研发项目管理PPT课件
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研发项目管理PPT课件
·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的 目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的 市场成功。
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
某研发项目管理教材(PPT课件)(PPT41页)
• 周密而严谨的计划=项目成功了一半 包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
研发项目管理实战---项目计划ppt课件
15 classes
1.0
Business rules
???
???
1.5
.
18
估算方法介绍：类比估算法
• 步骤3：基于比率计算新项目规模
Subsystem Database User Interface Graphs and reports Foundation classes Business rules TOTAL
活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量
.
21
估算方法介绍：三点估算法
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间 回家所需时间=（60*4+30+120)/6=
65分钟
平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6
.
22
三点估算法
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？
10
估算步骤
项目范围
需求、模块……
规模 (Size)
技能、工具、 重用率……
工作量 (Effort)
人力、任务关 系……
进度 (Schedule)
项目目标
进度调整
历史数据
.
11
估算方法介绍：专家判断法
• 步骤
1. 识别3-5个估算专家 2. 估算协调员向估算成员提供规格和估算表 3. 讨论偏差率的接受范围（例如：20%），讨论估算的轮次 4. 讨论项目目标、假设、划分等估算的轮次 5. 每位成员独立估算 6. 估算协调员收集估算结果，整理后发给估算成员，估算成员只知道数值但不知道每个数值由谁估算的
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
研发项目管理计划及控制(ppt 42页)
2019/11/27
4
什么是项目（PROJECT）？
根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是“为 形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。
在这个定义中，有几个关键点：
“临时（Temporary）”——意味着项目将有明确的开
始和结束时间。
“独有（Unique）” ——意味着该产品或服务是新的，
或者不同于所有以 以致很难把有经验的人留任项目经理。 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力； 项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当； 团队管理不力； 缺乏有效的沟通； 跨部门协作不得力； 关心创新而不关心费用和风险。
2019/11/27
9
研发项目管理中存在的常见问题—项目计划方面
行：
需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 项目需求没有提前计划 予合同管理不严格
技术方案变化频繁
未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。 技术问题没有得到及时解决； 资源配备、供给不及时；
2019/11/27
11
产品开发中的四种基本的团队结构
投资评审委员会/公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMT Investment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team
产品线集成组合管理团队PL-IPMT PL-Integrated Portfolio Management Team
3、IPMA和PMI区别：
IPMA非常注重于实践方面的能力； PMI虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加 并通过包括200个问题的考试。
2019/11/27
研发项目管理实战 ppt
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Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work.
项目成本预算
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There is one kind of job though, that is both indispensable and difficult – perhaps impossible – to automate: the kind that requires emotional skills.
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沟通的基本原理
沟通计划编制
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work.
项目成本预算
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There is one kind of job though, that is both indispensable and difficult – perhaps impossible – to automate: the kind that requires emotional skills.
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沟通的基本原理
沟通计划编制
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There is one kind of job though, that is both indispensable and
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are
研发项目管理推荐PPT精选文档
• 过程控制：应包括原辅料质量控制、工艺参数控制、 设备操作控制、反应过程监控、后处理监控、中间 体质量控制、粗品质量控制、成品质量控制。
2020/5/8
18
– 杂质制备
• 在申报路线基本确立后，基于杂质谱分析结果，制 备杂质谱列表中所列杂质。成品中实际检出杂质或 主要降解杂质，应优先制备；
• 杂质制备的基本方法：化学反应制备、分离纯化制 备、破坏分离纯化制备。
• 根据打通路线的初步工艺参数研究结果，设计工艺 优化方案。
2020/5/8
17
质量研究与质量控制
– 过程控制和杂质谱分析
• 在工艺参数研究过程中，结合分析检测人员的杂质 追踪结果，从起始原料开始逐步分析杂质谱，建立 和完善过程控制；
• 杂质谱分析：反映从起始原料至中间体直至成品的 杂质衍化和去除途径，包括降解杂质的分析；
4
研发项目管理
5
组织机构
药物研究院
项
质注医药Fra bibliotek科 研
目 量册学理 管
发 管事事事 理
展 理务务务 办
部
部部
部
部
公 室
南京研究所
吸 氘博共
连云港研究所
入 送
药
中
心
代 药 物 中 心
士 后 工 作
建 实 验
站室
化
学 部
制分中
剂析药 部部室
新 药 筛 选 室
生 物 药 物 室
植生
化化 室室
化化 学学 12 部部
– 起始原料
• 外购起始原料，需提供检验报告、制备路线、中间 体和粗品，以便于分析人员开发分析方法。
2020/5/8
21
– 杂质追踪
2020/5/8
18
– 杂质制备
