市场营销部门的组织形式

大体上，市场营销组织的有很多类型，这是为了实现企业目标，市场营销领导必需选择适合的市场营销组织。

线面介绍以下5种类型：
1、地理型组织。

若是一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会依照地理区域设置其市场营销机构。

该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售领导，假设干名区域销售领导、地域销售领导和地址销售领导。

为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来利用。

2、产品型组织。

产品型组织是指在企业内部成立产品领导组织制度，以和谐职能型组织中的部门冲突。

在企业所生产的各产品不同专门大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处置的情形下，成立产品领导组织制度是适宜的。

其大体做法是，由一名产品市场营销领导负责，下设几个产品线领导，产品线领导之下再设几个具体产品领导去负责各具体和产品（见图）。

产品市场营销领导的职责是制定产品开发打算，并付诸执行，监测其结果和采取改良方法。

具体地可分为六个方面：（1）进展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销打算和进行销售预测；（3）与广告代理商和经销代理商一路研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）鼓励推销人员和经销商经营该产品的爱好；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）提倡新产品开发。

产品型组织形式的优势在于产品市场营销领导能够有效地和谐各类市场营销职能，并对市场转变作出踊跃反映。

同时，由于有专门的产品领导，那些较小品牌产品可能可不能受到轻忽。

只是，该组织形式也存在很多缺点：（1）缺乏整体观念。

在产品型组织中，各个产品领导彼此独立，他们会为维持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境界。

（2）部门冲突。

产品领导们未必能取得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。

这就要求他们得靠劝说的方式取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。

（3）多头目导。

帧于权责划分不清楚，下级可能会取得多方面的指令。

例如，产品广告领导在制定广告战略时同意产品市场营销领导的指导，而在预算和媒体选择上那么受制于广告和谐者。

3、市场型组织。

当企业面临如下情形时，成立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各类各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。

许多企业都在依照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之效劳的中心。

市场型组织的大体形态如图所示。

一名市场主管领导治理几名市场领导（市场领导又称市场开发领导、市场专家和行业专家）。

市场领导开展工作所需要的职能性效劳由其他职能性组织提供并保证。

其职责是负责制定所辖市场的长期打算和年度打算，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。

他们的工作成绩经常使用市场占有率的增加情形来判定，而不是看其市场现有盈利情形。

市场型组织的优势在于，企业的市场营销活动是依照知足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业增强销售和市场开拓。

其缺点是，存在权责不清和多头目导的矛盾，这和产品型组织类似。

4、职能型组织。

这是最古老也最多见的市场营销组织形式。

它强调市场营销各类职能如销售、广告和研究等的重要性。

从图能够看出，该组织把销售职能当做市场营销的重点，而广告、产品治理和研究职能那么处于次腹地位。

当企业只有一种或很少几种产品，或企业产品的市场营销方式大体相同时，依照市场营销职能设置组织结构比较有效。

可是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出进展不平稳和难以和谐的问题。

既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全数责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权利，致使市场营销总领导无法进行和谐。

5、矩阵型组织。

矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又成立一种横向的领导系统，二者结合起来就组成一个矩阵。

在市场营销治理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由领导领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一样受本部门和小组负责人的一起领导。

任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的职位。

这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。

（2）企业要求个人关于维持某个产品或商标的利润负责，把产品领导的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的阻碍，产品领导还要借助于各职能部门执行治理，这就组成了矩阵。

矩阵型组织能增强企业内部门间的协作，能集中各类专业人员的知识技术又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。

可是，双重领导，过于公权化，稳固性差和治理本钱较高的缺点又多少抵消了一部份效率。

进入90年代以来，市场营销环境发生了庞大的转变。

电子运算机和无线电通信的不断进步，全世界性竞争的日趋猛烈，消费者和企业购买体会的日趋丰硕，效劳性企业的迅速进展等等，都要求企业从头考虑如何
组织自己的业务。

为适应这些转变，许多企业将自己的业务重心放在要紧业务或有竞争力的业务上，也有很多企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的进展。

其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具进展潜力的行业。

究其缘故，大多是由于企业缺乏在该领域的猛烈竞争中所应具有的技术和知识。

市场营销部门和其它部门的关系
为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应紧密配合。

但事实上，各部门间的关系常常表现为猛烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同观点引发的，有些是由于部门之间的成见造成的，而有些那么由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。

在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的中意程度都有或多或少的阻碍。

在市场营销观念下，所有部门都应以“知足消费者”这一原那么为中心，致力于消费者需求的知足，而市场营销部门那么更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原那么。

市场营销领导有两大任务：一是和谐企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，和谐市场营销与企业其它职能部门的关系。

但是，很难确信应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行和谐合作。

但一样而言，市场营销部领导应要紧依托说服而不是权利来进行工作。

假设航空公司的市场营销领导在致力于提高市场占有率的进程中，并无具体的权利去阻碍乘客的中意程度：他不能招聘或培训机组人员（人事部）；他不能决定食物的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的平安标准（维修部）；他不能解决价钱表问题（业务部）；他不能确信票价（财务部）。

他只能操纵市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的和谐尽力形成乘客中意的飞行环境。

——2021北大资源研修学院。