供应链性能成功的战略匹配及其范围PPT课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的 分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品 生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用 打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足 率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存（一般需要7周的库存 量）。产品分别销往美国、欧洲和亚洲。
引例
• 请大家设想一下，如果你们在经贸大学成立一个卖牛奶的公司，你要考虑哪些问题？如何构建供应链？
第1页/共52页
什么是战略?
• 猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到 树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子 说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有 很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现 海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么 过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题， 而如何游过去是一个战术问题。”
增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰 第20页/共52页
潜在需求不确定性图谱
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
现有产品的新式样
全新产品
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
佳洁士牙膏
美的姑娘不一定是最适合当老婆……
第9页/共52页
2 局部战略之一——供应链战略概述
2.1 供应链战略的概念 2.2 供应链战略的特点 2.3 供应链战略的类型 2.4 供应链战略的内容
第10页/共52页
2.1 供应链战略的概念
• 供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。
一定赢利水平
钢铁企业：提前 数周或数月安排 生产计划，缺少 变化或弹性
服装：传统的生 产——库存制造 ，生产提前时间 为几个星期
一定的反应能力
多数汽车制造 商：在2周内送 达多种产品
高反应能力
戴尔公司：个性 化的PC机，数日 内供货
第26页/共52页
(3)获取战略匹配——找最适合的
• 不确定性-反应能力曲线 • 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预 测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
第21页/共52页
思考题
• 同种产品，服务水平要求不同，它们潜在需求不确定性是否相同？为什么？ • 你觉得潜在需求不确Байду номын сангаас性图谱的作用是什么？
第22页/共52页
(2)理解供应链——知己
第6页/共52页
企业的基本价值链—不同活动需要不同战略
第7页/共52页
企业竞争战略 供应链战略 其他战略
生产设施设计
仓储设施设计 运输模式设计
支撑的信息 系统设计 新产品开发 市场和销售 服务战略
第8页/共52页
战略匹配
• 各个战略来自五湖四海,为了同一革命目标——挣客户的钱，走到了一起。 • 关键是要各个战略一定要适合企业的竞争战略，否则再好的局部战略也会影响企业的目标。就象婚姻，最
• 生产延迟的例子—Benetton的服装生产
• 延迟之前：纱线染色、编织—最终产品 • 延迟之后：纱线编织—染色（根据顾客需求）—最终产品
第37页/共52页
5.2.2 物流延迟
• 物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤 可以在靠近顾客的下游进行。
潜在需求不
确定性高 第31页/共52页
潜在需求不 确定性较低
3.3.3 竞争性随着时间变动
• 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品 • 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略 • 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配 • 案例：西二旗城铁站旁边的小吃摊
• 例： • 工厂制造出成品—配送中心—消费者 • 工厂制造通用件—配送中心定制化完成成品——消费者
第38页/共52页
5.3延迟策略的实施
5.3.1 延迟策略实施的条件 5.3.2 延迟策略实施的步骤 5.3.3 延迟策略实施的关键
第39页/共52页
5.3.1 延迟策略实施的条件
• 产品可模块化生产 • 零部件可标准化、通用化 • 经济上具有可行性 • 适当的交货提前期
第5页/共52页
波特“价值链”理论
• 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在 一起的九种基本的活动类别构成。
• 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 • 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转
移给买方和售后服务的各种活动。 • 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、
技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能 以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基 本活动直接相关但也支持整个价值链。
第23页/共52页
供应链的反应能力
• 对大幅度变动的需求量的反应 • 满足较短供货期的要求 • 提供多种产品 • 生产具有高度创新性的产品 • 满足特别高的服务水平的要求
第24页/共52页
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本（效率）
第25页/共52页
供应链反应能力图谱
高赢利水平
第11页/共52页
2.2 供应链战略的特点
• 供应链战略属于业务战略
• 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 • 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持
• 包含传统管理中的
• 供应战略、经营战略、物流战略
• 强调
• 供应链中各职能战略的联系
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
第12页/共52页
• 延迟策略的基本思想
• 表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定 制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成 本、高反应速度和高顾客价值。
第35页/共52页
5.2延迟模式分析
5.2.1 生产延迟 5.2.2 物流延迟
