符合SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。
6.引入利润分享机制：阿米巴经营的核心在于利润分享，即将实际获得的利润按照一定比例分配给相关员工。
利润分享比例可以根据业绩考核结果和个人贡献程度进行调整和分配。
这种激励机制可以激发雇员的积极性和创造力，促进整体业绩的提升。
7.进行绩效评估和调整：阿米巴经营的实施需要进行定期的绩效评估和调整。
詹承坤导师阿米巴经营专题辅导 ∣
锐捷网络，中国网络解决方案领导品牌。
聚焦客户利益，致力于通过持续技术创新，不断提升客户的网络应用体验，为运营商、金融、政府、教育等行业构建端到端的网络解决方案，为客户网络创造新价值。
拥有40个分支机构，营销及服务网络覆盖亚洲、欧洲、北美洲和南美洲，现有员工4000余名，其中2000余名研发人员分布在福州、北京、上海、成都和天津等十大研发中心。
2016年6月17-19日，在和英咨询·第62期青岛《阿米巴经营方案实操班》课程进行中，和英咨询首席顾问詹承坤老师，开启北京、青岛两地奔走模式。
“做永续经营、高成长的企业”，是锐捷网络对未来企业发展的憧憬，多年来，也一直为实现这个伟大愿景付出不懈努力。
2016年6月18日，詹承坤老师走进北京锐捷网络，为这家中国网络解决方案领导品牌企业开展阿米巴经营专题内训辅导，100余位锐捷中高层参与本次学习。
詹承坤导师在北京锐捷网络授课现场如今，在移动互联网应用部署时，用户更加理性、冷静，更多地思考实际应用运维和管理，这就需要我们建立一个真正“以人为本”的网络，而这恰是未来网络的“最终目标”。
建立以人为本的网络环境，首先需要我们各大网络服务商树立“以人为本，义利合一”的人文价值观。
和英咨询阿米巴经营首席顾问詹承坤老师认为：“企业家必须要立足原点，做人正确，以经营的原理、原则作指导，构建符合自己特点的阿米巴经营模式。
”北京锐捷网络阿米巴经营系统授课现场而阿米巴经营恰是道术合一的系统经营模式，道即阿米巴经营哲学，术即阿米巴式的组织划分、经营会计等工具方法。
企业经营除了需要科学管理方法与经营工具以外，更需要建立“回归原点”的正确思维方式。
“道术合一，义利合一”于企业经营而言是一个非常重要的经营原理，只有坚持此原理，企业才能越做越好，获得高利润。
这原理，不仅要经营者坚持，更是我们每个企业员工都要坚持的。
因此，作为一家民族企业，锐捷网络坚持以人为本的经营方式，走自主研发道路，在竞争激烈的网络设备市场开辟出独树一帜的创新大道。
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计说明书
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计2013-11-12 稻盛和夫步骤1：建立清晰的战略。
印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。
在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。
该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。
这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。
该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。
步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。
图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。
图1 印通复印机公司初始的组织架构图图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”：1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。
4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。
步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。
确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。
步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。
图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。
完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。
詹承坤阿米巴经营观后感
詹承坤阿米巴经营观后感最近看了詹承坤讲的阿米巴经营，那可真是让我像打开了新世界的大门一样，满脑子都是“哦，原来还能这么搞！”首先得说，这个阿米巴经营理念就像是给企业这个大机器装上了无数个小引擎。
以前我就觉得企业嘛，就是那种从上到下一条线的管理，老板在最上头指挥，员工在下面闷头干活。