• 在申报路线基本确立后，基于杂质谱分析结果，制 备杂质谱列表中所列杂质。成品中实际检出杂质或 主要降解杂质，应优先制备；
• 杂质制备的基本方法：化学反应制备、分离纯化制 备、破坏分离纯化制备。
• 根据打通路线的初步工艺参数研究结果，设计工艺 优化方案。
2020/5/8
17
质量研究与质量控制
– 过程控制和杂质谱分析
• 在工艺参数研究过程中，结合分析检测人员的杂质 追踪结果，从起始原料开始逐步分析杂质谱，建立 和完善过程控制；
• 杂质谱分析：反映从起始原料至中间体直至成品的 杂质衍化和去除途径，包括降解杂质的分析；
4
研发项目管理
5
组织机构
药物研究院
项
质注医药Fra bibliotek科 研
目 量册学理 管
发 管事事事 理
展 理务务务 办
部
部部
部
部
公 室
南京研究所
吸 氘博共
连云港研究所
入 送
药
中
心
代 药 物 中 心
士 后 工 作
建 实 验
站室
化
学 部
制分中
剂析药 部部室
新 药 筛 选 室
生 物 药 物 室
植生
化化 室室
化化 学学 12 部部
– 起始原料
• 外购起始原料，需提供检验报告、制备路线、中间 体和粗品，以便于分析人员开发分析方法。
2020/5/8
21
– 杂质追踪
《研发项目》PPT课件
➢ 就来源于境内、境外所得交纳企业所得税。
非居民企业： （按所得来源地税收管辖权课税）
➢ 是指依照外国（地区）法律成立且实际管理机构不在中国 境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内 未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业；
➢ 只就来源于境内所得交纳企业所得税。
精选PPT
5
▪ 居民企业所得税征收方式： ➢ 查账征收（A类） √
精选PPT
8
2） 研究开发活动的范围限制：
➢ 《国家重点支持的高新技术领域》
八个方面：
➢ 电子信息技术、生物与新医药技术、航空航天技术、新 材料技术、高技术服务业、新能源及节能技术、资源与 环境技术、高新技术改造传统产业
➢ 《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南 （2007年度）》
十大产业：
创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工 艺、产品（服务）：
➢ 指企业通过研究开发活动在技术、工艺、产品（服务）方面 的创新取得了有价值的成果，对本地区（省、自治区、直辖 市或计划单列市）相关行业的技术、工艺领先具有推动作用， 不包括企业产品（服务）的常规性升级或对公开的科研成果 直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、 产品、服务或知识等）。
精选PPT
18
▪ 开发阶段：
➢ 指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或 其他知识应用于某项计划或设计，以生产出新 的或具有实质性改进的材料、装置、产品等。
相对于研究阶段而言，开发阶段应当是已完成研究阶 段的工作，在很大程度上具备了形成一项新产品或新 技术的基本条件。
如，生产前或使用前的原型和模型的设计、建造和测 试，不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、 建造和运营等，均属于开发活动。
非居民企业： （按所得来源地税收管辖权课税）
➢ 是指依照外国（地区）法律成立且实际管理机构不在中国 境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内 未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业；
➢ 只就来源于境内所得交纳企业所得税。
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5
▪ 居民企业所得税征收方式： ➢ 查账征收（A类） √
精选PPT
8
2） 研究开发活动的范围限制：
➢ 《国家重点支持的高新技术领域》
八个方面：
➢ 电子信息技术、生物与新医药技术、航空航天技术、新 材料技术、高技术服务业、新能源及节能技术、资源与 环境技术、高新技术改造传统产业
➢ 《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南 （2007年度）》
十大产业：
创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工 艺、产品（服务）：
➢ 指企业通过研究开发活动在技术、工艺、产品（服务）方面 的创新取得了有价值的成果，对本地区（省、自治区、直辖 市或计划单列市）相关行业的技术、工艺领先具有推动作用， 不包括企业产品（服务）的常规性升级或对公开的科研成果 直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、 产品、服务或知识等）。
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18
▪ 开发阶段：
➢ 指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或 其他知识应用于某项计划或设计，以生产出新 的或具有实质性改进的材料、装置、产品等。
相对于研究阶段而言，开发阶段应当是已完成研究阶 段的工作，在很大程度上具备了形成一项新产品或新 技术的基本条件。
如，生产前或使用前的原型和模型的设计、建造和测 试，不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、 建造和运营等，均属于开发活动。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
11
二、项目和项目管理的概念
项目失败的主要因素：
•项目目标不明确 •缺乏有力的领导 •缺乏高层管理者的支持 •技术问题没有解决 •不合理的预测 •跨部门协作不得力 •计划和控制不力 •过多的不可控变动 •责、权、利不清 •资源配备、供给欠佳 •缺乏有效的沟通 •项目经理缺乏魅力、影响力
12
二、项目和项目管理的概念 了解公司的情况： 了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结 构与职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提高 和项目成功率的提高
18
三、项目组建
项目预研：
•预研过程 项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、
难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因 素，草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后 职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问 题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研 任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方 面的跟踪研究，并取得阶段性成果，最后由相关组织 （专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或 继续预研。
研发项目管理
1
整体概述
概述一
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概述二
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概述三
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内容提要
研发项目管理
一、前言 二、项目和项目管理的概念 三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 六、市场意识 七、知识产权 八、质量控制 九、成本意识 十、主要流程简介 十一、项目人力资源管理 十二、项目管理知识
6
二、项目和项目管理的概念 讨论：
