项目活动工期估算
第六章项目进度管理.pdf
第6章项目进度管理1项目进度管理项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。
项目进度管理，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
2导入案例如何安排工作的头绪？3第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。
5第二节项目活动分解与界定二、项目活动界定所需的信息1．项目工作分解结构2．项目范围的界定3．历史信息4．项目的约束条件5．项目的假设前提6第二节项目活动分解与界定三、项目活动界定的内容与方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
2．项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
7第二节项目活动分解与界定四、项目活动界定的结果给出下述信息文件：1．项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
2．相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
3．更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。
8第三节项目活动的排序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
9第三节项目活动的排序二、项目活动排序所需的信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件10图6-1活动间的逻辑关系11第三节项目活动的排序三、项目活动排序的内容与方法1．节点法(PDM)也叫顺序图法或网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
项目时间管理的内容
项目时间管理的内容项目时间管理的内容1、选择合适工具目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。
在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。
项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。
2、活动工期估算项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
估算的工期应该现实、有效并能保证质量。
所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。
在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
工期估算可采取以下几种方式1)专家评审形式。
由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
项目分析主要是要求有多年从事相关和类似项目的施工的技术和管理人员，依靠过年的工作经验做出比较详细的可行的分析和评估，为项目的管理做指导工作。
2)模拟估算。
使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。
在进行模拟估算的时候根据多年的工作经验应适当的留出一定的预留范围。
1. 保留时间。
工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。
随着项目进展冗余时间可以逐步减少。
例如在西安通信学院自动录播系统项目中，根据多年的系统集成经验，录播系统的教室和集成过程比较复杂，出现问题的几率很高，所以给项目的保留时间定为七天。
在施工的过程中布线、设备安装都比较顺利，在集成和调试的过程中第一天出现问题较多，在技术人员的通力合作下第二天所以设备调试完成，项目的最大瓶颈突破后保留时间就可以精确对一天，工程进度得到很好的控制。
项目管理工期估算--三点估算法(PERT)
项目管理工期估算--三点估算法（PERT）“三点估算法”也称“PERT”法，在计算每项活动的工期时都要考虑三种可能性：计算最悲观的工期、最可能的工期、最乐观的工期，然后再计算出该活动的期望工期，PERT法计算的是期望工期。
用PERT法计算工期，我们必须记住下面三个要素(最悲观值(Optimistic)；最可能值(Most likely)；最乐观值(Pessimistic)）。
