关于房地产微利时代成本管控思路探讨

关于房地产微利时代成本管控思路探讨
发布时间：2022-12-30T06:38:59.820Z 来源：《工程建设标准化》2022年9月17期作者：刘杰
[导读] 好的成本管理不是靠“抠”而是用低成本做高适配，
刘杰
连云港市保障房建设投资发展集团有限公司江苏连云港 222000
摘要：好的成本管理不是靠“抠”而是用低成本做高适配，从核算型成本到策划型成本成本管控需要全面转变思路。

关键词：房地产；微利；成本；高适配
房地产已进入微利时代，目前现状是前端人工及原材料持续走高，后端销售难溢价甚至还被限价，项目的利润空间不断被压缩，房企纷纷从节流入手，进行全过程精益化成本管控。

一、房地产成本难管的初步思索
（一）房地产成本难做，主要原因在于成本缺席了项目前期阶段，包括拿地和设计阶段，这两个阶段基本决定了项目的成本和利润。

除了地价外，对项目成本影响最大的是设计阶段，很多房企成本条线都是在设计方案之后才介入，项目成本基本已成定局，成本管理未在关键的设计阶段发力，后期成本发挥空间非常小，只能在一些细枝末节下功夫，以至于其他条线觉得成本只会各种抠，只知道省小钱不懂得赚大钱。

（二）房地产成本管控可以分为三个阶段，最初阶段是核算型成本，也就是算账；再往后是控制型成本，主要作用在于控目标成本；现在房企提倡策划型成本，核心是在成本和利润之间建立平衡。

大家之所以觉得成本难做，多数还停留在第二甚至第一个阶段，成本工作未能进行前置管理。

等项目到了实施阶段，才发现需要增加投资来增强产品溢价能力，意味着可能要超标，需要通过优化来调整平衡成本压力。

策划型成本，管控工作变被动为主动，重视管理前置，通过精准策划找准成本管控重点。

二、成本管控需要思路转变
（一）成本管理前置，参与到项目定位
地产项目中，除了土地成本外，工程成本在总成本占比最大。

而设计阶段对工程造价起到决定性作用，设计的质量决定了工程的工期和成本，进而又影响到人力物力财力的投入。

过去成本一般是拿其他专业条线提供过来的数据做测算预算，既不了解市场，又不了解客户，更不了解竞品，无法在产品定位上形成自己的见解。

成本在项目定位阶段拥有一席之地，就必须主动参与客户调研，在拿地阶段就走出去看看竞品如何做价值投放。

（二）主动扩充专业面，拉通个各专业线深度协同
成本管理贯穿整个项目开发流程，对营销、设计、工程、报建乃至财务都要有所了解，对其他条线指定的方案和决策做二次把关。

例如工期一般由工程部来定，成本要不要做评估？答案是肯定的。

假设项目工期并不紧张，而施工单位在合同中设置了多项抢工费，成本如果不了解工期标准，就无法甄别出哪些抢工费是不必要的。

除了扩充跨专业知识外，成本更要加强与其他专业线条的协同，对设计、施工等的策划方案进行综合比选。

比如桩基选型、土方策划，都是影响成本的重头戏。

不同的方案，施工组织不同，成本占用时间和投入额度不一样，这些都需要与工程部门深度沟通，达成共识。

（三）跳出成本视角，从经营角度思考成本
多专业拉通之后，成本就是站在整个项目的高度上，用财务指标视角去审视成本，算账算的是综合账，而不会一叶障目。

比如高层建筑采用全穿插施工，引入铝模，全混凝土现浇外墙等工艺工法，虽然会加大工程阶段的投入，但是工期缩短了几个月，渗漏开裂的质量通病明显改善，折算下来，时间成本和风险成本完全能覆盖增量成本，新的工艺工法就值得选用。

