薪酬体系介绍PPT课件PPT83页

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薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
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职位分析的方法（略）
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访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
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职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
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职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark ，确定机构需要的技能、知识
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付
薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
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三种薪酬理念的组合
个人 个人资质 个人技能
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职位 职位分析 职位评估
薪资规划
绩效 个人业绩 团队业绩
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三种薪酬理念的组合
Pay For Position
方法： 将职位安置在预先设置好的职位等级中。
优点： －一但职位等级定义完成后，就很容易与员工解释
每个职位的定位 －很快的就能实施 －容易与薪资结构创建一致的关联性
缺点： －在跨越不同的职位功能时较没有弹性
－当职位等级定义不清时，一个职位很容易同时落
在两个职位等级中
－在技术层次改变或组织结构改变时，此方法较不
薪酬福利调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各岗位从业人 员的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会 成为企业的薪资管理决策的有效依据。
目前每年投入一定的资金参与一次甚或多次薪酬福利调查，从而为制定 合理的薪酬福利体系寻求依据和参考，已经成为众多行业人力资源管理者 所形成的共识。
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销售代表
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行政代表 人事代表
会计
商务代表
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销售助理
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岗位评价 － 各种方法比较
Analysis
Comparison
Job to Job
考虑职位的因素
因素比较法
Job to Scale
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评点法
考虑整个职位
排列法
分类法
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排列法(Ranking Method)
薪酬体系
企业策略 人力资源策略
报酬策略
员工福利
经济性报酬 固定薪金
绩效管理流程 变动薪金
职位评估 薪酬调查
薪酬结构
总薪资
报酬系统管理
个人/团队绩效提升
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组织绩效提升
非经济性报酬 认同、责任、成就 、发展、成长
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薪酬方案的目标
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对内公平性 对外竞争性 企业支付能力 容易管理者掌握 符合法规 便于员工理解
组织发展OD ——调整组织架构适
应组织发展加强组织变化。
职业生涯发展规划的依据
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职 位说明书
职位名称 :
任职者姓名： 部门名称 ：
汇报上级 :
上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ：
业绩管理
目标、晋升、考核的基础
确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求
上下间督导权限
管理咨询机构赢利性薪酬调查（HEWITT、美世、HAY、惠悦、太和等）
优点：范围集中，区域性强；内容众多，注重趋势分析；数据真实性强 缺点：各公司调查方法、流程不同；调查费用比较高
<1>. Clifford, J. P. (1994) Job analysis: why do it, and how should it be done?, Public Personnel Management, vol. 23 no. 2, pp 321-
340.
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薪酬调查报告对薪酬管理的意义
是企业完善薪酬架构设计的市场依据和基础
是企业进行内部薪酬福利调整的重要依据
有效控制人力成本以吸引、保留优秀员工 为企业提供先进完善的人力资源管理理念
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企业何时需要进行薪酬福利调查
调整薪酬福利需要市场依据 组织结构重组涉及人力资源方案 进行招聘和定岗定薪 需要了解年度间的薪酬变化趋势 当前的薪酬体系无法适应公司战略的发展……
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常见的几类薪酬调查
政府部门非赢利性的薪酬调查（各地劳动社会保障部门或人事部门）
优点：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强 缺点：政治色彩浓、涉及面小、数据处理方法简单
协助企业内职位间相关性的管理。
在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的 决策依据。
创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理 之依据。
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职位评价的理由
▪ 较合理的薪资结构。 ▪ 一致的标准。 ▪ 旧的职位系统不合用。 ▪ 工作内容改变。 ▪ 多元化企业，工作调动的参考。 ▪ 跨国企业，工作调动的参考。
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岗位评价练习
岗位评价练习
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外部竞争性分析
了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布
同行相互了解
面试竞争对手人员
市场调查
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应用工具——薪酬调查报告
什么是薪酬福利调查
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关于点值评估系统的讨论 ★
1. 选择哪些因素进行评估
2. 如何设定每个评估因素的分值
3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果
4. 如何划分分数段
……
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案例介绍
案例1：某网络运营公司岗位评价案例 案例2：某医药公司岗位评价案例