1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的 项目（将要进行的）； 2、选代表向其他小组介绍你们的项目； 3、写下项目的名称； 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
7
二、项目和项目管理的概念 什么叫项目管理： 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
9
Байду номын сангаас
二、项目和项目管理的概念
项目管理中的重大挑战：
•系统规模与复杂性的增长 •对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经 理 •组织及人员目标的不同 •组织适应于快速变化环境的困难 •创造性努力的独特性
1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限 制下有目的地研究发展工作
2、不确定性工作起主导作用
高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员 的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等 相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发 流程的管理上。
15
二、项目和项目管理的概念 集成产品开发流程： 1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不 是对人负责
4
二、项目和项目管理的概念 什么叫项目： 项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。
例如：
研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的电话机； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。
5
二、项目和项目管理的概念 项目的特征：
•具有特定而明确的最终目标 •具有具体的开始和结束日期 •用合同、任务书或文件的形式发布 •每个项目可能只发生一次 •涉及成本、风险和时间管理计划 •对具体的结果有明确的描述 •支持企业的战略或业务发展 •靠项目团队的努力来实现
17
三、项目组建
项目预研： •何时进行预研 当该产品或项目在市场前景不明确、技术难度较大 且暂无良好解决方案，该产品生产困难或较难发挥公 司总体研发能力，但该项目有可能成为市场新的增长 点或与公司战略相符，这时该项目可进入预研阶段。 •预研的目的 通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环 节（全流程）上运作做出评估或对存在的技术/非技 术难点寻找解决方法，以减少公司开发该项目的风险。
13
二、项目和项目管理的概念 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责
•明确直接领导是谁 •明确直接下级是谁 •怎样对上级有效的汇报 •怎样对下级明确的指示 •怎样与各层人员有效的沟通
14
二、项目和项目管理的概念 了解公司的流程
集成产品开发流程的概念：
80年代开始，并行工程开始得到应用，通过改进产品开发 流程，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素， 达到缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品开发成本， 从而增强企业竞争能力的目标。
10
二、项目和项目管理的概念 影响项目成功的因素：
•项目的目标、范围是否明确； •是否获得领导的积极支持； •项目的组织是否健全、稳定； •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； •是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； •项目经理PM的经验；
19
三、项目组建
市场可行性分析：
16
三、项目组建
项目调研： 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作， 调研内容包括： •市场可行性调研 •技术可行性调研 •经济及成本可行性调研 •知识产权调研
调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职 能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关 专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。
3
一、前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划 管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原 来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管 理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年 代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财 务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在 不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发 挥着不可或缺的作用。
满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞 争性需求进行的平衡：
范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。
8
二、项目和项目管理的概念 项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
二、项目和项目管理的概念
项目失败的主要因素：
•项目目标不明确 •缺乏有力的领导 •缺乏高层管理者的支持 •技术问题没有解决 •不合理的预测 •跨部门协作不得力 •计划和控制不力 •过多的不可控变动 •责、权、利不清 •资源配备、供给欠佳 •缺乏有效的沟通 •项目经理缺乏魅力、影响力
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二、项目和项目管理的概念 了解公司的情况： 了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结 构与职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提高 和项目成功率的提高
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三、项目组建
项目预研：
•预研过程 项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、
难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因 素，草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后 职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问 题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研 任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方 面的跟踪研究，并取得阶段性成果，最后由相关组织 （专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或 继续预研。
研发项目管理
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整体概述
概述一
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概述二
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概述三
