管理学-第十一章

2、非正式组织可能造成的危害 ➢ 这种组织中普遍存在着一种从众行为现象。 ➢ 这类组织中不允许有标新立异的成员出现。 ➢ 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的
惰性 ➢ 排斥外部成员。
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三、积极发挥非正式组织的作用
正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的 贡献，努力克服和消除它的不利影响
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格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转 制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一。
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第三节 组织文化
一、组织文化的概念及其特征
（一）组织文化Leabharlann 基本概念文化是人类社会的核心，是成员之间长期相互作用而积 累或沉淀下来的价值观、规范、态度和信念等。一旦某项 文化融入某个组织，便会形成成员所特有的凝聚力、行为 准则等，指导着他们的行为和价值取向。
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物质层 制度层 精神层
•企业面貌 •产品的外观和包装 •技术工艺设备特性
•纪念标志物
•工作制度 •责任制度 •特殊制度 •特殊风俗
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四、组织变革的时机
• 企业业绩的下降。如产品质量下降，利润率下降，市场 占有率下降，企业资金周转不灵，消耗和浪费严重等。
• 企业生产陷入瓶颈。如企业缺乏新的战略，缺乏新的产 品和技术等。
• 管理不善。如管理效率下降，决策迟缓、指挥不灵，信 息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，人事 纠纷增多等。
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（二）组织变革的目标
3．使组织更具环境适应性 环境是不可预测的，也是不可控的。组织要想阻止或控 制环境的变化是不可能的。组织要想在非稳定的环境中生 存并得以发展，就必须调整自己的目标、结构、决策程序 、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地 把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适 应性。
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二、组织变革的类型和目标
（一）组织变革的类型
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变革案例1：百事LOGO的变 革
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变革案例2：可口可乐瓶身的变革
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变革案例2：可口可乐促销方式的变革
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（二）组织变革的目标
组织变革的目标是使管理者、员工及组织本身对外部环 境的其变化更具适应性。 1．使管理者更具环境适应性
一个组织中，管理者是整个组织的负责人，是决策者也 是分配者。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到 自己是否具备足够的计划、组织和领导能力来应对未来的 挑战。因此，管理者的领导风格必须跟随环境的改变而改 变。一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织 更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变 化要求重新架构组织内部各种关系，使组织的变革更具针 对性和可操作性。
非正式组织 ➢ 伴随着组织的运转而形成 ➢ 主要以感情和融洽的关系为标准
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二、非正式组织的影响
1、非正式组织的积极影响 ➢ 易于产生和加强合作精神 ➢ 满足职工的需要 ➢ 对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技
术水平的提高，从而起到一定的培训作用 ➢ 帮助正式组织树立良好的形象
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二、非正式组织的影响（续）
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（二）组织变革的动因(内部因素)
（3）快速决策的要求。机会对企业的发展来讲是至关重 要的，决策的形成如果过于缓慢，就会让企业错失发展的 良机。
（4）提高管理者水平的要求。管理水平的高低是竞争力 的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展 矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在管理人员的素 质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进 一步的改善和提高。
（3）观念的更新。基于全球化的市场竞争将会越来越激 烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞 争的要求，就必须在竞争观念顺势调整，争取主动，才能 在竞争中立于不败之地。
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（二）组织变革的动因(内部因素)
（1）组织内部适时调整的要求。当组织的战略目标发生 变化时，组织的结构也必须相应的作出调整，以此与战略 目标保持一致，否则就会出现嘴跟不上大脑的情况。 （2）克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能 会出现低效率现象，其原因是方方面面的，可能是机构重 叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只 有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
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三、组织变革的内容
（一）对结构形式的变革
结构形式的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、 职务与工作再设计等。
（二）对任务与技术的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、 修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和 新方法等等。
（三）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为 上的改变。
——美国综合技术公司CEO 唐纳德.W.格莱姆
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五、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
1．心理上的影响 变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经
习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。 在企业里，一说变革，大家会立马权衡自己的得失，然后 开始担忧，担心得不偿失；开始害怕，害怕有失败的风险 。这些因素都可能造成人们心理上的退缩，进而形成变革 的阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因 循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
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二、组织文化的构成
（一）组织文化的结构
1．精神层。这是指组织文化中的核心和主体，所以又 称为深层文化或观念文化，是广大员工共同而潜在的意识 形态。
2．制度层。制度层处在中间层，是体现某个具体组织 的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的 总和。
3．物质层。这是组织文化的表层部分。它是指由员工 创造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化，是能够 看得见摸得着的实物形态。
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管理启示
企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变， 大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大 好机会。
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第一节 正式组织与非正式组织
一、正式组织与非正式组织的产生
