第五节 群体行为及公共组织管理

第五章群体行为与公共组织管理〖授课题目〗4.1群体概述4.2群体动力4.3团队建设〖教学目的与要求〗群体由个体组成，同时又是组织的子系统。

本章在对个体心理及行为研究的基础上，学习群体发展的规律、及影响群体绩效的因素。

〖教学要点〗1.掌握群体概述的内涵2.掌握群体规范的含义及作用3.了解群体行为规律4.掌握群体凝聚力的含义和影响5.了解团队的类型6.掌握团队的含义与建设〖教学重点与难点〗重点：群体规范的含义和作用群体凝聚力的意义团队的含义难点：群体凝聚力与绩效的关系团队的建设〖教学方式与时间分配〗讲授5课时，讨论1课时。

共6课时〖教学内容〗引言4.1群体概述5.1.1群体的概念1）定义群体是指为了达到某种特定的共同目标，由若干人所组成的相互联系、相互影响的人群组合体。

2）特征有共同利益或目标相互联系、相互影响有行为规范彼此意识到同属一群。

4.1.2群体的结构可以从年龄、专业、知识、职称、智力、性格等六个维度来分析群体结构⏹群体结构是指群体成员的组成成分；或是群体内成员担任角色的相互区别和相互联系的形式。

从组成成分角度看群体结构：⏹1）年龄结构构成群体的成员的年龄特点老中青⏹2）专业结构群体内有关的专业人员的组成及其相互关系⏹3）知识结构群体组成人员知识的广度和深度⏹4）职称结构具有不同技术职称的群体成员的构成情况⏹5）智力结构群体成员的智力水平和智力类型的组成情况⏹6）性格结构群体成员的性格构成情况补充：从成员关系角度看群体结构⏹5.1.3群体的类型⏹正式群体⏹有明文规定，有固定编制，⏹有明确的职责分工、⏹具体的权利和义务的群体非正式群体的管理原则①正确认识非正式群体②努力加强正式群体的影响力③合理利用非正式群体为组织目标服务④分化消极的非正式群体⏹5.1.4群体的作用5.1.5群体的发展阶段⏹五阶段模型形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、终止阶段。

⏹高⏹工第二阶段⏹作结束⏹绩第一阶段⏹效⏹低⏹开始时间A中间时间（A+B)/2结束时间B⏹平衡间断平衡5.2.1群体规范--N o r m s1）定义：群体成员共同接受和遵循的行为规则（包括成文的与不成文的）。

F e l d m a n认为规范具有：核心价值观、平稳运行、评价与行为矫正、维系4大功能。

2）来源：从先例、借鉴、权威告知、历史事件中诞生。

3）群体规范的作用群体支柱；行为准则；成员约束；行为矫正；惰性效应思考1规范形成的根源还有哪些?思考2：群体规范与文化的关系？2）群体压力群体大多数成员的意见会产生一种无形的力量，它使群体内每一个成员自觉不自觉地保持着与大多数人的一致性，这个力量就是群体压力。

群体压力不全来自群体规范•群体压力实验（1）美心理学家阿希（A.A s c h）实验：针对线段。

（2）彼得罗夫实验：针对道德问题。

非原则问题上，群体压力对个体行为影响较大在原则问题上，则影响较小。

⏹群体压力的作用积极作用：效率、秩序、纠正不良行为消极作用：顺从、挫折3）从众行为⏹定义：个人由于受到真实的或臆想的群体压力，而放弃自己在认知或行为上的独立性，屈从于大多数人的认知或行为的现象。

从众行为的相关拓展1）群体思维（G r o u p T h i n k i n g）：对意见一致的愿望超过了对各种方案的评估，是团队的软肋。

如：1986挑战者航天飞机爆炸●J a n i s提出群体思维的先兆●群体无谬的幻觉；对警告的贬损；“道义”性无异议；邪恶化对手的；将反刻板者视为不忠诚；“叛徒，吃里爬外”的字眼常挂在嘴边群体思维：保卫伟大领袖毛主席2）群体极化：群体在讨论后比讨论前更加倾向与极端的态度。

