李超平 人力资源管理

西南航空核心竞争力的来源
中等规模城市和 二级机场之间的 定点、短程航线 统一的波 音737客机 与其他航空公司 没有转机业务 无行李 托运 有限的 乘客服务 无指定 座位
价格低
有限利用 旅行社 自动 售票机
不提供 餐饮
飞机 利用率 高
优秀的 西南航空
服务好
安全、关怀、有趣
频繁可靠 的班次
方便 准时、航班多
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业务部门负责人与人力资源部的分工（1）
职能
职位分析
业务部门负责人的工作
对所讨论的工作的职责范围作 出说明，为工作分析人员提供 帮助 协助职位分析工作的开展 了解组织整体战略和计划并在 此基础上提出本部门的人力资 源计划
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出职 位说明书 汇总并协调各部门的人力资源计 划 制定组织的人力资源总体计划
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据组织既定的未来需要就管理 人员的发展计划向单位领导提出建 议 在规定和实际运作组织质量改进 计划以及团队建设方面充当信息源
薪酬管理
实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它单位的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经 理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线 经理协商
企业竞争的关键
当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争。
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资本资源的竞争 自然资源的竞争 自然资源消费 的生产 流程简单 低附加值生产 劳动密集型/ 资本密集型生 产 大规模生产 资本投入 资本附加值
人力资源的竞争 技术资源的竞争 具有客户针对性 技术密集型生 产 技术领先 专利保护 研究开发费用 投入 技术更新 技术附加值 的服务 个性化的产品 持续创新 有创造力的想法 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作
企业管理2大重点： 一手抓客户，一手抓队伍
经营客户 为顾客 创造价值 带来利益
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
优异的产 品与服务
企业人力资源 管理系统
企业人力 资源服务
员工需求 得到满足 与个人价 值实现 员工 满意 员工 生产率
经营人才
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人力资源（Human Resource）的基本概念
人力资源计划
招募与选拔
说明工作对人员的要求，为人力 开展招聘活动，不断扩大应聘人 资源部门的选聘测试提供依据 员队伍 面试应聘人员并作出录用决策 进行初步筛选并将合格的候选人 推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 运用组织的评估表格对员工进行 开发绩效考核工具 绩效考核 组织考核，汇总处理考核结果 绩效考核面谈 保存考核记录
部门负责人与人力资源管理
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是任何一 位部门负责人日常工作的重要组成部分。 部门负责人只有充分发挥下属能力，才能达到部门目标；下 属的绩效好坏是衡量部门负责人工作是否出色的重要指标。 部门负责人对一些人力资源管理工作应直接负责：如绩效管 理、辅导和培养下属，建立部门的团队精神； 与人力资源部门共同承担的一些人力资源管理工作：如招聘、 培训提升、组织文化建设、组织人事政策制度制定，都需要 部门负责人的配合，才能得以执行。
人力资源管理
李超平 博士 副教授 中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
一、人力资源管理体系及其设计 二、人的行为与组织管理：激励理论 三、招聘与选拔 四、绩效管理
企业的根本目的
企业的根本目的是通过有效整合利用各种资源，追求 价值最大化。
股东满意 土地 资金 物料 人力 设备 …… 有效使用 价值最大化 员工满意 客户满意
自我实现
