第七章 企业集团财务控制1

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7.1 企业集团财务控制概述
一、企业集团财务控制的意义 1.控制子公司经营者的道德风险和逆向选择。 控制子公司经营者的道德风险和逆向选择。 控制子公司经营者的道德风险和逆向选择 委托代理关系的存在导致信息了的不对称， 委托代理关系的存在导致信息了的不对称，母公司控制 信息不对称的方法主要有： 信息不对称的方法主要有：（1）派驻财务总监和财务 ） 人员，对财务人员统一配置和管理；（ ；（2） 人员，对财务人员统一配置和管理；（ ）完善子公司 财务决策的程序， 财务决策的程序，使子公司的财务决策目标与母公司的 利润目标一致；（ ；（3）对子公司经营者进行业绩评价， 利润目标一致；（ ）对子公司经营者进行业绩评价， 即通过事后的监督减少经营者的机会主意行为。 即通过事后的监督减少经营者的机会主意行为。 2.有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标。 有助于企业集团实施战略管理， 有助于企业集团实施战略管理 完成战略目标。 企业集团的财务控制包括根据战略目标编制企业集团的 财务预算，并分解到子公司； 财务预算，并分解到子公司；对子公司执行预算的情况 进行评价，根据预算执行情况调整经营策略， 进行评价，根据预算执行情况调整经营策略，以至调整 不合格部门和子公司的经理人员。 不合格部门和子公司的经理人员。
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2.企业集团全面预算管理程序 企业集团全面预算管理程序 预算管理程序包括“预算的编制、执行、分析、 预算管理程序包括“预算的编制、执行、分析、调控 和考评等多个方面。 和考评等多个方面。 （1）预算的编制。通常预算的编制可以采用自上而下、 ）预算的编制。通常预算的编制可以采用自上而下、 自下而上或上下结合主动参与式编制方法。 自下而上或上下结合主动参与式编制方法。整个过程 为： 先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标； ①先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；② 各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制 定本单位的预算方案，呈报分部门； 定本单位的预算方案，呈报分部门；③分部门再根据 各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案， 各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈 报预算委员会； 预算委员会审查各分部预算草案， 报预算委员会；④预算委员会审查各分部预算草案， 进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算草案； 进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算草案；⑤ 预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、 预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、 自下而上的多次反复，形成最终预算， 自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决 策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
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三、企业集团财务控制的重点 从现代企业集团财务控制来看，预算控制（事先预算、 从现代企业集团财务控制来看，预算控制（事先预算、 事中监督、事后分析） 事中监督、事后分析）和业绩评价控制在企业集团财 务控制中的地位正在变得日益重要。 务控制中的地位正在变得日益重要。这两种财务控制 方法在一定程度上解决了对子公司实施过程控制和对 子公司经营者的约束和激励问题， 子公司经营者的约束和激励问题，在企业集团母子公 司管理中得到普遍应用。 司管理中得到普遍应用。
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7.2
企业集团预算控制
一、全面预算概述 1.预算的概念与内容 1.预算的概念与内容 预算是在预测的基础上，为了实现特定目标， 预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定方 对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。 式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。 预算的显著特点： 预算的显著特点：（1）预算是包括财务预算在内全面 预算；（ ；（2 预算可以用价值形式反映， 预算；（2）预算可以用价值形式反映，也可用其他数 量形式反映；（ ；（3 预算应该有明确的目标； 量形式反映；（3）预算应该有明确的目标；预算以预 测为前提。 测为前提。 完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支 完整的企业全面预算包括经营预算、 出预算三大部分。（具体见P215 。（具体见P215图 出预算三大部分。（具体见P215图7－1）
目录及成本管理工作的好坏， 从上述可见，几乎每种工作都涉及成本管理工作的好坏， 因此，加强企业成本预算管理、 因此，加强企业成本预算管理、强化成本控制对于提高 企业整体经济效益具有重要意义。 企业整体经济效益具有重要意义。 （2）预算编制的一般程序。 ）预算编制的一般程序。 设定目标成本。设定方式有： ①设定目标成本。设定方式有： 第一、修正方式， 第一、修正方式，即：在企业过去达到的成本管理水平 结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化， 上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史 成本指标进行适当修正以得到当期成本目标的方式。 成本指标进行适当修正以得到当期成本目标的方式。 第二、倒挤方式，即企业在充分进行市场调查， 第二、倒挤方式，即企业在充分进行市场调查，初步明 确产品售价以及市场占有份额的基础上， 确产品售价以及市场占有份额的基础上，确定企业的预 期收益，结合企业利润预期， 期收益，结合企业利润预期，倒挤企业目标成本的一种 做法。用公式表达为： 做法。用公式表达为： 目标成本＝预期收益－预期利润 目标成本＝预期收益－ 目标单位产品成本＝预期单位产品售价－ 或 目标单位产品成本＝预期单位产品售价－预期单位 产品利润 目录 前进 结束
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第七章 企业集团财务控制
学习提要与目标 第一节 企业集团财务控制概述 第二节 企业集团预算控制 第三节 企业集团业绩评价 案例研究与分析： 第四节 案例研究与分析：中外运敦豪实 施平衡计分卡
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学习提要与目标 本章讲授了企业集团财务控制的理论与方法。 本章讲授了企业集团财务控制的理论与方法。通 过本章的学习， 过本章的学习，要求学生了解企业集团财务控制的意 义和内容；理解企业集团全面预算管理的程序； 义和内容；理解企业集团全面预算管理的程序；掌握 企业集团全面预算管理的模式； 企业集团全面预算管理的模式；理解企业集团业绩评 价的概念与作用； 价的概念与作用；掌握企业集团责任中心的业绩评价 方法； 方法；掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡 模式。 模式。