●影响因素：意见的一边倒；劝说；责任模糊意见量=意见X意见人在群体中的地位3）群体的去个性化—P.Z i m b a r d o1969电击实验●产生原因：群体在特定情境下，丧失思考与理智的行为，是从众行为的特例。

F r e u d认为潜在的本我受情境触发，无法控制自我的一种病态行为●影响因素：➢群体中个体的匿名性、责任的模糊性、规模庞大群体去个性化群体负面行为的预防1）领导：让成员作批评性评估者；不说出偏好；容忍不同意见；请魔鬼辩手；外部专家2）组织：成立相互独立群体，评估同一问题；提出预防群体行为的要求3）个人：批判性思考；请可信的外人讨论4）过程：打散群体，以更小的单位讨论；花时间研究外部因素；决策前的再思考；采用相关技术（如：头脑风暴；名义群体；德尔菲法）4）群体凝聚力（内聚力）⏹群体凝聚力指群体对其成员的吸引力。

具体包括三层含义：群体对成员的引力，这是构成内聚力的基础；群体成员对群体的向心力，它来自成员的内心；群体成员间人际关系的紧密程度。

⏹影响群体内聚力的主要因素•群体凝聚力与组织绩效⏹群体凝聚力与工作绩效间存在着既密切又复杂的关系。

⏹通常情况下，高内聚力的群体，其成员的士气与满意度都高，当然也有利于群体目标的实现。

⏹但不能绝对地认为，内聚力高，工作绩效就一定高。

⏹研究表明：群体凝聚力越高，其成员就越会遵守群体的规范。

这时，如果组织进行正确地、积极地诱导，则工作绩效就高，相反，则工作绩效就低。

3.群体凝聚力与工作效率的关系⏹二者的关系是十分复杂⏹美国心理学家沙赫特的实验⏹无论内聚力高低，积极（目标）诱导都可提高工作绩效。

而且，内聚力高的群体，工作绩效更高。

⏹对工作绩效有重要影响的实际上是群体的规范水平。

定量评价法：⏹这是美国心理学家伊多奇发明的。

这种测量方法需借用群体成员相互选择问卷。

其公式为：⏹群体内聚力= 群体成员间相互选择的数目/群体中可能相互选择的数目⏹一般认为，群体士气与工作绩效成正相关关系。

其实，高士气只是提高工作效率的必要条件，而不是充分条件。

⏹要提高工作绩效，除有高士气外，还应有其它条件：优秀的管理者合理的经济报酬良好的工作环境群体成员的和谐度对群体目标的赞同员工的需要和追求⏹高⏹士A B⏹气⏹C ⏹⏹低工作效率高⏹5.2.6社会助长作用和社会惰化作用1.社会助长作用⏹2.社会惰化作用3.两种作用的启示要注意灵活地、科学地安排不同性质的工作，尽量地发挥社会助长作用，避免社会惰化作用使群体中每个个体的贡献可识别化使工作任务变得更有意义奖惩并用⏹5.3群体的绩效分析群体的绩效分析---为了实现1+1>21、群体有效性v s群体绩效1）群体有效性（S u n d s t o r m&M c i n t y r e）四维度：●群体绩效：完成任务的数量、质量、效率、创新程度●成员满意度：需求满足、信任、自我实现●外部满意度：群体外广义环境的认可●群体学习：通过工作获得新技能、良好的行为模式2）有效群体的特征●清晰的目标：w h a t、w h y、h o w●围绕目标所需的技能、信任、承诺●良好的沟通和人际技能（通过沟通来影响别人）●合适的领导和内外支持2、群体内绩效管理1）工作氛围设定—竞争还是合作●竞争、合作的工作氛围，都是提高群体绩效的手段●一般讲，群体间不同目标的关联性，决定了工作氛围。