正式组织 ➢ 是组织结构设计的结果 ➢ 这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由 此而决定的成员间的权责关系 ➢ 维系正式组织的，主要是理性原则
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管理启示
企业竞争环境的改变大多是渐进式的，如果管理者与员 工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青 蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
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课堂导入2：四只猴子
科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食少，让 猴子饿得嗷嗷叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串 香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子冲向前，可还没拿到香蕉, 就被预设机关泼出的热水烫得全身是伤，后面三只猴子爬上 去拿香蕉时，一样被热水烫伤。众猴只好望蕉兴叹。
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2．利益上的影响。
变革往往会影响到组织内部分员工的利益，如机构的完 全撤销、机构的合并、权力关系的重新设置等都会给组织 成员造成压迫感。
3．结构变动的影响。
结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构， 并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然 要触及某些团体的利益和权力。
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4．人际关系调整的影响 随着变革的实施，组织成员之间的关系也随之需要调整
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（二）组织变革的动因(外部因素)
（1）社会环境的变化。诸如政治、经济政策、法律法规 的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会 引起组织内部深层次的调整和变革。
（2）技术进步的影响。当今，科技发展日新月异，新产 品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运 行机制构成了强有力的挑战。
➢ 允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成 提供条件，并努力使之与正式组织吻合
➢ 辨明非正式组织的不同性质，区别对待 ➢ 牵住关键人物 ➢ 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为
规范，引导非正式组织提供积极的贡献
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第二节 组织变革
由于企业所处的内外部环境不断变化，企业的任务、 目标以及与此相关的岗位和机构设置以及这些机构间的关 系也应随之而不断调整。因此，组织及其机构必须变革， 无论是自身原因还是外部原因导致的。
所以组织文化是在长期的实践过程中形成的，为组织成 员普遍遵守的信念，包括价值标准、行为准则、经营哲学 、管理制度等。
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（二）组织文化的特征
1．独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不 同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同 的行业特点所形成的。 2．稳定性。组织文化是在长期的发展中逐渐积累而成的 ，具有较强的稳定性，不会朝令夕改。一个组织中，精神 文化又比物质文化具有更多的稳定性。 3．继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成 的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值 体系。 4．发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环 境的变迁而发展。强势、良好的文化有助于组织变革，而 弱势、不良文化则可能导致组织的的倒退。
。新关系的建立需要一个过程。在新的关系结构未被确立 之前，组织成员之间很难磨合，一旦发生利益冲突就会对 变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有 限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距 的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
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（二）消除组织变革阻力的方法
1．分析变革的推力和阻力 2．更新组织文化 3．注重变革的技巧
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（二）组织变革的目标
2．使员工更具环境适应性 变革的最直接感受者就是员工。组织必须让员工感到变 革的重要性及必要性，同时要尽快转变员工对变革的观念 、态度、行为方式等，否则变革就不能顺利实施。然后， 在实际的改革工作中，改变员工的固有观念、态度和行为 是一件非常困难的事。组织要使人员更具环境适应性，就 必须不断地进行教育和培训。比如，在组织的一些重大决 策中要更多地重视员工的参与，不能过分集权。
几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿 得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止， 并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入， 当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩 下的老猴子制止，连没被烫过的半新猴子也极力阻止。
实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被 烫过，上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得，却没人敢前 去享用。
综上所述，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻 力，变革成功的关键在于尽可能消除各种不利因素，减少 反对变革的力量，必要时还应该运用制度、原则来保证组 织变革的顺利进行。
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2013年1月10日消息，阿里巴巴集团在杭州宣布，现有业务架 构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展 将由各事业部总裁（总经理）负责。
• 职工士气不佳。比如员工离职率增多，员工旷工率、病 假率及事假率增多等。
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新格言：今天，你最坏的选择就是企图呆在原地不动!
变革的最大阻力来自于某种患得患失的心理. 当公司开始改 革时，每个人都害怕自己会成为失败者。
——南加利福尼亚大学教授 彼得.J.罗伯逊 阻挠变革的现象象一个挥之不去的影子存在于各种各样的组 织之中。
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一、组织变革的动因
（一）组织变革必要性的简要分析
《公司再造》的作者哈默和钱皮曾经谈到3“C”力量， 即顾客（customers）、竞争（competition）、变革 （change）。它们被看成是影响市场竞争最重要的三种 力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，变革无所不 在，而且持续不断。
第十一章 组织变革与组织文化
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本章小节
1 正式组织与非正式组织 2 组织变革 3 组织文化
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课堂导入1：青蛙现象
把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境 的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙 放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外， 水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温 高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能 力跳出锅外了。
阿里集团主席马云内部邮件称，这是阿里13年来最艰难的一次组织、 文化变革。 “变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都 没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才， 才让我们有了今天的独特阿里。”马云称。 马云表示，没有一个组织的架构是完善的，可以解决所有的的问题。 而且任何一个新诞生的组织一定犹如婴儿，长得既难看，问题又不少。 但阿里13年的经历证明，阿里人总能以自己全心投入，使得每次的变 革都超过预期。