第36页/共52页
5.2.1 生产延迟
• 生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求 和购买意向之前，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制 造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。
• CDOP的位置影响
• 若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的 规模经济。
• 若CODP过于偏向供应链的下游，那么差异化阶段也无法获得多样化 的优势。
第42页/共52页
案例：HP台式打印机供应链的延迟制造
• 1、HP公司及台式打印机概况
• 惠普（Hewlett—Packard）公司成立于1939年。HP台式机于1988 开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
第3页/共52页
竞争战略的作用举例
•案例1:百度的竞争战略 (成功的 竞争战略) •案例2:巨人集团(失败案例)
第4页/共52页
通用的竞争战略
• 迈克尔•波特 提出三大通用战略: ➢ 总成本领先战略 (格兰仕); ➢ 差异化战略 (湖南卫视、江苏卫视); ➢ 专一化战略(麦当劳)。 ------《竞争战略》
第18页/共52页
(1)理解顾客——知彼
• 顾客需求的表现
• 产品的数量 • 顾客愿意忍受的反馈时间 • 所需产品的种类 • 要求的质量和服务水平 • 产品的价格 • ……
• 潜在需求不确定性——衡量客户偏好的关键指标
是指供应链能够满足需求的概率。
第19页/共52页
顾客需要对潜在需求不确定性的影响
• 供应链主要有两类功能
• 物理功能
• 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一 个节点运到另一个节点
• 市场中介功能
• 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾 客的需求
• 一般意义上的供应链是在下面两个功能间的权衡，即反应能力 与效率（成本水平）之间进行权衡（trade-off）
第32页/共52页
4 拓展战略匹配范围
第33页/共52页
5 延迟策略
5.1 延迟策略的概念 5.2 延迟模式分析 5.3 延迟策略的实施
第34页/共52页
5.1 延迟策略的概念
• 延迟策略
• 供应链运作中的延迟策略，就是在供应链中将产品的生产过程分为通 用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的 部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功 能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。
供应 链战 略
供应链的反应能力
反应能力变动范围
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
供应链的效率
确定的需求
面粉
潜在需求 不确定性
第27页/共变5动2范页围
DELL
公司竞 争战略
不确定的需求
战略匹配的补充说明
• 没有哪种供应链是绝对优于其他种类供应链的； • 适合的才是最好的——只选对的，不选贵的。
第28页/共52页
3.3其他影响供应链战略匹配的因素
3.3.1 产品种类和顾客群数 3.3.2 产品生命周期 3.3.3 竞争性的变化
第29页/共52页
3.3.1 多种产品和顾客群
• 在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链 • 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 • 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链
•重效益
重效果
第15页/共52页
3 供应链战略匹配
3.1 战略匹配的含义 3.2 战略匹配的要点 3.3 其他影响供应链战略匹配的因素
第16页/共52页
3.1 战略匹配的含义 • 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用
来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互 协调一致。 • 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产 品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。
第2页/共52页
1 竞争战略
• 定义: A company’s competitive strategy defines the set of customer needs that it seeks to satisfy through its products and services. A firm’s competitive strategy will be defined based on the customer’s priorities.
第30页/共52页
3.3.2 产品生命周期
• 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点 和服务顾客群的要求也会发生变化。
• 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不 同生命阶段时，调整其供应链。
• 南极棉案例
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑
后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
需求的服务水平的提高
• 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调 低成本生产PC的能力。
• 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
第17页/共52页
3.2 战略匹配的要点
• 理解顾客——知彼 • 理解供应链——知己 • 获取战略匹配——百战不殆
第40页/共52页
5.3.2 延迟策略实施的步骤
• 确定产品及工序在结构上模块化 • 选择合适的策略执行者 • 实施延迟策略的成本收益分析 • 建立多个部门和组织协作机制
第41页/共52页
5.3.3延迟策略实施的关键—顾客需求切入点
• 在延迟策略中，把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求 切入点(CDOP, the customer order decoupling point)，它 是供应链中产品的生产从基于预测转向响应顾客需求的转折点。
2.3供应链战略的类型
• 核心企业制定供应链战略 • 非核心企业加入供应链的战略思考
第13页/共52页
2.4 供应链战略的内容
• 1、优先指标 • 根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等
• 2、决策领域 • 采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策
第14页/共52页
基本的供应链战略
引例
• 请大家设想一下，如果你们在经贸大学成立一个卖牛奶的公司，你要考虑哪些问题？如何构建供应链？
第1页/共52页
什么是战略?