学习新的技能、成长、 成就感 奖励、晋升、征求建 议、职责、荣誉员工 朋友圈、工作团队、 公司活动 安全的工作环境、养 老金、福利、工作保 障、公正的待遇 休息时间、饮食、住 房
尊重需要
社会或归属需要
安全需要 生理需要
马斯洛的需要层次论（二）
5种需要象阶梯一样从低到高，但次序不是完全固定，可以 变化，也有例外； 一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展；需要 满足了就不再是一股激励力量； 同一时期可能同时存在几种需要，但是总有一种占支配地 位； 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及 以上层次需要。
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人力资源管理的系统模型
愿景与使命 战略 业务目标、流程 组织设计、结构 胜任特征 任职资格 价值观 企业文化
职位目标
职位设置与分析 职位评价 培训与开发 解聘退休 绩效管理 薪酬管理
招募与甄选 人员任用
传统人事管理与现代人力资源管理的区别
维度 管理视角 管理活动 管理地位 传统人事管理 成本/负债 重使用/轻开发 执行层/技术含量低 现代人力资源管理 第一资源/资产 非常重视开发 战略决策层/参与组织战略制定 极其丰富 生产效益部门 强调尊重、民主；参与、透明 全体管理者
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高效率 高效率 高频率 高频率 不同职能之间沟通 不同职能之间沟通 高参与决策 高参与决策 积极态度 积极态度 人际关系能力 人际关系能力
团队精神 团队精神 激发主动性 激发主动性 刻苦工作 刻苦工作 乐趣与幽默 乐趣与幽默 开放, 开放, 平等, 平等, 宽松 宽松 以人为本 以人为本 家庭,人情味 家庭,人情味
员工招募 员工招募 员工培训 员工培训 员工激励 员工激励 登机程序 登机程序 常客回报 常客回报 售票定位 售票定位
CEO CEO 身体力行 身体力行 平等,无等级 平等,无等级 宽厚,诙谐 宽厚,诙谐 保持个人特色 保持个人特色
员工高度投入 员工高度投入 态度重于技能 态度重于技能 同仁默契,配合 同仁默契,配合 员工股份 员工股份 低员工流失 低员工流失
社区满意
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组织管理的“冰山模型”
外显因素
战略 目标 政策与流程 结构 技术 正式的权力 命令链
内隐因素
态度 知觉 部门规范/气氛/价值观 非正式交往 人际关系与人际冲突
美国西南航空的成就
58个城市；每天起飞2800架次；344单程无转机航线 销售收入56亿美元，雇员3.16万，366架飞机 连续31年盈利， 1972-2001间股票投资者的最佳总回报率：超过300倍 （超过所有其他股票的表现） 唯一26个月赢得FAA“三冠”称号，并连续三年获全年桂冠（最佳准时纪 录/最少行李丢失率/最少旅客投诉） 在所有航空公司中保持最低雇员流失率 - 9/11后没有裁员，连续3年被评 为最佳雇主 其他航空公司的管理者拒绝将他们的业绩与西南航空公司作比较 2001年， 165个机场邀请西南航空公司提供服务 SW航空公司（销售收入第四位）的市值比美国其他所有航空公司市值 的总和还要高
人力资源＝∏ （Competence*Commitment） 成员（能力水平*投入程度）的乘积 ◆ 能力水平
什么作为标准？ 中国人比不上外国人？ 获取？ 培养？
◆ 投入程度
为什么中国的人力资源这么昂贵？限制、约束、还是支持？
人力资源管理的根本目的
组建队伍：建立一支组织发展所需要的高能力、高投入和高 度团结的员工队伍。
能不能做？？ 知不知道做什么？？
动力（激励）
愿不愿意？ 允不允许做？？
绩效 （Performance）
文化、结构、机制
激励理论
激励理论
内容型激励理论 需要层次理论 ERG理论 双因素理论 成就动机理论
过程型激励理论 期望理论 公平理论
行为改造型理论 强化理论 目标设置理论
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马斯洛的需要层次论（一）
赫茨伯格的双因素理论
安全感
保健因素
地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 成长 进步
激励因素
公司的政策 和管理
责任 工作自身 认可
发生频率的百分比
成就
50 % 40
30
20
10
0
10
20
30
40
50 %
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麦克利兰的成就动机理论（一）