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（2）预算的执行与控制 ） （3）预算的考评与激励 ） 预算考评是对企业集团内部各级责任单位和个人预算执 行情况的考核与评价。 行情况的考核与评价。 二、企业集团全面预算管理模式 1.以利润为核心的全面预算管理模式（适用于利润中心 以利润为核心的全面预算管理模式（ 以利润为核心的全面预算管理模式 管理） 管理） 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企业以 利润最大化”作为预算编制的核心， “利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点 和考核的主导指标都是利润。 和考核的主导指标都是利润。 （1）预算管理体系构成。具体有：利润预算、生产预 ）预算管理体系构成。具体有：利润预算、 销售预算、 算、销售预算、供应预算以及成本费用预算等
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按照价值工程理论： 按照价值工程理论： 价值(V) 功能(F) 成本(C) (F)÷ 价值(V) ＝功能(F)÷成本(C) 从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高， 从上式可以看出，功能与价值成正比，功能越高，价 值越大，反之则越小；成本与价值成反 比，成本越高， 值越大，反之则越小； 成本越高， 价值越小，反之则越大。 价值越小，反之则越大。 提高产品价值的途径可概括如下： 提高产品价值的途径可概括如下： 在产品成本不变的情况下，功能提高， 1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产 品的价值。 品的价值。 在产品功能不变的情况下，成本降低， 2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产 品的价值。 品的价值。 在产品功能提高的情况下，成本降低， 3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产 品的价值。 品的价值。 在产品成本提高的情况下， 4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成 本提高的幅度， 本提高的幅度，将会提高产品的价值 。 5、在产品功能降低的情况下，成本降低的幅度大于功 在产品功能降低的情况下， 能降低的幅度， 能降低的幅度，将会提高产品的价值 。
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（3）简要评价 优点： 优点：有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管 有助于明确工作目标，激励员工工作积极性； 理；有助于明确工作目标，激励员工工作积极性；有助 于增强企业集团的综合管理能力。 于增强企业集团的综合管理能力。 缺点：可能引发短期行为而忽略企业长远发展； 缺点：可能引发短期行为而忽略企业长远发展；可能引 发冒险行为； 发冒险行为；可能引发虚假行为使企业通过一系列手段 虚降成本，虚增利润。 虚降成本，虚增利润。 2.以成本为核心的全面预算管理模式 以成本为核心的全面预算管理模式（ 2.以成本为核心的全面预算管理模式（适用于成本中心 管理） 管理） 以成本为核心的全面预算管理模式的含义。 （1）以成本为核心的全面预算管理模式的含义。以成 本为核心的全面预算管理模式就是要以成本目标的控制 为预算编制和管理的核心内容， 为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为 起点，预算控制以成本控制为主轴， 起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为 主要考评指标的预算管理模式。 主要考评指标的预算管理模式。
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二、企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部 规章、预算对子公司实际运行结果加以衡量比较， 规章、预算对子公司实际运行结果加以衡量比较，然后 采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。 采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。 企业集团财务控制的分类： 企业集团财务控制的分类： 1.按照财务活动分类：投资控制、融资控制、资产控制、 按照财务活动分类： 按照财务活动分类 投资控制、融资控制、资产控制、 利润分配控制等。 利润分配控制等。 2.按照控制循环分类：事前控制、事中控制和事后控制。 按照控制循环分类： 按照控制循环分类 事前控制、事中控制和事后控制。 其中，事前控制包括预算编制控制、组织结构控制、 其中，事前控制包括预算编制控制、组织结构控制、授 权控制；事中控制包括结算中心控制、预算执行控制； 权控制；事中控制包括结算中心控制、预算执行控制； 事后控制包括内部审计控制、业绩评价控制等。 事后控制包括内部审计控制、业绩评价控制等。
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确定预算利润时必须遵循的原则： 确定预算利润时必须遵循的原则：①预算利润应当有战 略性；②预算利润应当有可行性；③预算利润应当有科 略性； 预算利润应当有可行性； 学性； 预算利润应当有统一性。 学性；④预算利润应当有统一性。 （2）编制预算的程序 第一步， 第一步，母公司确定各子公司的利润预算数并下达给各 子公司。（ 。（可根据投入资本及必要的报酬率或者结合上 子公司。（可根据投入资本及必要的报酬率或者结合上 年实际数作必要的调整确定） 年实际数作必要的调整确定） 第二步， 第二步，子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行 协调商。 协调商。 第三步， 第三步，子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利 润指标编制预算。 润指标编制预算。 第四步，母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。 第四步，母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。
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②分解落实目标成本。目标成本确定之后要做的工作就 分解落实目标成本。 是将各成本预算指标按照一定的要求， 是将各成本预算指标按照一定的要求，采用一定的形式 和方法，细化为各责任单位和个人的具体目标， 和方法，细化为各责任单位和个人的具体目标，并通过 对这些细化后落实明确到各责任单位和个人的指标考评、 对这些细化后落实明确到各责任单位和个人的指标考评、 控制和奖惩来确保目标成本的实现。 控制和奖惩来确保目标成本的实现。 分解原则：因地制宜原则、彻底分解原则、一致性原则。 分解原则：因地制宜原则、彻底分解原则、一致性原则。 分解方法： 分解方法： 第一，将目标成本按成本控制的对象， 第一，将目标成本按成本控制的对象，即物的要素进行 分解（具体见P222 P222）。 分解（具体见P222）。 第二，将目标成本按成本控制的主体， 第二，将目标成本按成本控制的主体，即人的要素进行 分解。 分解。 第三，将目标成本按成本控制的时间序列， 第三，将目标成本按成本控制的时间序列，即预算期间 进行分解。 进行分解。