【PERT公式】T(e) 期望值：σ标准差：用PERT公式计算出来的是完成某活动的平均工期，即有50%的可能性在该工期内完成。
用正态统计分布图，工期落在平均工期1个标准差范围之内的概率是68.26%,2个标准差之内的概率是95.46%,3个标准差的概率是99.73%,这三个概率必须要记住，如果我们用1个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期加/减1个标准差的范围内。
其他一样。
【知识点1：三点估算法】常规考法1：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，求该活动的期望完成时间。
解： T(e) =（36+21*4+6）/ 6 =21（天）点评：最早考核的形式，最简单，死记公式即可。
常规考法2：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，求标准差。
解：σ = (36 - 6) / 6= 5（天）常规考法3：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，活动A在16天到26天内完成的概率是多少？解：根据正态分布，16(21-5)~26(21+5)这个区间范围内的概率都是68.26%。
注：在正负一个标准差的概率有34.13%*2=68.26%2个正负标准差47.73%*2= 95.46%3个正负标准差49.87%*2=99.74&所以活动A在16天到26天内完成的概率是68.26%。
点评:目前考核的形式，稍难，根据标准差和活动的范围确定标准差的区间，然后判断概率。
深度考法4：完成活动A悲观估计36天，最可能估计21天，乐观估计6天，请问：（1）在16天内完成的概率是多少？答：15.87%（2）在21天内完成的概率是多少？答：50%（3）在21天之后完成的概率是多少？答：50%（4）在21天到26天之间完成的概率是多少？答：34.13%（5）在26天完成的概率是多少？答：84.13% 解：（1）用100%-这个区间的概率68.26%即得到了不在这个区间的概率（100%-68.26%=31.74%），算出31.74%之后，再用概率除以2即得出在16天之内完成的概率：100%-68.26%=31.74% 31.74% / 2 = 15.87%。
第五章 项目的时间管理
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
自考项目时间笔记 5项目活动持续时间估算
5.2 活动持续时间估算的依据活动持续时间估算的依据有进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素以及组织过程资产等。
（1）进度管理计划规定了用于活动持续时间估算的方法和准确度，以及其他他标准，如项目更新周期。
（识记）（2）活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动。
（3）风险登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规（4）活动属性为估算每个活动的持续时间提供了主要输入划的结果。
（5）资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构。
（识记）（6）能够影响活动持续时间估算过程的事业环境因素包括持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地。
（识记）（7）能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括关于持续时间的历史信息、项目日历、进度规划方法论、经验教训。
（识记）5.2.1 活动资源需求（理解）估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。
活动资源需求对活动持续时间的影响体现在以下几点。
（1）项目活动资源数量对项目时间管理的影响。
一个活动工期长短受到能够分配给多少资源量的影响，但二者之间不一定存在直接的线性关系，也不一定是正相关或者负相关关系。
（2）项目活动资源质量（能力）对项目时间管理的影响。
过高的资源质量还可能意味着使用成本的增加，所以资源质量也是以适用、好用和易用为首要原则。
（3）项目活动资源需求节奏对项目时间管理的影响。
一般来说，项目活动资源需求节奏确定了项目活动资源的投人时机和数量，它反映了在任何给定的一个时点上活动所需各种资源的水平。