• 猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到 树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子 说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有 很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现 海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么 过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题， 而如何游过去是一个战术问题。”
增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰 第20页/共52页
潜在需求不确定性图谱
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
现有产品的新式样
全新产品
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
佳洁士牙膏
美的姑娘不一定是最适合当老婆……
第9页/共52页
2 局部战略之一——供应链战略概述
2.1 供应链战略的概念 2.2 供应链战略的特点 2.3 供应链战略的类型 2.4 供应链战略的内容
第10页/共52页
2.1 供应链战略的概念
• 供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。
一定赢利水平
钢铁企业：提前 数周或数月安排 生产计划，缺少 变化或弹性
服装：传统的生 产——库存制造 ，生产提前时间 为几个星期
一定的反应能力
多数汽车制造 商：在2周内送 达多种产品
高反应能力
戴尔公司：个性 化的PC机，数日 内供货
第26页/共52页
(3)获取战略匹配——找最适合的
• 不确定性-反应能力曲线 • 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预 测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
第21页/共52页
思考题
• 同种产品，服务水平要求不同，它们潜在需求不确定性是否相同？为什么？ • 你觉得潜在需求不确Байду номын сангаас性图谱的作用是什么？
第22页/共52页
(2)理解供应链——知己
第6页/共52页
企业的基本价值链—不同活动需要不同战略
第7页/共52页
企业竞争战略 供应链战略 其他战略
生产设施设计
仓储设施设计 运输模式设计
支撑的信息 系统设计 新产品开发 市场和销售 服务战略
第8页/共52页
战略匹配
• 各个战略来自五湖四海,为了同一革命目标——挣客户的钱，走到了一起。 • 关键是要各个战略一定要适合企业的竞争战略，否则再好的局部战略也会影响企业的目标。就象婚姻，最
• 生产延迟的例子—Benetton的服装生产
• 延迟之前：纱线染色、编织—最终产品 • 延迟之后：纱线编织—染色（根据顾客需求）—最终产品
第37页/共52页
5.2.2 物流延迟
• 物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤 可以在靠近顾客的下游进行。
潜在需求不
确定性高 第31页/共52页
潜在需求不 确定性较低
3.3.3 竞争性随着时间变动
• 竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品 • 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略 • 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配 • 案例：西二旗城铁站旁边的小吃摊
• 例： • 工厂制造出成品—配送中心—消费者 • 工厂制造通用件—配送中心定制化完成成品——消费者
第38页/共52页
5.3延迟策略的实施
5.3.1 延迟策略实施的条件 5.3.2 延迟策略实施的步骤 5.3.3 延迟策略实施的关键
第39页/共52页
5.3.1 延迟策略实施的条件
• 产品可模块化生产 • 零部件可标准化、通用化 • 经济上具有可行性 • 适当的交货提前期
第5页/共52页
波特“价值链”理论
• 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在 一起的九种基本的活动类别构成。
• 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 • 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转
移给买方和售后服务的各种活动。 • 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、
技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能 以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基 本活动直接相关但也支持整个价值链。
第23页/共52页
供应链的反应能力
• 对大幅度变动的需求量的反应 • 满足较短供货期的要求 • 提供多种产品 • 生产具有高度创新性的产品 • 满足特别高的服务水平的要求
第24页/共52页
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本（效率）
第25页/共52页
供应链反应能力图谱
高赢利水平
第11页/共52页
2.2 供应链战略的特点
• 供应链战略属于业务战略
• 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 • 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持
• 包含传统管理中的
• 供应战略、经营战略、物流战略
• 强调
• 供应链中各职能战略的联系
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
第12页/共52页
• 延迟策略的基本思想
• 表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定 制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成 本、高反应速度和高顾客价值。
第35页/共52页
5.2延迟模式分析
5.2.1 生产延迟 5.2.2 物流延迟
第36页/共52页
5.2.1 生产延迟
• 生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求 和购买意向之前，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制 造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。