但阿米巴不是，它把企业分成了一个个小小的“阿米巴”单元，这些单元就像是一个个小小的创业团队。
每个阿米巴都有自己的小算盘，要计算成本、收入、利润啥的。
这就好比是把一群人变成了好多小个体户，但是又还在一个大公司的屋檐下。
詹承坤老师讲得特别生动，他提到这些阿米巴单元之间还能互相买卖。
我当时就想，这不是像在公司里搞了个小集市嘛。
生产部门生产出来的东西卖给销售部门，都得算清楚价钱。
这可太有意思了，就像大家都成了小老板，得为自己的这个小阿米巴的效益操心。
这样一来，每个员工都不再只是个打工仔的心态了，而是会想：“我得想办法把我们这个小团队搞盈利了，不然没饭吃啊！”这可大大地提高了员工的积极性，感觉就像是从推着员工走，变成了员工自己抢着跑。
而且，阿米巴经营还特别强调数据的透明性。
每个阿米巴的经营状况都像摆在桌子上的菜一样，大家都能看得清清楚楚。
这就像是在比赛跑步，每个人都能看到别人跑了多远，自己跑了多远。
这样大家就有了比较，有了竞争意识。
那些做得好的阿米巴就成了大家学习的榜样，做得不好的呢，也得赶紧想办法改进。
这就不像以前有些企业，大家都在迷雾里干活，谁也不知道自己到底干得咋样，和别人比是好是坏。
不过呢，我也在想，这阿米巴经营虽然看起来很美好，但要实施起来肯定也不容易。
比如说，这个内部定价就很头疼。
每个阿米巴都想多赚点，那在互相买卖的时候，怎么定这个价格就很有学问。
定高了，买的阿米巴不乐意；定低了，卖的阿米巴又觉得自己亏了。
这就像是在家庭里分财产一样，很难做到绝对的公平。
还有就是员工的意识转变也不是那么容易的。
习惯了以前那种按部就班的工作模式，突然要像个小老板一样去操心那么多事，肯定会有很多人不适应。
“阿米巴经营”的四项核心力量
“阿米巴经营”的四项核心力量第一篇：“阿米巴经营”的四项核心力量“阿米巴经营”的四项核心力量阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。
阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。
这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。
稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。
其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。
如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。
这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。
每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩。
放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。
在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。
凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。
阿米巴经营的核心力量之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。
相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。
中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。
王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。
商场阿米巴经营方案
商场阿米巴经营方案背景介绍阿米巴经营是一种管理模式，指的是将组织划分为多个小型企业单元，将生产和销售的责任和利润分配给每个小单元，以达到激励员工、提高效率的目的。
近年来，阿米巴经营模式逐渐在商场运营中得以运用。
商场阿米巴经营的优势1.划分明确：商场阿米巴经营将大型商场划分为多个小单元，使每个小单元负责自己的利润和损失，方便管理和监控。
2.灵活性高：商场阿米巴经营模式下，每个小单元都有自己的利润目标，灵活性高，能够更快地适应市场的变化。
3.激励员工：商场阿米巴经营将员工与利益挂钩，使员工更有积极性和动力，从而提高工作效率和服务质量。
4.成本控制：商场阿米巴经营模式下，每个小单元自行负责成本，有利于成本的控制，能够更好地控制经营风险。
商场阿米巴经营模式的实施步骤1.划分成本中心：商场阿米巴经营需要将商场划分为多个小单元，划分成本中心时需要考虑业务划分、功能划分、利益划分等多种因素。
2.制定利润目标：每个小单元需要设定自己的利润目标，并将其转化为具体的销售目标和任务。
3.确定管理体制：商场阿米巴经营需要明确每个小单元的管理和责任，及时收集反馈信息并进行决策。
4.实施绩效考核：商场阿米巴经营需要建立适合系统的绩效考核体系，根据考核结果分配利润，激励员工。
5.持续调整和完善：商场阿米巴经营是一种不断完善的管理模式，需要根据实际情况不断调整和改进，达到最佳状态。