总体上说，在生命周期的第一个阶段和最后一个阶段，资源总体需求水平是最低的；而在第二个计划阶段，资源总体需求水平是相对较高的；在第三个执行阶段，资源总体需求水平是最高的。
（4）项目活动资源类型对项目时间管理的影响。
资源类型是进行项目活动日历估计时必粗考虑的因素之一。
简述项目活动时间估计的工具和方法
简述项目活动时间估计的工具和方法
1、完全参与估算时间
在实践中，估算时间的过程中，最好所有人都参与估算，特别是参与项目实施计划制定的人员，包括项目负责人、技术人员和管理人员等。
2、多角度透视估算时间
通过多角度透视来进行项目时间估算，例如从工程、质量、成本等角度进行估算，加强项目估算的全面性和准确性。
3、应用专业工具和方法进行估算
项目时间估算可以借助一些专业工具和方法来完成，例如PERT/CPM等工程管理、项目管理论等工具和方法。
4、结合历史数据和实践经验进行估算
项目时间估算应该结合历史数据和实践经验进行估算，根据项目之前实施的经验，对当前项目的时间进行推算，以提高项目时间估算的准确度。
5、根据项目进度制定一份详细的时间计划
根据对项目时间估算的结果，制定一份详细的时间计划，明确各阶段的工作内容和工期，以便于项目组全员参考和执行。
综上所述，项目活动时间估计的工具和方法是多方面的，包括全员参与、多角度透视、应用专业工具和方法、结合历史数据和实践经验以及制定详细的时间计划等。
通过合理、科学地使用以上工具和方法，可以提高项目时间估算的准确性和
全面性，为项目实施计划的顺利运行提供有力的保障。
浅析项目工作量估算方法
浅析项目工作量估算方法马克思主义的认识论和实践观告诉我们，认识源于实践；总结实践经验、深化认识，进而指导实践，通过实践检验、修正认识（理论），螺旋式上升地提高认识。
项目管理作为一个实践性很强的学科，特别需要理论实践相结合。
在实际的项目管理工作中，每个管理者都有自己的一套办法，有的不看理论，纯粹自己摸索的（称之为“野路子”）；有的是纯靠理论的；有的是理论与实践相结合的。
纯靠理论的那种，如果是用来教学，那还是合适的，如果真用到项目管理中，通常不会获得成功。
对于不看理论，自己探索的，也不乏出色的管理者。
我们走近这些人，去研究他们的管理模式后就会发现，虽不看理论，但管理方式却与理论如出一辙。
对于理论与实践相结合的，无疑是最好的，也是最适宜绝大多数项目管理者的。
我们也建议从事项目管理工作的同仁能边做、边总结、边学习、边分享，取得更大的成绩与进步。
本文从理论和实践两方面出发，带大家再次温习一下工作量评估。
第一部分，理论学习。
项目工作量估算是对项目全生命周期各阶段活动所需投入的人力资源成本进行度量量化、统计的行为活动，产出的成果应成为项目工期估算、计划制定、资源需求估算、风险管理的依据。
常用的工作量估算方法有：Delphi头脑风暴(DWB)法、类比估算法、功能点分析（FPA）法和三点估算法。
类比估算法，根据以前类似项目的实际工作量，凭经验来推测当前项目的工作量。
例如，以前新增过一个重要空白凭证，实际工作量大概是15人天。
参照历史经验，我们推测当前的新增网银Key重要空白凭证的项目为20人天（多出的5人天为网银端改造）。
Delphi头脑风暴（DWB）法（德尔菲估算法），也是一种比较典型的专家判断法，是由许多专家运用结构化的方法来做出主观判断。
简单来说就是背对背评估、偏差不超过一定数值（比如10%）有效。
德尔菲估算法一般进行4~6轮，使大家的意见逐渐趋于一致。
功能点估算法，是一种在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法。
项目管理的三大要素
项目管理的三大要素项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，通过有效的资源组织和协调，达到项目目标的过程。
在项目管理中，有三大要素是至关重要的，它们分别是项目范围管理、项目时间管理和项目成本管理。
一、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的具体目标和可交付成果，以及控制项目范围的过程。
它包括以下几个方面：1. 项目需求管理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，了解项目的背景和目标，明确项目的约束条件和可行性，以及确定项目的关键成功因素。
2. 项目范围规划：在项目启动阶段，需要制定项目的范围管理计划，明确项目的范围、工作分解结构（WBS）和控制范围的方法。
