加强成本控制提高企业效益

加强成本控制，提高企业效益生产成本是衡量一个企业管理水平高低和经济效益好坏的一个重要指标。

加强成本管理，努力降低生产成本，有利于企业主权利益最大化，维持和持续提高企业的市场竞争力；有利于保证企业未来再生产的持续，促使企业综合水平的不断的提高。

但现阶段我国企业在成本管理方面还存在一些问题，可归纳为“三失”即失职、失实、失控。

1．失职：与成本费用管理密切相关的部门和人员对成本管理的职责不很清，管理不严格。

表现在一些企业成本无计划、无分析、无监督，成本控制基本没有正常进行。

2．失实：成本核算资料欠真实，帐实不符，成本费用信息存在扭曲，有些企业库存原材料、劳保物质，低值易耗品等由于人为因素所致，帐面数据与实物不符。

3．失控：企业的成本费用居高不下，资金大量耗费，不仅表现在原材料、燃料动力上的浪费，而且在工资、费用等方面表现较突出。

如一些企业电话费，办公费，业务招待费等费用居高不下，又无定额标准，企业负担相当沉重。

努力提高在市场上的竞争能力和经济效益，是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求，一个企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，生产、发展、盈利必须进行正确的生产经营决策，其关键在于加强生产成本管理，降低产品成本。

（一）把强化成本意识，优化成本管理体制，规范成本行为作为加强成本管理的基础。

成本意识淡化是成本管理的大敌，由于成本意识淡化会导致成本行为扭曲，成本管理失职，成本信息失真，决策失误，严重的会影响到企业再生产的顺利进行。

要加强成本管理，就应把成本意识摆在首位，牢固树立降低成本是提高经济效益的根本途径的思想，笔者认为企业在强化职工安全、生产、提高企业产品质量的同时，要加强管理者、生产者的成本意识，树立与市场经济相适应的如下成本观念：①成本与价值相统一的观念，即发生成本费用应给企业带来价值，杜绝生产经营过程中纯粹损失的发生。

②日前利益和长远利益相统一的观念，即降低当前成本，减少开支的措施，不能对未来企业利益产生不利影响。

③积极成本控制的观念，即企业不能单靠传统的节约来降低成本费用，而应辨证地研究成本与产销量、质量物耗等方面的关系，采取使成本费用有所增加而能带来利润极大提高的方法来提升企业效益的观念。

如：企业可以建立主要材料节约奖，鼓励工人采取有效措施，大幅度降低原材料消耗。

这样开支多了，但工人采取措施带来的效益可能是节约奖的几倍，开支合算。

（二）科技兴厂，道路宽广。

实行科技兴企业，把向科技要效益作为降低成本的根本途径。

科学技术是第一生产力，科技革命的规律告诉我们，企业发展将主要取决于是否紧紧依靠科技进步。

科技落后，竞争对手林立，处于成本上涨和世界科技突飞猛进环境中的企业，只有推行科技兴企战略，向新产品、新设备、新技术、新材料要效益，并把其作为降低成本的根本途径，才是唯一的出路。

因此企业在强化内部管理的同时，要逐步更新生产设备，重视技术改造，开发新产品，通过科技力量，采用新技术、新工艺、新材料，改造传统产品，继续提高产品技术含量，开辟降低成本的新途径，在技改项目中要看得“准”突出“快”，注意降低项目建设成本，缩短项目的磨合期，以免耽误市场机遇。

（三）把实行“以人为本”的科学企业管理作为降低成本的关键企业管理以人为本就是在进行现代化企业管理中要把调动企业广大员工的积极性，充分发挥人在企业生产经营中的主动性和创造性，作为搞好企业管理工作的根本。

企业应开展多种形式的培训和再教育工作，加快人才的培养，提高管理人员和职工的素质，减人增效，精干主体，体现肯干、能干、干好的用人原则，制定科学的劳动定员，定额指标，实行下岗内退制，优化劳动组合。