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评点法(Point Method)
方法： 比较职位的某些因素，每一因素均有其独自的度量
(分数)，将比较后的所有分数加总得到一个总分。
优点： －较容易解释职位间的相互关系 －在不同组织和功能间均适用
－较具客观性
－适合技术或组织改变
缺点： －复杂
－费时
－成本高 2024/3/19
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薪酬系统的构成
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薪酬支 付体系
工资幅度 职 级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付
薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
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薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who nWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ nWhat:我们支付什么？付酬的因素是什么？ nHow:我们如何支付？用什么样的支付方式 nWho:哪些人适合该薪酬计划？
高： 中：
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低：
吸引
保留
承诺
激励
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各种支付方式的作用
支付方式
基本工资 短期激励 长期激励 福利 临时津贴
高： 中： 低： 2024/3/19
初创期
成长期
成熟期 收获期
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薪酬系统的构成
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薪酬支 付体系
工资幅度 职 级划分
岗位价值：岗位评估
方法： 比较A职位比B职位，重要、不重要或相等。 依此方式逐个职位比较；然后排出大小。
优点： －简单
－易懂 －省时
－站在整体的角度来评估一个职位
缺点： －难进一步解释评估出的结果
－重要的程度难表达出来
－难达到客观性
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－新的职位难插入
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分类法(Classification Method)
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薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
nAttract吸引: nMotivate激励： nRetain保留： nAlign一致： nRecognize承认： nProvide Security提供保障：
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职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各 职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小
职位价值≠人的价值
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职位价值≠实际贡献
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岗位评价的应用
宏观了解职位的相互关系
评估前的职级结构
评估后清晰的职级结构
L
L
L-1
L-1
L-1

L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-1
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-1 L-2
L-3
L-3
L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
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什么是职位分析
职位分析(job analysis) ——人力资源管理活动中重要的工具之一 <1>,其主要功用在提供制订职位说明书(job description)以及职位 规范(job specification)时所需的信息，而且是进行职位评价、员工 招募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流程 时的基础。
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岗位评价的建议
成立评估委员会
n
固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问
n
非固定成员：业务部门负责人
职位评估由上至下
评估是对职位而不是个人（重点）
任职者本人不可评估自己职位
静态评估，不参杂人为因素
客观、公正、不持偏见
掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）
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L-3
L-2
L-2
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岗位评价的应用
宏观了解职位的相互关系（续）
级别 行政部 人力资源部 财务部
销售部
商务部
培训部
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市场总监
13
人力资源部 经理
财务经理
市场部经理
12
商务部经理
11
行政经理
招聘经理 薪酬福利经理
高级销售 代表
培训部经理
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高级人事代表 高级会计
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工作分析介绍
例1：基于招聘流程的工作分析 附件2：职务说明书常用动词
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岗位评价
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岗位评价
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岗位评价的目的
评定企业内各职位间的相对重要性与价值
为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构， 创建并提供一个合理的基础。
企业战略与人力资源策略
远景
十年内成为国内市场上的 三甲
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场 2024/3/19
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
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易适应
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因素比较法(Factor Comparison Method)
方法： 选定比较因素，将职位的金钱价值分配量因素， 再用金钱价值来衡量。
优点： －因素少无重叠的弊端 －与薪级发生直接关系，不必再换算职等
缺点： －代表性工作的薪资不易与价值完全配合
－薪资分配于各因素皆属臆断，不易正确
2、其它津贴（车补、个人财务计划、特别津贴）
n Other Compensation其他方面薪酬：
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薪酬理念（续）
WHO:谁来做？
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各种支付方式的作用
支付方式
基本工资
短期激励 长期激励 退休福利 医疗福利 零时津贴 延期薪酬 发展机会