但群体内工作的复杂性、成员的态度与情感定向也会影响工作氛围●领导可通过对群体内的工作或人际重组来构建合作—竞争—合作的群体内工作氛围来提高绩效。

2）规模、规范、凝聚力的控制（1）规模设定—R o b o r t.D e l l y绩效示意曲线曲线的结论●2-3人对成员的工作绩效关心●2-5人易达成意见一致并感满意●5-11人更易制定正确策略●11-20人意见（想法）更多●20人以上平均意见（想法）下降3、群体间绩效管理---为了实现1+1>21）关键因素是群体间的协作程度●联营式依赖—需要协调，如：包装与生产●单向（顺序）依赖—需要中性沟通，例如：材料供应与生产●双向（互惠）依赖—需要合作的工作氛围，例如：开发与销售S.P.R o b i n s7层关系法--通过调整协作程度提高群体间绩效1、规则与程序---用来减小群体间依赖关系，简单但不一定有效2、层次等级划分---在规则程序的基础上，进一步规定不确定情境下的简易（向上）依赖3、详尽的计划---比以上方式更具体，不是简化依赖，而是提前设定了处理关系的细则4、联络员角色---人为提高依赖，化解冲突，促成合作的方式5、特别工作组---协同活动，比联络员的工作更丰富6、工作团队---更长久，更有挑战性7、综合部门---永久性的案例：如何激发群体的凝聚力与绩效？背景：某市工商局监管科，开年来一直扮演者“消防局”的角色，今儿毒奶粉、地沟油、后儿毒胶囊。

媒体责难、分管市长批评，全局职工凝聚力下降，士气低落，部分优秀员工还准备跳槽。

局书记多次开会学文件，自我剖析，找差距，表决心。

希望能在年末做出成绩！下属虽然应付着照办了，凡三次，皆不起作用！老A，男，一般职员，局业务技术尖子，傲气、不服管、爱下棋、打篮球，人称A哥。

老B，女，副科长，脾气好，办事拖拉，正为孩子中考找关系，心思不全在工作上，科室分管评比倒数。

⏹5.3团队建设⏹5.3.1团队的含义⏹团队(T e a m)是一种特殊类型的群体，它是由技能互补的的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力一、工作群体和工作团队的区别⏹5.3.2团队的类型⏹1.按团队存在的目的和形态进行划分⏹问题解决型团队：这类团队常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的，初级形式⏹自我管理型团队：承担了很多过去由领导者承担责任的团队，10~15人最佳⏹多功能型团队：它是由来自于组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目在丰田、波音公司较多，我国有¡°维稳办¡±⏹2.按团队在组织中发挥的作用进行划分⏹生产/服务型团队：它通常是由专职人员组成，从事按部就班的工作，很大程度上是自我管理型的⏹行动/磋商型团队：它是由拥有较高技能的人员组成，共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定⏹计划/发展型团队：它是由技术十分娴熟的科技或专业人员组成，并且包含不同的专业⏹建议/参与型团队：它主要是提供组织性建议和决策的团队⏹5.3.3团队的作用⏹1.管理层有时间进行战略性思考⏹2.提高决策速度⏹3.提高工作运行效率⏹4.创造团结精神⏹5.发挥员工的主动性和创造性⏹5.3.4团队建设⏹1.高效团队的特征⏹清晰的目标⏹相关的技能⏹相互信任⏹一致的承诺⏹良好的沟通⏹恰当的领导⏹内部支持和外部支持2.创建高效团队的途径➢1.适当的规模：一般以12人为宜➢2.能力与角色设计：多样性，能力角色互补能力包括：技术专长型（工匠型）；决策技能型（管理型）；人际关系技能型（协调型）角色：理想的团队包括九种角色。

创造者；探索者；评价者；组织者；控制者；维护者；汇报者；建议者；联络者➢3.目标设计(1)目标要有挑战性和可接受性（各个层次的职工均能胜任）。