• CDOP的位置影响
• 若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的 规模经济。
• 若CODP过于偏向供应链的下游，那么差异化阶段也无法获得多样化 的优势。
第42页/共52页
案例：HP台式打印机供应链的延迟制造
• 1、HP公司及台式打印机概况
• 惠普（Hewlett—Packard）公司成立于1939年。HP台式机于1988 开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
第3页/共52页
竞争战略的作用举例
•案例1:百度的竞争战略 (成功的 竞争战略) •案例2:巨人集团(失败案例)
第4页/共52页
通用的竞争战略
• 迈克尔•波特 提出三大通用战略: ➢ 总成本领先战略 (格兰仕); ➢ 差异化战略 (湖南卫视、江苏卫视); ➢ 专一化战略(麦当劳)。 ------《竞争战略》
第18页/共52页
(1)理解顾客——知彼
• 顾客需求的表现
• 产品的数量 • 顾客愿意忍受的反馈时间 • 所需产品的种类 • 要求的质量和服务水平 • 产品的价格 • ……
• 潜在需求不确定性——衡量客户偏好的关键指标
是指供应链能够满足需求的概率。
第19页/共52页
顾客需要对潜在需求不确定性的影响
• 供应链主要有两类功能
• 物理功能
• 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一 个节点运到另一个节点
• 市场中介功能
• 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾 客的需求
• 一般意义上的供应链是在下面两个功能间的权衡，即反应能力 与效率（成本水平）之间进行权衡（trade-off）
第32页/共52页
4 拓展战略匹配范围
第33页/共52页
5 延迟策略
5.1 延迟策略的概念 5.2 延迟模式分析 5.3 延迟策略的实施
第34页/共52页
5.1 延迟策略的概念
• 延迟策略
• 供应链运作中的延迟策略，就是在供应链中将产品的生产过程分为通 用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的 部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功 能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。
供应 链战 略
供应链的反应能力
反应能力变动范围
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
供应链的效率
确定的需求
面粉
潜在需求 不确定性
第27页/共变5动2范页围
DELL
公司竞 争战略
不确定的需求
战略匹配的补充说明
• 没有哪种供应链是绝对优于其他种类供应链的； • 适合的才是最好的——只选对的，不选贵的。
第28页/共52页
3.3其他影响供应链战略匹配的因素
3.3.1 产品种类和顾客群数 3.3.2 产品生命周期 3.3.3 竞争性的变化
第29页/共52页
3.3.1 多种产品和顾客群
• 在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链 • 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 • 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链
•重效益
重效果
第15页/共52页
3 供应链战略匹配
3.1 战略匹配的含义 3.2 战略匹配的要点 3.3 其他影响供应链战略匹配的因素
第16页/共52页
3.1 战略匹配的含义 • 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用
来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互 协调一致。 • 案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产 品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。
第2页/共52页
1 竞争战略
• 定义: A company’s competitive strategy defines the set of customer needs that it seeks to satisfy through its products and services. A firm’s competitive strategy will be defined based on the customer’s priorities.
第30页/共52页
3.3.2 产品生命周期
• 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点 和服务顾客群的要求也会发生变化。
• 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不 同生命阶段时，调整其供应链。
• 南极棉案例
进入阶段： 需求非常不确定 时间要求高 供给水平要求高 成本不是主要考虑
后续阶段： 需求确定 竞争加大 价格成为考虑的因素
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
需求的服务水平的提高
• 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调 低成本生产PC的能力。
• 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
第17页/共52页
3.2 战略匹配的要点
• 理解顾客——知彼 • 理解供应链——知己 • 获取战略匹配——百战不殆
第40页/共52页
5.3.2 延迟策略实施的步骤
• 确定产品及工序在结构上模块化 • 选择合适的策略执行者 • 实施延迟策略的成本收益分析 • 建立多个部门和组织协作机制
第41页/共52页
5.3.3延迟策略实施的关键—顾客需求切入点
• 在延迟策略中，把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求 切入点(CDOP, the customer order decoupling point)，它 是供应链中产品的生产从基于预测转向响应顾客需求的转折点。
2.3供应链战略的类型
• 核心企业制定供应链战略 • 非核心企业加入供应链的战略思考
第13页/共52页
2.4 供应链战略的内容
• 1、优先指标 • 根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等
• 2、决策领域 • 采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策
第14页/共52页
基本的供应链战略