战略规划培训资料科尔尼幻灯片

? 待项目组决定
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第一个关键问题：华侨城集团往哪里发展？
往哪里发展?
? 华侨城应该侧重中国的哪些 行业/市场？
? 华侨城是否应该认真地考虑 进军国际市场?
? 华侨城应从哪个地区启动?
新的 市场地域
核心业务进军新的市场 以新的业务开创新市场
康佳?
集团?
投资战略的特点
投资集中在发展初期的企业和少数 几个创业公司
目前的经营状况
? 在高档照明市场上仅占较小的 份额
? 高档市场的增长缓慢
主要问题
? 销售价格较高 ? 品牌声誉不如其它世界名牌 ? 新产品推出时间缓慢 ? 经济增长放缓阻碍了对房地产
和建筑装璜的投资，尤其是在 高档市场上
改进的意见
? 与著名的某日本公司合作，加 快新产品的推出，缩短产品开 发周期
? 在整个照明器材和附属设备市 场上仅有很小的份额 (0.8%)
低
1
评分
2
3
公司
示意
4
5
高
最佳表现
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在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内
? 政府对行业的政策 ? 环境法规 ? 其他外部限制
? 各种融资方式的选择 ? 地方政府的支持等
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? 确定趋势与不连续性 ? 充分利用核心竞争力 ? 挑战行业传统观念 ? 高级管理层研讨会
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首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
需求增长的驱动力
态
动
场
客户需求
市
技术
产品盈利性
பைடு நூலகம்济 经
客户盈利性
成本定位
位 地 争 竞
独特性因素
评估问题
? 实现项目价值
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在第一个模块中，我们将确定各种可行的战略方案并排出优先次序
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司自身准备情况
设计战略
实施战略
哪些企业发展
战略对公司是 可行的？
关键分析与主要活动
说明
对所在行业与主要竞争者情况 的了解 — 信息库建立
最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标
价值创造 过去
我们设计和能够 创造的未来
反向考虑 现在
可接受的 未来
远景目标举例：中 国最成功的企业集 团之一：年增长 20%以上；所控股
公司在行业排名前 三位
时间
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第二个模块 - 评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行
第二个关键问题：如何发展？
如何发展?
? 华侨城是否应仅靠自身 力量发展?
? 华侨城是否应考虑以合 资方式进入其他行业?
? 谁是最有吸引力的收购 对象?
? 华侨城是否应考虑加入 一个国际性的集团?
外部 ? 结盟 ? 并购
资源的来 源
新业务?
互补
康佳? “外包”
集团?
旅游?
内部 ? 有机增长 ? 自我创业
略方案提供方向性建 议 ? 可能的增长方向
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同时通过发现公司的“核心竞争力” 来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行 性
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 建议
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司自身准备情况
设计战略
实施战略
如何培养竞争 力，如何进行竞
争？
关键分析与行动
说明
工具/ 方法
挑选优先发展战略方案
? 确定优先的地区目标市场与新产品 ? 确定业务发展的重点 ( 技术, 销售/行销,
附录：
- 制定战略的程序、方法和主要任务 - 公司战略案例 - 和记黄埔战略概要 - 中国人寿保险业概要 - 战略规划样本
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通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制 定战略
阶段: 主要任务:
确定与评估各种可能的增长方案
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
项目组所需解决的关键问题
客户X的目标及其衡量标准是什么， 应该是什么？
客户X当前业务最大潜力是多少？ 有什么方法可以用来改进他们现在的业
务运作?
如果差距仍未消除，客户X有什么其它 的业务发展机会？
客户X需要什么样资源和能力？如何加 强和实施企业战略？
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和记黄埔在今后几年的公司战略
高
力
引
吸
场
市
M
? T2
B
T1
E P
R
H
T3
低
低
高
公司竞争力
C 集装箱码头， R 零售
P 物产业
T1通信业-- 移动，T2通信业-- 固定
T3通信业-- 传呼
M 制造业，
E 发电
B 建材， H 高速公路和收费公路
在通信业方面，依靠自 身滚动和投资于新办企
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案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略
背景情况 ? 客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 ? 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的
主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被 挤出市场 ? 在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫 减少信息技术(IT) 开发设计方面的投入，成 为了一家主要从事分销的公司 ? 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必 须首先开发一项新的发展战略 ? 科尔尼公司受客户X和其潜在投资者( 国际金 融公司) 的委托，协助制定企业发展战略， 进行业务组合，确定发展方向
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略 ( 续)
最后，项目组提交了四项关键性建议...
1) 根据客户X的特长和行业吸引力，项目组建议其放弃，维持和 投资某些领域
高 行业吸引力
LP IP
LTG
ECR
实例
PRT FC PLC
低
AUE
CAD 低
中 客户X的竞争力
SGN 高
(2) 每个领域对如何充分利用潜力提出了详细的建议 ( 包括成本 / 利润分析)
电子商务 ?
当前的
在现有市场将核心业务发展 在现有的市场进入新的业务
得更好
领域
华侨城 地产?
华侨城 旅游?
