员工行为分析法——ABC分析法

学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解员工的四种工作状态；
●熟练运用ABC分析法分析问题；
●得到管理员工行为的启示；
●通过“前因”改善员工的行为。

员工行为分析法——ABC分析法
一、员工的四种工作状态
通常来说，员工的工作状态分为四种：
1.高能力，高意愿
这一工作状态的员工在执行过程中不会有过多问题，是企业的理想员工。

2.低能力，高意愿
对于这一工作状态的员工，要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助其提升能力，使其走向高能力、高意愿，在组织中发挥管理者希望他们发挥的作用。

3.高能力，低意愿
这一工作状态的员工往往在企业中占有相当的比重，和低能力、高意愿的员工同时作为本课程主要的讨论对象。

4.低能力，低意愿
这一工作状态的员工是组织中被淘汰的对象。

二、什么是ABC分析法
1.ABC分析法的定义
ABC分析法关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。

因此，使用此方法前，首先要判定问题属于动机性还是技能性。

ABC分析法的具体含义是：
A——前因，即事情、现象的原因，背景事件。

B——行为，指当事人的行为表现。

C——后果，指事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。

2.ABC分析法的分析思路
传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。

而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。

在日常生活和工作中，有很多运用ABC分析法的例子。

【案例】
揉鼻子
A是鼻子痒，B是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒。

这其中，揉鼻子后是否止痒是至关重要的。

开车时要在路上加油
A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶。

这其中，能够正常行驶强化了加油的行为。

借给朋友钱
A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还。

这其中，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。

“狼来了”的故事
A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子。

这其中，是否会被骗影响到村民是否去救孩子。

不按时交报表
一些企业规定每月25日交报表，A是公司的规定，B是不按时交报表，C是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。

为企业提出合理化建议
A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，会影响员工的积极性。

指出他人的过失
A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。

在以上案例中，A指出现的问题，B指问题导致的结果，C指出现的问题对导致的结果的强化性因素。

三、ABC分析法对管理员工行为的启示
国际上对管理方面的研究成果表明，前因对行为的影响只占20%，后果对行为的影响
则占80%。

行为的前因只能产生短期效果，后果却能产生长期效果，并且效果显著。

1.对“前因”的关注
一般来讲，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：培训、制度、规范、个人技能、通知（通告）、愿景描绘、要求、重申、职责、指令、命令、目标、计划等。

对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后有暂时的改进，不久便又恢复原状。

这是因为，即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。

在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，当下属没有按照自己所期望的方式做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。

2.对“后果”的关注
企业管理者如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。

好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。

许多企业领导都把时间和资源花费在了错误的地方——前因，不断规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训等。

这些对于促进正确行为来说确实是十分重要且必要的，但是他们忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。

总之，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个原因。

四、如何通过“前因”改善员工行为
1.“前因”管理中存在的三大问题
虽然前因对行为的影响只占20%，但是其重要性是不容忽略的。

如果缺少前因，组织
里的很多事情，如制度规范、职业化、基本的组织架构等，可能就无法做好。

前因本身面临着一些问题，如重经营、轻管理，个性化管理，缺乏沟通和管理。

重经营，轻管理
中国不少企业近年来存在着机会主义心态，认为抓住一个机遇，作出一个正确的决策，企业就会迅速发展起来，相信一个突然的决策会对企业发展起至关重要的作用。

这本是经验之谈，但对机遇的过多关注，常常导致企业对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处，从而忽略基本的制度、流程、规范的建立。

个性化管理
所谓个性化管理，就是通常所说的组织中的随意性很大、个人色彩非常浓厚的情况。

个性化管理主要包括以下内容：
移动靶现象。

即企业领导所制定的目标经常变来变去，随意性较大。

管理者重制定、
轻维护，导致下属缺乏稳定发挥的平台，难以正确领会及执行领导意图。

运动式管理。

即管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。

这种
管理方式存在两个致命弊端：其一，职责不清。

运动式管理中投入的人力过多，导致职责不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。

其二，打破专业分工。

运动式管理往往打破专业性和专业分工，破坏组织的制度框架、人员框架和职责框架。

要点提示
运动式管理的弊端：
①职责不清；
②打破专业分工。

情绪化管理。

有些领导在工作中很情绪化，养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度因此遭到破坏。

缺少了制度这个平台，执行也就成了空话。

缺乏沟通和管理
很多上司与下属之间沟通不足，导致目标与指令既没有被清晰表述出来，也没有被确认理解。

这种管理方式的典型表现是：往往采取下达式的指令。

2.运用“前因”塑造期望的员工行为
运用“前因”理论，可以通过以下方法塑造期望的员工行为。

做好管理基本功
对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。

追求职业化
职业化是解决人的行为对接的问题。

很多企业中的经理人、员工非常优秀，但是组织在一起却无法体现出效果，就是因为职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。

在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术。

在管理过程中，要做到既有共性，又有个性。

法治为主，人治为辅
当前，企业管理的倾向是：法治为主，人治为辅。

法治为主。

企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。

前者是绝对不能违反的，需严格遵守；后者可以根据实际情况判定是否适用，不合理的可以被修改。

人治为辅。

企业中也应存在人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。