商场阿米巴经营模式的适用范围商场阿米巴经营模式适用于大型商场或旗舰店，特别适合于家居、服装、餐饮和休闲娱乐等消费场所。
商场阿米巴经营模式的注意事项1.划分成本中心需要合理，每个小单元的利益分配需要公平；2.确定利润目标时需要考虑市场情况和实际情况；3.实施绩效考核应当公正、透明，确保员工获得公正的待遇。
结论商场阿米巴经营是一种有效的商场经营模式，能够最大化激励员工、提高效率、优化管理和控制成本等多种优势，但在实施过程中需注意各种细节和问题，保证模式的顺利实施。
阿米巴经营归纳的总结之令狐采学创编
学习《阿米巴经营》的总结归纳令狐采学通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。
仅为个人理解。
1、一个理念：稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。
理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。
我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。
这其实就是企业的奋斗目标和愿景。
这也符合马斯洛的层次需求论。
我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。
结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。
其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。
我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。
但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。
这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。
一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献。
所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及，但还需要全体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。
2、两个部分：稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。
干货丨阳光100引入阿米巴的四步台阶！
干货丨阳光100引入阿米巴的四步台阶！阳光100的四步台阶:中国做房地产行业的老板们都应该知道，虽然两次宏观调控、行业洗牌之后有所改变，但中国房地产仍然属于一种以项目机制为主导的行业。
这种房地产项目主导开发制往往表现为，只要有一两次项目开发的机会就能够塑造表面上光鲜的成功，然而在表面成功之后，这种一张皮式的企业其实并不一定有长远的企业思维或者事业思维。
基于这种房地产行业项目制思维的出发点，阳光100在引入阿米巴经营模式之前，实际上已经走过了四步台阶。
第一步台阶项目企业化也就是通过做房地产各地具体项目做阳光100这个企业。
其实阳光100这个名称最开始都是来自于北京项目的名称。
关于“通过做项目而做企业”这一逻辑，其实与阿米巴经营“通过做小而做大”的逻辑完全相通。
关于阿米巴经营“通过做小而做大”的逻辑，我给大家多次提到，后面我将为大家继续阐述。
第二步台阶企业管理化就是建立一种可以统率全局，异地多项目同时开发的集团化管理机制。
这一步其实与阳光100积极主动地走向全国二线城市的战略布局是同步发生的。
然而第二步也是许多房地产企业最难跨越的障碍，因为许多房地产集团公司都属于“伪集团”。
第三步台阶管理流程化阳光100易小迪说：“不是流程的问题，需要解决的是关于机制的问题，只有解决了机制的问题才能够真正地调动人，才能够从根本上解决人的问题。
”管理流程像车，就像奔驰车，然而仅仅有车并不够，还需要有油，有动力。
结合那些年做流程时候的比喻：在房地产项目制时代，大家开的都是越野车，没有往高速公路上开，没有交通规则，也没有红绿灯，想怎么开就怎么开。
当管理制度、业务流程建立起来之后，大家就需要往高速公路上开了，往轨道上开，需要遵守交通规则，需要守规矩。
第四步台阶流程动力化践行阿米巴经营其实是阳光100接着走下来的第四步台阶；这一步可以称为流程动力化。
稻盛思想、阿米巴模式其实给企业解决的是一种动力问题，提供了一种企业可以持续发展的动力。
阿米巴经营归纳总结
阿米巴经营归纳总结经过对«阿米巴运营»、«运营与会计»、«阿米巴运营实际指南»的细读，以及倾听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴运营有了深刻的看法，将其总结归结为：一个理念、两个局部、三个目的、四个步骤、五个规范、六个原理、七个原那么、八大系统、九个重点。
仅为团体了解。
1、一个理念：稻盛和夫的运营理念是〝应在追求全体员工物质与肉体两个方面幸福的同时，为人类和社会的提高与开展做贡献〞。
理念具有指点人们完成其理想和梦想的行为作用。