3. 项目范围定义：在项目启动阶段，需要明确项目的具体目标和可交付成果，以及定义项目的边界和排除项。
4. 项目范围确认：在项目执行阶段，需要与项目相关方进行沟通和确认，确保项目的交付成果符合预期。
5. 项目范围控制：在项目执行阶段，需要不断监督和控制项目的范围，防止范围蔓延和变更，确保项目按时、按质、按量完成。
二、项目时间管理项目时间管理是指制定项目进度计划，合理安排项目活动的顺序和时间，以保证项目按时完成的过程。
它包括以下几个方面：1. 项目进度规划：在项目启动阶段，需要制定项目的进度管理计划，明确项目的关键路径和工期要求，以及制定项目的进度控制策略。
2. 项目活动定义：在项目启动阶段，需要将项目的工作分解为具体的活动，明确每个活动的工作内容、工期和资源需求。
3. 项目活动排序：在项目启动阶段，需要确定项目活动的先后顺序和依赖关系，建立项目的网络计划。
4. 项目活动估算：在项目启动阶段，需要对项目活动的工期进行估算，确定每个活动的工期和资源需求。
5. 项目进度控制：在项目执行阶段，需要不断监督和控制项目的进度，及时调整项目计划，确保项目按时完成。
三、项目成本管理项目成本管理是指制定项目的预算和成本控制策略，合理利用项目资源，确保项目在可接受的成本范围内完成的过程。
利用计划评审技术的项目工期估算方法
利用计划评审技术的项目工期估算方法目前一些运营商企业在工程项目的时间管理当中，仍然以传统的里程碑计划为主要手段，对任务的工期估算较主观武断且缺乏对风险的管理意识，因此经查出现工期计划倒逼工程实施的现象。
本文通过一次运营商的主设备IP化改造项目，介绍了一种基于网络计划技术的项目工期估算方法。
从工作分解结构、网络图、关键路径到计划评审技术的应用，形成了一套简单完整、科学可信的项目工期估算方法。
这一方法可使项目的工期估算更客观，且能抵抗一定程度的工期变更风险，应该成为项目进度计划开展的前提条件。
标签：时间管理；工期估算；关键路径；计划评审技术0 引言近些年来，随着4G技术的商用进程，移动通信市场的竞争日趋白热化，对移动通信工程的时效性要求也越来越高。
因此在移动通信工程项目的时间管理中，传统的里程碑计划显得有些捉襟见肘，需要采取更科学的管理方法。
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）是当项目的某些活动工期估算存在很大不确定性时，综合运用关键路径法和加权平均估算法，来估计项目工期的一项网络计划技术。
本文将结合一次运营商GSM主设备IP化改造项目，通过多种网络计划技术的使用，逐步展示如何利用计划评审技术估算整个项目工期。
1 工作分解结构和活动关系表工作分解结构（Work Breakdown Structures，WBS）是把一个项目按一定的原则分解细化，直到分解不下去为止的过程。
经项目团队会议讨论，IP化改造项目大致划分为三个阶段：项目启动阶段包括下达计划任务书、项目招投标、工程设计、设备订货等；项目执行阶段包括核心网设备升级扩容、GSM主设备改造试点和正式实施、设备性能验证和报告撰写等；项目收尾阶段包括项目初验、原TDM链路拆除和项目终验。
根据WBS可以初步确认项目的所有细分任务，确定项目的范围和目标。
但WBS还不能清晰地表达任务间的顺序和关系。
项目时间管理 项目活动工期估算 (中小企业项目管理)
在项目活动估算的过程中可能会发 现项目工作分解结构和项目活动清 单中存在的各种问题，因此需要对 它们进行修订和更新
结语
➢ 项目活动工期估算在项目管理中起着非常重要的作 用，是制定和控制工作计划的基础
➢ 做好项目活动工期估算有利于科学规划项目时间节 源自，并在出现不确定因素时作出及时的调整
课程回顾
1.项目活动工期估算的概念 2.项目活动工期估算的依据
3.项目活动工期估算的方法 4.项目活动工期估算的工作结果
课后思考
请简述影响实际的活动工期的主要因 素有哪些？
03 项目活动工期估算的方法
04 项目活动工期估算的工作 结果
项目活动工期估算的方法
专家评估法
由项目时间管理专家运用他们的经验和专业特长对 项目活动工期做出估计和评价的方法
类比法
以过去相似项目活动的实际活动工期为基础，通过 类比的办法估算新项目活动工期的一种方法
模拟法
以一定的假设条件为前提去进行项目活动工期估算 的一种方法
目 录
01 项目活动工期估算的概念 02 项目活动工期估算的依据
03 项目活动工期估算的方法
04 项目活动工期估算的工作 结果
项目活动工期估算的依据
项目活动清单 1
项目的约束和 2
假设条件
3
估算 依据
4
6 识别的风险
5
历史信息
项目资源的数 量要求
项目资源的质 量要求
目 录