三、成本管控用低成本做高适配
企业要求从管理上要效益，将成本管理由粗放式向精细化转型。

而精细化成本管理的核心则是高度适配。

所谓适配，即不超配不少配，该花钱的地方敢花，该省钱的地方不浪费，让投入的每分钱创造出最大化价值。

（一）在能产生价值的地方敢花钱，成本管控不是靠“抠”，也不是越低越好。

只会省钱不会花钱的成本，也不是好成本。

钱要舍得花，更要花得值。

（1）成本投放要与客户需求高度适配，客户敏感度高的配置，可以适当多投入。

例如客户对入户大堂的关注度非常高。

而由于大堂的面积有限，成本投入上不算大。

现在很多项目做地上地下双大堂设计，本身花不了很多钱，确能明显提升客户体验。

（2）能形成项目亮点的地方舍得投入，在满足基本需求的基础上，项目也需要一些溢价点，强化竞争力。

将本项目与竞品在各子项的成本投入做成曲线，两者对标，找出可以作为亮点打造的配置，进行成本精准投放，可以形成差异化竞争优势。

成本投放一定要与营销充分沟通，在营销宣传和销售说辞中去体现，将价值点传递给客户。

（二）会省钱，对无效成本抓得准、控得严
所谓“抠”成本，不是盲目降档减配，而是把浪费降到最低。

客户对产品的关注点，主要包括两个方面，即功能和观感。

无效成本是对两者不造成影响的投入，原则上能省即省。

例如。

很多中高端项目墙面铺贴天然石材，而天然石材容易脏，清洁保养难度大，价格又高。

有些项目采用仿石材瓷砖替代，视觉效果没有明显打折扣，维护难度低，成本也便宜了许多。

（1）做细策划，多方案比对选择性价比高的，很多的无效成本，都是在为前期策划不足买单。

比如大家通常认为弹性成本才有调整的可能，刚性成本没有管控的空间。

事实上，不同的设计方案、施工方案下，刚性成本大不相同。

例如某项目为满足装配率的要求，制定了两套建筑设计方案。

两者均采用铝模施工，预制叠合板、预制楼梯、预制阳台和预制空调板，但方案一采用外墙PC和PC内隔墙；方案二采用全剪力墙外墙和ALC内隔墙。

最终两种方案的装配率计算得分一样，而前者要比后者多花两千多万。

（2）省成本，重点要在非标部分下功夫，产品标准化是成本标准化的前提。

目前多数房企都已经建立起了自己的标准化体系，在标准化框架内，成本是相对可控的，偏差较大的一般在非标部分。

尤其是合约周期最长的工程环节，正负零以上的由于标准化，成本变动空间
小。

而地下工程高度非标，占用资金量大，一个施工策划可能就省下几百上千万，又不会对客户的使用功能或使用体验造成影响。

?例如，很多地方土方外运都要100元/m3。

如果是大地块，一期土方往外拉，二期把部分土回填到一期的顶板、侧壁。

既能省下土方外运的钱，又省下从外面买土的钱，一下子就省出来好几百万。

这就要求工程、成本主动牵头，对于施工工序精准策划，最大化利用既有资源。

（3）重视属地化特征造成的成本差异，住宅产品是高度属地化的，即使集团有标准化产品体系，成本在做测算时也不能完全凭经验，套标准。

第一，要关注客群的差异。

即使在同一个地区，项目的目标客群不同，也可能导致客户的关注点有出入。

比如刚需项目客户比较关注功能，而不太关注品牌，这类项目的成本投放主要用在功能打造上；而改善型项目的客群，特别是一些精致的白领阶层通常在意品牌，产品则应优先选用一线品牌。

第二、关注当地的政策和规范。

尤其是新进区域，没有既有项目的数据可参考，成本人员不能只看规划指标，而要实地的去走访、了解。

比如车位配比，各地存在一定的差异，有的要求一百平一个，有的是一户一个，有的禁止地面车位，有的严控机械车位，脱离当地规范来做测算是行不通的。

四、结语
成本管理要做精做细，成本人的认知和能力范围就不能局限于成本专业，而是拥有全开发流程的知识储备，并且要跟设计、工程、招采、营销等职能深度拉通，让全员参与成本管控。

更重要的是，成本的工作重点不再是事后核算或过程控制了，而是更强调前置管理管理前置，策划先行，从源头上去改变成本管控模式，全周期覆盖，全成员参与，策划型成本既要自身专业过关，也需要有经营管理意识，能协调，懂管理，会花钱，也会省钱，才能将成本管理的价值发挥到极致。

参考文献：
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[3]高晓林,朱洪兴.房地产项目成本管理[J].科技资讯.2014,(9).DOI:10.3969/j.issn.1672-3791.2014.09.114.。