我想这就是稻盛和夫在«阿米巴运营»一末尾就谈这个运营理念的缘由，就是为了给全体员工描画一个美妙的蓝图，是稻盛和夫的运营智慧。
这其实就是企业的妥协目的和愿景。
这也契合马斯洛的层次需求论。
我想企业假设都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中完本钱人物质和肉体的双歉收，也使企业不时的开展和壮大。
结合我们公司的运营理念〝三和共赢〞，有着异曲同工的作用，这也是三和可以取得这样辉煌成就的基本缘由所在。
其次，这个理念并不是高不可攀，但也不是万无一失。
我经常在思索：每一个成功的企业家在刚末尾创业的时分，都是为了到达使自己家庭的生活愈加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和肉体的双歉收，这是家庭责任感使然。
但是，随着企业规模的逐渐壮大企业家的家庭责任感就会上升或许升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和树立各种福利以及实行维护环境的社会责任。
这就是在为人类和社会的提高与开展在做贡献。
一个个阿米巴的树立都会培育出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力任务和妥协的员工，当他们物质和肉体两个方面都失掉双歉收的时分，他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的提高与开展做贡献。
所以，稻盛和夫的这个运营理念不是高不可攀，但还需求全体员工不时的修炼和努力才会完成，这将是现代企业共同妥协的目的和梦想。
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阿米巴经营单元划分的四个步骤
稻盛和夫说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”这句话可见经营单元划分对于我们实行阿米巴经营的重要性。
阿米巴经营实战导师詹承坤老师认为阿米巴经营单元划分的分为以下四个步骤：
确定组织结构
不同的企业，其发展模式、管理方式等都不尽相同，但是一般企业都会划分具有最基本职能的单元，如人力资源、采购、生产、财务、研发、营销、仓库等部门。
当我们减去多余的部门将最基本的职能单元划分好，就能有效避免由于人员繁多、部门虚设等造成的资源浪费。
比如在企业发展初期，没有必要设置独立的人力资源、财务、行政、采购、仓库等部门，而是要集中财力和资源保证研发、生产、销售等基本职能的运营，可以将行政、人资等后勤部门并列归入一个综合管理部。
我们划分经营单元的目的是为了让每个经营单元更好的发挥其职能，能够灵活迎合市场的变化。
确定经营单元轮廓
我们需要根据价值类型将各个部门区分成可直接创造利润的部门和间接创造利润的部门，并以此来确定经营单元的轮廓，进行初步划分。
直接可创造利润的是生产和营销部门，比如门店销售和车间生产一线。
间接创造利润的部门，是通过协调内部为生产、营销提供服务和帮助的部门，如行政管理部门和人力资源部等，这些部门能保证企业的正常运营，辅助企业生产销售，降低企业经营成本、提高企业运营效率。
有一点需要切记，在这一步我们只能大致划分出各个经营单元的轮廓，如生产、营销、研发等。
对经营单元轮廓进行细化分割
在进行划分的时候，我们需要根据不同部门的类型特点进行细分，并结合市场变化以企业需求，精细划分出多个经营单元。
但是，在细分经营单元时，我们需要遵循三个条件，即上文中所提到的三个原则：
1.能够独立完成业务，并实现自主经营，形成计划、组织、实施、生产、控制的能力，能够独立经营直接迎合市场。
2.可以实现独立核算，能够计算出投入的成本和收益结果，并分析运转状态，评估收益，必要时调整生产计划。
3.单元之间相互沟通配合，保证任务划分的合理性，和人员的协调性，单元之间不可互起冲突，各个单元共同协作，为实现企业的同一目标配合协作。
对经营单元进行合理评估及判断
我们需要有效、公平地对每个经营单元做出评估，因此我们就必须对销售的产品进行倒算，从各个单元的成本投入、劳动时间、劳动量、工作的难易程度、所需的技术等，以及同类产品的市场评估等多方面，一节一节，评估各个环节的经营单元生产所贡献的价值。
这一步，我们要注意平衡各个经营单元的利益分配，避免出现经营单元“多付出，少价值”或“少付出多价值”的现象。
我们划分经营单元不是单纯的对企业组织进行细分，而是在遵循一定原则，根据市场变化和企业需求对经营单元不断进行重组、合并，用我们的力量推动企业的发展。
对于我们而言，在不断重组、合并的过程中，我们不断被划分到不同的经营单元之中，这样对我们各方面的能力，未尝不是一种锻炼呢？
作者介绍
詹承坤，阿米巴经营实战导师，致力于阿米巴经营本土落地，是幸福企业的实践者。
他以传播世界先进的经营实学和经营智慧为己任，协助企业构建高效现代经营管理体系，实现全员主自的高利润经营与幸福型企业。
詹承坤擅长阿米巴经营哲学、企业战略、经营会计体系、量化分权，阿米巴经营模式构建、风险企业的创立与孵化等等。
并以近二十年的经营实战经验总结出，指导企业梳理能落地的经营哲学、理念，清晰企业的战略、构筑高收益的阿米巴经营体制、培养理念一致的“高端经营人才”。