01 项目活动工期估算的概念 02 项目活动工期估算的依据
项目活动工期估算
前言
对一个工程项目来说，制定工程项目进度计划的第一步是估 算每项工作从开始到完成所需要的工期
无论是建设单位还是监理单位、施工单位，他们各自都需要 编制相应的工作进度计划，估计项目的每一种活动所需要的 时间，确定整个项目的时间结构，合理分配相应的人力和物 力资源，最终实现有效的项目管理
整体项目期望工期
整体项目期望工期常见的项目活动时间估算有如下几种方法：类比估算，参数估算、三点估算等。
我们分别来了解一下。
一、类比估算法类比估算是参考过去项目或者活动的历史数据，估算本项目的情况。
如果当前的项目活动与历史项目活动相似度比较高，人员经验丰富，那么类比估算的准确度也会高很多。
类比估算的优点是成本低、比较快。
缺点是准确率不高。
假如我们有团队成员曾经做过多次数据库开发工作，那么新项目的数据库开发就可以参考之前的经验，给出一个预估的开发时长。
二、参数估算参数估算是指根据历史数据，在一个因变量与几个自变量之间建立某种统计关系，据此预测因变量的值，从而得出活动工期。
举例来说，项目团队曾经砌过一堵3米高的墙，用了6天时间。
现在需要砌两堵5米的墙，我们可以采用如下方式进行简单计算：3米的墙用了6天时间，平均两天可以砌1米的墙，那么10天就可以砌一堵五米的墙，两堵五米的墙共需要10天完成。
参数估算与类比估算类似，两种方法的共同点是都要参考历史数据，不同点是参数估算涉及每单位、变量、计算公式等，比类比估算准确。
三、三点估算法三点估算法也称为PERT法(计划评审技术，Program Evaluationan Review Technique)。
这个技术是上世纪50年代，美国海军部在开发北极星潜艇系统时开发的，PERT法的理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
所谓三点估计法就是把工期划分为最可能时间、最乐观时间、最悲观时间，然后用这三个时间估算出可能的项目工期分布。
最可能时间：基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
最乐观时间：基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
最悲观时间：基于活动的最差情况所估算的持续时间。
估算工期的公式如下：期望工期=（最乐观时间+4X最可能时间+最悲观悲观时间）/6 标准偏差=（最悲观时间-最乐观时间）/6方差=[(最悲观时间-最乐观时间)/6]2在统计学中标准差是西格玛，代表是距离期望值的偏差。
项目建议书计算公式
项目建议书计算公式一、引言项目建议书是用于提出具体项目的建议和计划的文档。
本文将详细介绍项目建议书中常用的计算公式和相关内容，以帮助项目团队更好地进行项目规划和决策。
二、项目成本估算1.总成本估算公式总成本 = 直接成本 + 间接成本2.直接成本估算公式直接成本 = 物料成本 + 人工成本 + 设备成本 + 外包成本3.间接成本估算公式间接成本 = 管理费用 + 市场费用 + 售后费用三、项目时间估算1.总项目工期估算公式总工期 = 前置活动工期 + 关键路径活动工期 + 后续活动工期 - 项目并行活动的工期2.活动工期估算公式活动工期 = 最早开始时间 - 最晚开始时间四、项目风险估算1.风险概率估算公式风险概率 = 风险事件发生次数 / 总实验次数2.风险影响度估算公式风险影响度 = 预计风险损失 / 预计项目成本3.风险优先级计算公式风险优先级 = 风险概率 ×风险影响度五、项目回报估算1.投资回收期计算公式投资回收期 = 总投资金额 / 每年净现金流入额2.净现值计算公式净现值= ∑(单年净现金流入额 / (1 + 贴现率)^年数) - 总投资金额3.内部收益率计算公式净现值= ∑(单年净现金流入额 / (1 + 内部收益率)^年数) - 总投资金额六、项目效益评估1.成本效益比计算公式成本效益比 = 项目收益 / 项目成本2.投资效益率计算公式投资效益率 = (项目收益 - 项目成本) / 项目成本七、结论通过本文对项目建议书中常用计算公式的介绍，我们了解了在项目规划和决策中如何进行成本估算、时间估算、风险估算、回报估算和效益评估等重要步骤。
这些公式的使用将为项目团队提供依据和指导，帮助项目顺利进行并取得成功。
在实际应用中，根据项目的具体情况，可以进一步细化和适应相应公式，以满足项目的实际需求。
计划工期的计算方法
计划工期的计算方法宝子，今天咱就来唠唠计划工期咋计算哈。
一、关键线路法。
这可是个很重要的法子呢。