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内容提要
研发项目管理
一、前言 二、项目和项目管理的概念 三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 六、市场意识 七、知识产权 八、质量控制 九、成本意识 十、主要流程简介 十一、项目人力资源管理 十二、项目管理知识
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二、项目和项目管理的概念 讨论：
1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的 项目（将要进行的）； 2、选代表向其他小组介绍你们的项目； 3、写下项目的名称； 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
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二、项目和项目管理的概念 什么叫项目管理： 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
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Байду номын сангаас
二、项目和项目管理的概念
项目管理中的重大挑战：
•系统规模与复杂性的增长 •对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经 理 •组织及人员目标的不同 •组织适应于快速变化环境的困难 •创造性努力的独特性
1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限 制下有目的地研究发展工作
2、不确定性工作起主导作用
高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员 的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等 相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发 流程的管理上。
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二、项目和项目管理的概念 集成产品开发流程： 1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不 是对人负责
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二、项目和项目管理的概念 什么叫项目： 项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。
例如：
研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的电话机； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。
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二、项目和项目管理的概念 项目的特征：
•具有特定而明确的最终目标 •具有具体的开始和结束日期 •用合同、任务书或文件的形式发布 •每个项目可能只发生一次 •涉及成本、风险和时间管理计划 •对具体的结果有明确的描述 •支持企业的战略或业务发展 •靠项目团队的努力来实现
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三、项目组建
项目预研： •何时进行预研 当该产品或项目在市场前景不明确、技术难度较大 且暂无良好解决方案，该产品生产困难或较难发挥公 司总体研发能力，但该项目有可能成为市场新的增长 点或与公司战略相符，这时该项目可进入预研阶段。 •预研的目的 通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环 节（全流程）上运作做出评估或对存在的技术/非技 术难点寻找解决方法，以减少公司开发该项目的风险。
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二、项目和项目管理的概念 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责
•明确直接领导是谁 •明确直接下级是谁 •怎样对上级有效的汇报 •怎样对下级明确的指示 •怎样与各层人员有效的沟通
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二、项目和项目管理的概念 了解公司的流程
集成产品开发流程的概念：
80年代开始，并行工程开始得到应用，通过改进产品开发 流程，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素， 达到缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品开发成本， 从而增强企业竞争能力的目标。
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二、项目和项目管理的概念 影响项目成功的因素：
•项目的目标、范围是否明确； •是否获得领导的积极支持； •项目的组织是否健全、稳定； •是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； •是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； •是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； •项目经理PM的经验；
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三、项目组建
市场可行性分析：
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三、项目组建
项目调研： 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作， 调研内容包括： •市场可行性调研 •技术可行性调研 •经济及成本可行性调研 •知识产权调研
调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职 能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关 专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。
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一、前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划 管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原 来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管 理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年 代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财 务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在 不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发 挥着不可或缺的作用。
满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞 争性需求进行的平衡：
范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。
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二、项目和项目管理的概念 项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络