推进先进的科学的管理，以提高企业预测的准确性，决策的正确性，控制的有效性，评价的评价的客观性。

（四）明确企业现代成本管理范围，实行全面成本控制传统的成本管理重点是生产过程中的各种耗费进程中的产品成本管理，这种观点已经落伍。

影响企业成本的因素很多，如资金使用、信息的取得、管理的好坏都会影响企业成本。

欲使企业成本彻底降低，必须实行全面成本控制，重视产品物力消耗成本、人力消耗成本、产品质量成本、管理人才成本，制定各自具体的降低成本的办法，保证企业成本全面降低。

在成本管理和控制具体操作中，笔者认为有以下几点办法：（一）建立健全现代企业成本管理责任制，实行全员成本管理，“制定定额、分解目标、控制费用、严格考核”。

建立成本管理责任制，实行成本归口管理和分级管理，即在厂长经理的领导下，以财务部门为核心，根据用什么，算什么的原则，充分调动厂内各部门、单位、广大职工的积极性，实行成本指标分解下达，明确各自的成本管理责任，给予相应的权利，根据责任完成情况，给予恰当的经济利益奖励的一种责任制度，其主要包括两部分：①成本的归口管理，即以财务部门作为成本管理的主管部门，根据各职能部门的业务分工范围，将有关指标分解给各职能科室，明确其经济责任并给予恰当的权利，组织各职能部门参与成本管理。

②成本的分级管理：即以厂部成本管理为主导，根据厂部各级单位和人员的业务分工范围及其对成本形成的影响程度，将有关成本指标分别下给他们，明确其经济责任，给予恰当权利，组织各级单位和人员参与成本管理，形成一个人人关心成本、事事关心成本的机制。

（二）抓住主要成本项目，采取过硬的措施，实行重点成本管理。

1．努力降低采购成本。

市场经济中原材料价格已放开，企业材料的采购成本存在极大的不确定性，严格物质管理尤其重要，笔者建议：①建立一支高素质的采购队伍，在采购工作中能克己奉公、勤俭节约、择优择近，货比三家，不搞人性采购；在商务洽谈中，能巧妙周旋，认真核算，降低费用，不作无原则的谦让。

②建立一套高效率的市场网络，通过大量信息，筛选、了解材料市场的供求状况，价格状况，确定价廉物美的采购方案。

③建立几个稳定的采购点或供应基地，这样有了资源和信誉上的保证，建立长期关系，供方有稳定的销路，对客户价格也可给予优惠，供应原材料、动力材料的质和量有保证，可防止假冒伪劣品进厂，可按生产需要均衡要货，降低资金占用。

④完善验收，结算把关制度。

建立健全价格管理制度和合同管理制度，完善计量检测和验收制度，确保进厂材料的质和量。

做到采购有计划，入库有验收，储备有限量，领料有定额，坚持实行五个一“一条门、一杆称、一个人、一支笔、一本帐”；四公开：供货单位和渠道公开，采购价格，采购人员公开；原材料质量标准和验货标准公开；合同条款和交货期公开。

2.设法降低闲置成本目前企业资源闲置与浪费现象还存在，主要表现在①一些企业部门存在超员，人浮于事。

②有些企业中机器开工不足，达不到设计能力的要求。

③一些企业流动资产积压，周转不灵。

我们必须重视这个问题，分批分阶段处理闲置资产。

要建立厂内退制度；要将闲置的机器、设备出售、出租或报废；四将以后企业闲置成本从制造成本中分离出来，单独计量。

如可在“期间费用”或“营业外支出”帐务下设“闲置费用支出”二级科目核算，以引起重视。

3.注意降低修理成本一些企业机器设备、材料物品老化，一时难以完全更换，或采用先进技术设备，生产设备更换零部件时工人领取维修费用无限度，又存在一些可修性废品。

因此，我们企业要①成立修旧利废班，从车间抽调电工、仪表工、冷作工等成立修旧利废组织，配备专职人员，降低修理费用，利用一切可利用的材料物质②将修复品交库验收、计价。