你得先找出项目里的关键线路，啥是关键线路呢？就是那些活动顺序连接起来，总时长最长的线路。
比如说，盖房子的时候，打地基、砌墙、盖屋顶这几个环节，如果按照顺序来，并且加起来的时间比其他什么铺管道啊之类的线路长，那这就是关键线路啦。
那计划工期就等于关键线路上所有活动的持续时间之和。
就像串珠子一样，关键线路上的这些活动珠子串起来的长度，就是计划工期啦。
二、经验估算法。
这个就有点靠经验和感觉喽。
要是之前做过类似的项目，就可以根据以前的经验来估算工期。
比如说你之前做过一个小花园的装修项目，现在又要做一个类似的。
你就可以想啊，上次种那些花花草草大概花了三天，铺石子路花了两天，那这次大概也差不离。
不过呢，这也不是特别精确啦，但是对于一些小项目或者初步估算还是挺有用的。
就像你猜你好朋友多久能到你家，根据他平时的速度大概估摸一下嘛。
三、定额计算法。
这就比较“正经”一点啦。
根据工作量、劳动定额、资源投入等这些因素来计算。
比如说，要修一条100米的路，一个工人一天能修10米，那如果就一个工人干这个活，理论上就需要10天。
当然啦，实际情况可能会有变化，可能工人中间休息啦，或者遇到点小麻烦啥的。
不过这个方法能给我们一个比较基础的计算依据，就像做菜看菜谱一样，按照上面的量和时间来，虽然可能会有点小偏差，但大方向不会错的。
宝子，计算计划工期的时候呢，这些方法可以单独用，也可以结合起来用。
这样就能让我们对项目啥时候能完成心里有个底儿啦。
不管是大工程还是小项目，只要掌握了这些方法，就不会稀里糊涂的啦。
计划工期和计算工期
计划工期和计算工期首先，我们需要明确工期计划的目的。
工期计划的目的是为了确定项目的开始和结束时间，以及在此期间完成项目所需的工作量和资源。
在制定工期计划时，需要考虑项目的整体目标、可行性和风险因素，以及团队成员的能力和可利用资源的情况。
只有在全面考虑的基础上制定工期计划，才能更好地指导项目实施和控制。
其次，工期计划的制定需要遵循一定的原则。
首先，要合理安排时间，避免出现工期过长或过短的情况。
其次，要充分考虑资源的利用情况，合理分配资源，避免资源浪费和不足。
再次，要考虑项目的风险因素，对可能出现的风险进行评估和应对计划。
最后，要与项目团队成员充分沟通，确保工期计划的可行性和执行性。
在工期计划的制定过程中，需要进行工期的计算。
工期的计算是根据项目的工作量、资源情况和团队成员的能力，来确定项目所需的时间。
在进行工期计算时，需要考虑到项目的复杂程度、技术难度、资源限制等因素，以及项目的整体目标和时间要求。
只有在充分考虑各种因素的基础上进行工期计算，才能得出合理的工期。
为了更好地进行工期计算，可以采用一些常用的工期计算方法。
例如，PERT方法可以通过对项目活动的最乱时间、最早时间和最晚时间进行计算，来确定项目的工期。
另外，可以采用CPM方法，通过网络图和关键路径的分析，来确定项目的最短工期。
在进行工期计算时，还可以借助项目管理软件，利用其自动化计算功能，来更快速地得出工期。
在工期计划和工期计算的过程中，需要不断进行监控和调整。
一旦发现工期计划与实际情况不符，就需要及时进行调整。
通过对项目进展情况的监控，可以及时发现问题，及时调整工期计划，以确保项目按时完成。
总之，工期计划和工期计算是项目管理中不可或缺的环节。
合理的工期计划和计算可以帮助项目团队更好地安排资源，提高工作效率，确保项目按时完成。
因此，我们需要充分重视工期计划和计算，不断完善和调整，以确保项目的顺利进行。
计算工期和计划工期
计算工期和计划工期工期计算是项目管理中的基础工作，它需要根据项目的具体情况和任务的复杂程度来进行合理的评估。
首先，我们需要明确项目的范围和目标，对项目所涉及的任务进行详细的分解和分析。
然后，根据每个任务的工作量、资源投入和任务之间的依赖关系，结合历史数据和专业知识，进行工期的估算和计算。
在这个过程中，需要考虑到各种不确定性因素，并对其进行合理的处理和调整，以确保工期的准确性和可靠性。
在工期计算的过程中，我们还需要注意一些常见的误区和陷阱。
首先是忽略任务之间的依赖关系，导致工期计算不准确；其次是低估任务的工作量和复杂度，导致工期过短；还有就是忽视资源约束和风险因素，导致工期无法按时完成。
因此，在工期计算过程中，我们需要综合考虑各种因素，做到科学合理、全面准确地进行工期计算。
计划工期是在工期计算的基础上进行进一步细化和优化的过程。
在确定了项目的总工期之后，我们需要根据项目的实际情况和要求，对工期进行合理的安排和分配。
首先，我们需要根据项目的需求和优先级，对任务进行合理的排序和安排。
然后，结合资源的可用性和分配情况，对任务的时间进行进一步的调整和优化。
