第十一章预算控制

制造费用预算

制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费 用。 制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根 据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收 政策等外部因素进行编制。 考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将 制造费用分为变动性制造费用 通常包括动力、维修费、直接材料、 间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些 可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用 通常 包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他 们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类， 并采用不同的预算编制方法。
（Budgeting Process)
预算控制
（Budgetary Control)
即企业为达到未 来的营业目标， 编制各单位的预 测性财务报表之 程序。
运用预算以控制 企业活动之作业。 ( 一般企业内的预 算控制，是指公 司以预算达成的 程度，来评估经 理人的工作表现 的过程。 ）
1
預算的功能與目的
（3）预算协调机构 预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、 每项资源内部的协调；各层次、环节预算组织 间以及同一预算组织内部行为与利益的协调， 等。（4）预算信息反馈机构
企业集团除了应设置专司价值信息管理机构外， 还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情 况与可能，构建一个预算责任核算网络。
预算执行组织

1.现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在 完成了步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资 金，财务主管人就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为 了有计划地安排和筹措资金现金预算的编制期应越短越好。西方 国家有不少企业以周为单位，逐周编预算，甚至还有按天编制的。 我国最常见的是按季和按月进行编制。 2.预计收益表（或称 为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期生产经营的财务 情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是业财务 预算中最主要的预算表之一。 3.预计资产负债表主要用来反 映企业在计划期末那一天预计的财务况。它的编制需以计划期间 开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关资 料进行必要的调整。 综上所述可见，企业的预算实际上是包 括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同的预算所 组成的预算体系。
销售及管理费用预算

销售及管理费用预算是指对企业预算期 内日常销售和经营活动所发生的各项费 用的预算。他的编制方法有两种；一种 方法是制造费用的分类像是，根据成本 形态将其分为变动部分和固定部分两种。 另一种方法是分别编制销售预算和管理 预算。
投资预算

投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、 改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的 预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、 资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现 金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。 由于投资的资金来源往往是何企业的限定因素 之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往 往需要很时间才能回收，因此，投资预算应当 力求和企业的战略以及长期计划紧密系在一起。
预算编制的基本原则
建立企業的長期目標 确认短期目标 决定预算执行长 确认预算编制的所有参与者
获得高阶主管的全力支持与主动沟通
预算须符合真实性
预算资料要有适时性
适应多变的环境 追踪和资讯的回馈做为未来参考依据
预算的重要性
预算可使规划具体表达
預算
当预算被编列后，便确立单位发 展的目标与方向，而成为企业发 展规划的工具。
预算控制的主体
1. 2.
出资者预算控制 经营者预算控制
预算控制循环
预算控制循环是指从预算目标拟定与预 算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差 诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改 进的系统化过程。 （一）目标拟定与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖罚兑现 （六）总结改进
财务预算

财务预算是指企业在计划期内反映有预 计现金收支、经营成果和财务状况的预 算。它主要包括“现金预算”、“预算 收益表”和“预计资产负债表”。必须 指出的是，前述的固定费用随销售量的 变化关系各种经营预算投资预算中的资 料，都可以折算成金额反映在财务预算 内。这样，财务预就成为各项经营业务 和投资的整体计划，故亦称“总预算”。




生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量， 以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产 总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：
1。原材料预算； 2。劳动力预算； 3。生产间接费用预算。


生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年 末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产 品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。
预算执行组织的构建过程实际上是 如何明晰相应的权责利关系并使之对称 的过程。较为流行的是自集团母公司依 序向下由“投资中心”、“利润中心”、 “成本中心”三个基本的层面的预算责 任体系。
在金字塔型的多层次的组织结构框架下， 针对中间管理层“利润中心”的设置，不同的 企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的 中间管理层主要有两种类型：一是事业部制； 二是核心企业（或称旗舰企业）制。 一般来说，事业部模式在贯彻集团战略 意图上最为直接了当，而且还可以方便地转移 定价与合理避税，能够更好地发挥集团优势； 在上述方面，旗舰模式劣于事业部模式，但在 利用当地资本市场和产权交易等方面，旗舰模 式则更为灵活，从而更有利于企业集团的快速 增长。





为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是 指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料 方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付 的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
直接人工预算

直接人工预算
直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需 的直接人工小时以及相应的成本。 直接人工成本 通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产 预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就 可编制直接人工预算。 计算公式： 预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直 接人工小时×单位工时工资率
规 划 沟 通 与 协 调 资 源 分 配 控 制 绩 效 评 估 激 励
企业较有前瞻性并可及早发现未来潜在瓶颈，以提早因应 未来环境变化。 在预算编制过程当中，透过沟通与协调，员工对高层想法 有了解，可确保目标与企业利益。 预算可视为一种标准，可找出差异原因，采取更正措施。 资源可做最适当分配，优先分配给获利最高的计画，降低 无效率或浪费之情形。 可评估个人、部门以及企业作业绩效。 部门亲自参与，易获认同，可激励员工自发努力。 1
直接材料预算

直接材料预算 直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材 料的耗用量和原材料存货的需要量。 计算公式： 直接材料预计采购量＝预计生产量×单位产品材料用量＋预 期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货＝预计生产需用量 ＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货 直接材料预计采购金额＝预计材料采购量×预计材料单价
预算控制是按照一定的程序和方法，确保企业及各预 算执行部门全面落实和实现全面预算的过程。

特征： 风险自抗、权力制衡、以人为本 1. 目标控制 2. 价值控制 3. 制度控制
预算控制的种类
1.
2.
3.
4.
按控制方法分类：授权控制、反馈控制、 调整控制和制度控制 按控制功能分类：预防性控制、导向性 控制、纠正性控制和补偿性控制 按控制时序分类：事前控制、事中控制 和事后控制 按控制对象分类：资金控制、销售控制、 生产控制、采购控制和投资控制
（1）预算编制机构 实现与市场的充分对接，是现代市场 经济条件下编制预算以及实施预算管理的基 本特征。因此，销售预算对整个预算体系发 挥着整体限量的作用。 （2）预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有 效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监 督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住 销售进度、成本、质量、现金流这几项关键 要素来展开。
预算管理组织
1．母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整 个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项 预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重 大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常 执行情况与执行结果拥有监督、检查权。
2．预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经 营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事 务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预 算协调、预算信息反馈等具体执行机构。 3
销售预算

销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点， 生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基 础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一 个财务计销售预算划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要 的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完 成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这 些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。 销售预 算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的 分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地 区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销 售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的 收入: 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
预算控制的指导思想
一个高效率的预算控制体系，必须遵循的 基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率 和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集 团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体 系。包括两层基本涵义： （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽 地位