当前的
产品和服务
新的
? 华侨城是否应该维持现有的三大业务? ? 华侨城应该如何平衡在各个不同业务上的经营管理力?度 ? 如何选择和衡量其他的新的业务机会？
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品牌等) ? 评定各种扩展的方法 ( 合资, 合并与收购
, 自身增长等)
? 创造价值的成长方法 ? 创造股东收益与经济获益工具
资源计划 制定“前进路图”
? 找出需要的资源 ( 人力资源, 技术, 财务 ? 待项目组决定 等)
? 制定提高所需资源和能力的关键步骤
? 制定各方面的关键步骤 ? 制定公司成长中的关键过程和里程碑 ? 制定对整个过程的主要评估方法
资金缺口
从当前经营中取得 的现金
资本需求
IT
业务A B
C
总额
D
E
F
Fa Fb
1999 2000 2001 2002 2003
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
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附录：
- 制定战略的程序、方法和主要任务 - 公司战略案例 - 和记黄埔战略概要 - 中国人寿保险业概要 - 战略规划样本
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组
? 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核
? 进行最后一轮内部讨论审核
“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力； 这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化
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评估结果 细分市场的增长
客户需求 影响
技术 影响
EE by product group
EE
% of EE
100
0 成本
% of Customers 竞争者成本
A1 2 34
3 5 13 1 1 5 13 1 2 1 13 2 4 2 13 5 3 3 13 2 Wt Avg 2 5 1 3 2
示意
战略事实基础将会提供: ? 为设计与评估公司战
项目阶段性 成果:
? 经认可的远景目标 ? 行业与发展趋势纵观 ? 企业发展可能的途径
— 确定方案 — 初步建立优先次序 ? 建议竞争领域
? 准备情况 — 能力方面 — 时间方面 — 资源方面
? 就竞争方式提出建议方案 ( 包括如何建立竞争优势 和提高能力)
? 设定战略性衡量标准监控 进程
? 行动计划的框架方案
业发展
在港口业务方 面，通过收购
得到发展
公司战略
在零售业和制 造业方面，持
防御性策略
在物产业方面 ，依靠自身滚
动发展
在基础设施 业方面，待
机发展
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和记黄埔的投资战略
投资战略的目标
持续保持年收益增长率 15%~20% 保持股本回报率达到 15% 根据业务的相对风险性，适当调整所 需的股本回报率
自我完善 地产?
“主动出击”
内向型 ? 技术为主 ? 成本为重点
经营重点
外向型 ? 市场为导向 ? 客户为中心
? 华侨城的产品/服务应如何在市场上独树一帜?
? 技术将是主要推动因素还是促进因素?
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附录：
- 制定战略的程序、方法和主要任务 - 公司战略案例 - 和记黄埔战略概要 - 中国人寿保险业概要 - 战略规划样本
? 理解发展要求 ? 衡量机会 ? 竞争动力 ? 发现潜在机会
评估所需核心竞争力
? 评估已建立的核心竞争力 ? 确定新兴的竞争力 ? 积极强化竞争力
建立远景目标
? 测试/审核现有的发展目标 ? 建立各种发展的模式
工具/ 方法 ? 访谈 ? 利用科尔尼内部标准
? 管理层的提议 ? 研讨会 ? 外部访谈 ? 问卷与内部访谈 ? “创价值成长”的战略框架
驱动中国各个市场需求增长的 因素是什么？
客户需求和购买方式是如何变 化的？
技术对将来所在市场的影响是 什么？是驱动因素还是从动因 素？
哪些产品在创造价值，哪些在 侵蚀价值， 程度如何？ 这种情况会持续吗？
哪些公司的客户在创造价值， 哪些在侵蚀价值，程度如何？
公司的单位成本与竞争者的比 较情况如何？
建立独特性的驱动力是什么？ 公司如何建立其他竞争者没有 的独特性？
? 扩大直销，建立更多的展示中 心
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
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案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略 ( 续)
最后，项目组提交了四项关键性建议...
(3) 发现并按优先次序确定增长的机会所在
(4) 详细的资源需求分析，包括资本投入( 内部资金，外部投资) 和人力资源，确定资源差距，并提出寻求资源的建议
? 在过去仅关注高端市场 ? 高档市场仅占整个市场很小的
一部分，而且其发展速度要慢 于中低档市场
? 改进下属一家工厂的设备，以 把握中低档市场的机遇
? 低利润率 ( 毛利润率仅为 12% ，而市场的平均利润率为 15%， 市场领先者为 20-40%)
? 从合资伙伴处取得的原材料成 本过高
? 与合资伙伴协商，从中国本地 采购原料
评估公司自身准备情况
? 评估核心竞争力 ? 详细了解影响战略
的实际情况 ? 建立远景目标
? 分析能力差距 ? 评估管理/组织
结构 ? 确定外部局限
设计战略
实施战略
? 确定发展方案与竞争战略的 优先次序
— 竞争领域 — 竞争方式 ? 设计详细实施方案
? 制定实施计划
— 资源要求 — 管理层重组 — 项目管理 — 反馈 ? 实施战略
确定与评估各种可能的增长方案 评估公司的自身准备情况
设计战略
实施战略
公司需要什么资
源或能力？什么 时候需要？
关键分析与主要活动 分析公司能力差距
说明
? 发现潜在的驱动力 ? 发现能力差距 ( 技术, 人力资源,
财务, 运营等)
工具/ 方法
? 访谈 ? 问卷 ? 利用战略事实基础 ? 科尔尼“发展战略分析”工具
评估管理水平及组织机构方面 ? 对组织结构的特点/准备情况/水平
的
进行评估
确认外部限制
? 发现法规上或其他的外部限制
? 管理审计 ? 一起讨论 ? 访谈高级管理层
? 采访政府官员与行业专家
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公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较
成长远景 战略性的目标 市场地位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/ 环境 客户基础