在这个过程中，我们需要注重任务之间的协调和整合，确保整个项目的工期安排合理、稳定和可控。
在计划工期的过程中，我们还需要注意一些关键的问题和挑战。
首先是资源的合理利用和优化，需要充分考虑到资源的稀缺性和竞争性，合理安排和分配资源，避免资源的浪费和闲置。
其次是任务之间的协调和沟通，需要建立良好的沟通机制和协作机制，确保各个任务之间的协调和配合。
最后是风险的管理和控制，需要对可能出现的风险和问题进行充分的评估和预防，做好应对措施和应急预案，确保项目的工期能够按时完成。
综上所述，工期计算和计划工期是项目管理中非常重要的环节，它们直接关系到项目的进展和成果。
正确的工期计算和合理的计划工期能够有效地指导项目的进行，保证项目按时完成。
因此，我们需要充分重视工期计算和计划工期的工作，做到科学合理、全面准确地进行工期计算和合理安排工期，确保项目的顺利进行和圆满完成。
项目活动工期估算
项目活动工期估算2009-04-25 08:03:00| 分类：项目管理| 标签：|字号大中小订阅活动工期估算活动工期估算（Activity Duration Estimating）目录1 什么是活动工期估算2 活动工期估算的依据3 活动工期估算的工具和技术4 活动工期估算的结果什么是活动工期估算活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。
工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
估算的工期应该现实、有效并能保证质量。
所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。
在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
项目活动工期估算的过程，如下图所示：影响实际的活动工期的主要因素：投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性（效率）；错误的或者遗漏的工期估算。
活动工期估算的依据项目活动工期估算的依据：1）项目活动清单；2）项目的约束和假设条件；3）项目资源的数量要求；4）项目资源的质量要求；5）历史信息；6）识别的风险。
活动工期估算的工具和技术1、专家判断专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。
2、类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。
此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。
3、根据工作量估算由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。
4、储备时间（应急时间）储备时间指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。
工期进度评估
工期进度评估工期进度评估是项目管理过程中的一个重要环节，旨在评估项目的工期执行情况，以确保项目按时完成。
通过评估工期进度，项目经理能够了解项目的实际进展情况，及时采取措施解决可能出现的延误或滞后问题。
1. 背景介绍在进行工期进度评估之前，我们首先需要了解项目的背景和项目计划。
在项目启动阶段，项目经理会编制项目计划，其中包括工期安排、工作分解结构（WBS）、关键路径等。
这些信息将成为我们进行工期进度评估的基础。
2. 数据收集为了进行工期进度评估，我们需要收集实际工作完成情况的数据。
这些数据可以通过会议记录、工作日志、项目管理软件等渠道获取。
关键数据包括工作完成的实际日期、耗时情况、资源使用情况等。
3. 工期偏差计算在收集到实际工作完成情况的数据后，我们可以开始计算工期偏差。
工期偏差是指计划工期和实际工期之间的差异。
根据数据收集到的日期和耗时信息，我们可以计算每个工作包或任务的实际工期。
然后将实际工期与计划工期进行比较，得出工期偏差。
4. 偏差分析一旦计算出工期偏差，我们需要进行详细的偏差分析，以确定导致偏差的原因。
这可以通过会议、数据分析和与团队成员的讨论来完成。
可能的偏差原因包括资源不足、任务间依赖关系不清晰、工作量过大等。
5. 进度调整在分析了工期偏差的原因后，我们可以采取相应的措施来调整进度。
这可能包括重新安排资源、重新分配任务优先级、增加人力投入等。
目标是缩小工期偏差，确保项目能够按时交付。
6. 持续跟踪工期进度评估是一个持续的过程，在整个项目周期内都需要密切关注工期的执行情况。