③建立领用制度，规定先领修复品，再领新品。

④结合现场管理，清理车间帐外物，不用的退库。

⑤严格备件管理，对积压备件除自用外，进行上市推销，盘活存量。

4.重视降低期间成本按照现代企业成本管理制度，采用“制定定额、分解目标、控制费用、严格考核”的办法，建立成本目标结构体系，实行成本倒算，指标分解，层层落实责任，分担任务，降低期间成本。

厂级可由总会计师负责，各科室由科长负责，并再按不同岗位和主办人员纳入经济责任制，进行责任考核，定时分析，找出升降原因，制定改进措施，定期考核，要和工资奖金挂钩实行成本否决的原则，兑现奖惩，克服费用无计划，无章可循，盲目乱花的大锅饭现象。

对于期间费用指标可由如下办法制定：①目标期间费用=[产品售价/（1+税率）--目标利润--目标制造成本]*目标销量②目标销售费用=上年实际销售费用额/上年实际销售量*下降率%*目标销量③目标管理费用=目标期间费用---目标销售费用----目标财务费用5.科学控制工序成本产品成本中，一些企业原材料一般占80-90%，因此要以工序成本调整产品成本为原则，以企业效益最大化为准绳，科学确定材料，工序比例的目标成本，控制原材料的消耗目标，改革工艺，科学配料，合理配裁，选择适宜的材质，充分合理利用，提高材料利用率，加强材料定额管理，修旧利废，开展综合利用。

综上所述加强成本管理工作可概括如下：五定：定岗，定责，定员，定额，定消耗工资四联：联产，联质，联耗，联安全三挂钩：工资，奖金与经济指标挂钩两奖罚：产量和质量奖罚，安全奖罚一否定：质量一票否决权另外确定上述措施应严格四考：劳动考勤，效率考勤，效益考勤，费用考勤；进行三评：领导评审，同级评议，职工讲评。

下面以施工企业为例说说施工企业加强工程成本控制提高效益的途径。

在今天日益激烈的建筑业市场竞争中，施工企业要生存和发展，千方百计创效增效是最终目的，而工程成本的有效受控则是企业提高效益的前提。

成本是考核企业经营成果、评价企业经营管理水平的重要指标之一。

工程成本高低也是反映建筑企业经营管理工作好坏的重要绩效指标。

无论是工程进度、质量，劳动力利用程度，劳动生产力水平，原材料的节约与浪费等，都可以在成本中反映出来。

目前，建筑产品成本居高不下，大多是我们粗放经营，资源浪费严重，忽视成本管理的结果。

加强工程成本控制，努力降低成本，既是摆在建筑行业面前的艰巨任务，也是建筑企业提高效益的关键一环。

一般来说，在建筑产品成本形成过程中，通过对产品成本形成过程的管理与监督，及时对发生的偏差采取纠正措施，使生产、经营、管理过程发生的各种消耗和费用，被限制在成本计划和费用预算标准的范围内，以保证达到降低成本的目标，即为成本控制。

建筑企业应建立健全工程成本控制体系和管理机制，通过预测预控、全员参与、建章建制等切实有效的具体方法和手段，有效控制工程成本，节约各项物料消耗，提高企业效益。

成本控制的核心内容是生产成本的控制。

本文中的成本控制主要是指生产成本的控制。

建筑施工企业加强工程成本控制可以从以下几个方面入手：一、预测预控是工程项目成本控制的关键建筑产品不同于其它产品，它具有产品较单一、建设周期长、涉及范围广以及资金额度大等特点，因而控制起来较为复杂，且一旦失控便损失巨大，因此必须进行有效地预测预控，做到事前算账，使成本在施工全过程都处于受控状态。

1、成本预测是成本控制的首要环节简单地说，所谓成本预测就是采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程成本进行推测和估计。