成就动机——超越、创新、事业 中等挑战性的目标；个人能够为解决问题的方法承担责任； 及时获得反馈以便改进； 亲和动机——友谊、团结、社交 被其他人喜欢和接受的愿望；努力寻求友爱；喜欢合作性的 而不是竞争性的环境；渴望有高度相互理解的关系。 权力动机——影响、说服、帮助 喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地 位的环境；更关心是否能影响其他人，而不是绩效本身。
管理内容 简单/行政事务、档案、工资 部门性质 对待员工 责任单位 非生产效益部门 命令式、独裁式；控制 人事部门
人力资源管理地位的变迁
人力资源管理工作已经成为组织战略目标的重要组成部分。 人力资源管理工作已经从单纯的人事部门的职责，转化为全 体管理者都必须承担的责任。 人力资源管理部门已经从管理的附属地位上升到与业务管理 部门形成战略伙伴关系，成为推动业务目标实现的战略催化 剂。 人力资源管理专业人士已经成为组织发展战略的主要制订者 之一，并且承担着重要的战略执行任务。 21世纪是人力资源管理的世纪。
IPMA-HR模型
业务合作伙伴 组织目标 咨询顾问 增值服务 变革推动者 规划设计 建立信任 促进发展
HR专家
领导者 大胜靠德 影响力 共赢参与
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纲要
一、人力资源管理体系及其设计 二、人的行为与组织管理：激励理论 三、招聘与选拔 四、绩效管理
影响个体绩效的因素
能力
绩效管理
业务部门负责人与人力资源部的分工（2）
职能
培训与开发
业务部门负责人的工作
根据公司及工作要求安排员 工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐 管理人员 进行领导和授权，建立高效的 工作团队 对下属的进步给予评价并就其 职业发展提出建 向人力资源部门提供各项工作 性质及相对价值方面的信息， 作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利 和服务
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人力资源管理只是人力资源部的事情？
总经办
市场部
研发部
生产部
财务部
人力资源部
高层领导人 部门负责人 人力资源部
高层领导与人力资源管理
高层领导是组织人力资源管理方面的第一负责人
高度重视人力资源和人力资源管理：观念、知识和技能
设置专门的人力资源管理部门
委派专门的高层管理者：人力资源副总裁
形成管理机制：造就能够激发员工动力，发挥员工能力的机 制。通俗地说，就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、 生根、开花 、结果。
我国不缺乏优质的人力资源种子，只缺适宜这些种子成长的 沃土，雨露和阳光……
人力资源管理的基本原理
◆ 以人为本 ◆ 要素有用原理 在组织中人是第一重要的。每个人都各有长处，又互不相 同。所以应该把不同特点的人组合在一起，互补互促，发挥组 ◆ 个体差异原理 ◆ 互补增值原理 织的威力。不过，同样一群人按照不同的方式进行组合，效果 ◆ 同素异构原理 ◆ 能级层序原理 是不一样的。只有把每个人都安排在合适的岗位上，并且运用 ◆ 激励强化原理 ◆ 公平竞争原理 各种激励手段、在组织中展开公平竞争、通过形成健康向上的 组织文化把人们凝聚在一起，才能收到整体大于部分之和的效 ◆ 文化凝聚原理 ◆ 信息催化原理 果。由于世界是发展变化的，所以，对组织的成员，也要进行 ◆ 动态适应原理 培训，使他们不断接收到新的信息，这样才能提高组织的适应 能力，在复杂多变的市场竞争中立于不败之地。
泊机位15分钟 的周转时间
优秀的 员工队伍 员工 薪酬高
灵活的工 会合同 员工持股 水平高
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西南航空的7S
准确定义的市场 准确定义的市场 点-点航线 点-点航线 低成本,高频率 低成本,高频率 快周转,高效率 快周转,高效率 重旅客服务 重旅客服务 与对手避免正面接触 与对手避免正面接触
扁平结构 扁平结构 团队 团队 工会介入与合作 工会介入与合作 人才为本 人才为本 非正式 非正式
麦克利兰的成就动机理论（二）
企 业 家 型 成就 亲和 权力
领 导 者 型 成就 业 务 专 家 型 成就 亲和 权力 成就 亲和 权力 亲和 权力
管 理 者 型
佛隆姆的期望理论（一）
潜在 努力带 动力 ＝ 来绩效 指数 的期望 绩效带来特 X 定奖励的可 能性 奖励的价 X 值