定期进行工期进度评估，及时调整工期计划，能够帮助项目经理在项目执行过程中保持对项目的控制，并及时应对可能的风险和问题。
总结：工期进度评估是项目管理过程中不可或缺的一环。
通过对实际工作进展情况的评估和分析，项目经理可以及时发现潜在的延误问题，并采取措施进行调整。
持续的工期进度评估能够确保项目按时完成，提高项目管理的效率和成功率。
建筑工程工期计算
建筑工程工期计算
建筑工程工期计算是建筑项目管理中至关重要的一项工作。
工期的合理预测和有效控制对于项目的顺利进行和工程质量的保障具有重要意义。
在进行工期计算时，需要综合考虑多方因素，如工程的规模、施工机械设备的配备情况、人力资源的投入、项目管理的水平以及天气等自然因素的影响。
工期计算一般分为两个阶段，即施工阶段和前期准备阶段。
在前期准备阶段，需要对项目的可行性进行评估，并根据项目的具体要求编制出施工方案。
在施工阶段，需要根据施工方案确定工程的开工日期、完工日期以及各个工程节点的时间安排。
此外，还需要根据工期要求和进度计划，制定相应的施工方法和措施，以确保施工的顺利进行。
工期计算需要考虑到各种因素的影响，如建筑材料的供应周期、施工机械设备的工作效率、施工人员的技术水平等。
此外，还需要考虑到不可控因素的可能影响，如恶劣的天气、设备故障、人员调配等。
因此，在进行工期计算时，需要充分了解工程的实际情况，并进行合理的预测和评估。
在实际工作中，工期计算往往是一个动态过程，需要根据施工情况的变化进行及时的调整和修正。
因此，项目管理人员需要密切关注施工现场的实际情况，并根据需要进行相应的工期调整。
同时，还需要建立有效的工期控制机制，及时解决施工中出现的问题，确保工程按时完工。
总之，建筑工程工期计算是建筑项目管理中不可或缺的一部分。
合理预测和有效控制工期，对于保证项目的顺利进行和工程质量的保障具有重要作用。
因此，项目管理人员需要对工期进行科学的计算和合理的调整，以确保工程的顺利进行和成功交付。
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项目活动工期估算
2009-04-25 08:03:00| 分类：项目管理| 标签：|字号大中小订阅
活动工期估算
活动工期估算（Activity Duration Estimating）
目录
1 什么是活动工期估算
2 活动工期估算的依据
3 活动工期估算的工具和技术
4 活动工期估算的结果
什么是活动工期估算
活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。
工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
估算的工期应该现实、有效并能保证质量。
所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。
在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
项目活动工期估算的过程，如下图所示：
影响实际的活动工期的主要因素：
投入活动中的资源，资源获得的难易程度；
不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；
突发事件和其他识别出的风险；
工作实践的有效性（效率）；
错误的或者遗漏的工期估算。
活动工期估算的依据
项目活动工期估算的依据：
1）项目活动清单；
2）项目的约束和假设条件；
3）项目资源的数量要求；
4）项目资源的质量要求；
5）历史信息；
6）识别的风险。
活动工期估算的工具和技术
1、专家判断
专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。
2、类比估算
类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。
此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。
3、根据工作量估算
由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。
4、储备时间（应急时间）
储备时间指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。
储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。
活动工期估算的结果
项目活动工期估算的结果：
1）估算出的项目活动工期；
2）项目工期估算的依据；
3）更新后的活动清单。