XX企业员工培训的有效性研究[文献综述]

题目XX企业员工培训的有效性研究
一、前言部分
二十一世纪是知识经济的时代，随着全球经济一体化进程地加快，人力资源已成为企业的核心资源，人才也成为制约企业发展的关键因素。

企业要持续发展，源于企业员工的不断学习和进步，员工素质最终决定着企业的竞争优势。

如何更好地发挥现有人才的作用，培养未来的人才是现代企业面临的客观问题。

而员工培训作为人力资源管理的一个重要部分，是人力资源投资的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节。

培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。

招聘到合格的优秀人才并不等于拥有了优秀的员工。

对任何一个组织来说，无论是管理层还是一般员工，只有不断地学习、进步，充实和提高，才能适应组织内外环境的变化，才能胜任要求不断提高的工作。

虽然许多企业逐渐重视企业的培训工作，并加大对员工的培训力度。

但培训业呈现出一些令人尴尬的现象：员工在培训结束后依然“我行我素”，极少按照培训的要求改变自己的行为；培训主管部门在有限的经费下开展培训工作，培训效果总是看不到摸不着；领导层希望人才快速成长，总感觉培训力度不够；员工却觉得培训成了负担，没什么实际价值……因此，如何开发并有效调动人力资源的潜能，如何将员工培训成为企业管理层所期盼的得心应手的人才显得尤其重要。

对于一个企业来说，如何提高培训的有效性从而获得企业与员工的双赢成了一个紧迫话题。

二、主体部分
培训作为企业人力资本投资的重要方式，可以为企业创造价值，帮助企业迎接各种新的挑战，是企业获得成功的重要保证，培训的重要性已毋庸置疑。

企业的发展对培训工作提出了更高的要求，但是现在的企业培训中存在着很多问题严重影响了培训的有效性，所以解决培训过程中出现的种种问题，提高培训的有效性成为了我们要研究的主要问题。

（一）员工培训概述
在今天的市场经济下，学术界和各个企业对培训工作的研究愈来愈多，但是人们对于何为培训却是各抒己见，至今并没有一个统一的定义。

培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的学习过程。

培训的目的不仅仅局限在基本技能的开发上，更多的应看成是创造人力资本的途径，创造造出一个有利于人和企业发展的学习型组织（李卫荣，2006）。

而魏国华（2007）认为现代员工培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

蒋亚仙（2005）指出培训实质上是一种系统化的智力投资。

企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。

企业的员工培训是一个由多种培训要素组成的系统。

它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程。

那么什么是培训的有效性？苑凤君（2009）认为它是指公司和员工从培训中
获得的收益。

对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能；对公司来说，收益包括顾客满意度的增加，市场占有率的增加，最终是企业效益的增加。

唐立新（2005）指出培训有效性即培训实现其目标的程度(Training electiveness is how training works)。

实施培训的主体可能是一个组织，也可能是一个个体。

特别是一个营利性组织所开展的培训不是一个纯粹的学术活动，而是一项需要投入、要选到预期目标并索取回报的学习活动。

组织只有看到培训可能带来回报，才可能开展培训活动以便获取回报。

杨月坤、朱兰俊丹（2008）指出有效培训是指在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工胜任本职工作的人力资源管理活动。

他们认为有效培训的特征包括：以企业战略为导向，结合员工职业发展的需要，符合员工认知规律，有权责明确的培训机构和分层、分类、立体的培训体系以及动态开放的培训系统。

（二）影响培训有效性的因素研究
目前我国社会主义市场经济体制还有待于进一步健全和完善，虽然一些企业重新设计和调整了组织机构，在形式上建立了现代企业制度，但是这些企业的人员构成并没有改变，员工和企业的发展观念,以及企业文化也没有发生实质性的变化。

综合多位学者的研究，总结出如下几点影响培训有效性的因素：
1、培训观念不科学，定位不清
企业决策者更多关注的是企业品牌、市场份额和国际化的问题，追求企业的高速发展而往往忽视人才的培训工作（魏国华，2007）。

许多领导者存在着培训没有多大用只是浪费钱和培训是为别人做嫁衣的误区。

持这种观点的人没有真正认识到培训的价值，造成培训工作在有些企业面临“说起来重要，做起来不重要，忙起来忘掉”的尴尬局面。

不少企业高层管理人员认为员工培训后，就会成为其他企业的“抢手货”，员工就不安心本职工作，有的就会跳槽到别的企业，甚至成为竞争对手（陈明辉，2007）。

大多数企业管理者持“培训无用论”的观点，认为培训并不一定能有效增强员工的工作技能，且周期长、投入多，耗费大量的入力、财力和物力，即使有效地开发了员工的潜能，还可能会出现“跳槽”现象。

另外，当下社会人才济济，不论需要何种人才都可以到人才市场招聘，无需投入过多精力来搞员工培训。

还有的企业仅仅把员工培训当作一种形式，或是企业宣传自身形象的一种手段，大大降低了培训的作用（李双雁，2007）。

2、培训没有与企业发展战略紧密结合
企业无论为员工提供何种培训其目的都是为实现企业的总体目标。

一些企业因为对培训工作缺少集中统一的管理，没有进行全面规划和统筹安排。

甚至赶时髦外面流行什么就培训什么，导致培训计划跟企业的经营目标无关联或关系不大（黄亚明、徐淑华，2005）。

在实际培训过程中，企业往往由于认识不足、资金瓶颈等原因使培训不能做到“从长计议”，容易出现内容、方式、课程与企业战略联系不紧密的情况，培训有时还流于形式（武燕，2006）。

企业高层没有深刻了解到员工的培训计划与企业未来的发展战略是紧密结合的。

培训一定要兼顾企业将来的发展。

然而多数企业把培训仅仅看作补救手段，仅仅停留在工作需求层面而没有考虑员工和企业双层面的长期发展需求（古长青、唐瑜，2009）。

3、培训需求不明确
培训需求分析是员工培训工作的第一步。

没有进行细致、深人的需求调查分析，企业管理者就不清楚企业自身需要何种培训，也无从把握员工的实际培训需求。

这样的培训内容与企业效益的提高和员工职业生涯发展关联不大，对企业发展作用甚微（李双雁，2007）。

许多企业制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。

分析受训者时，没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。

即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。

这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训内容没有针对员工自己的需求而使其不关心培训，参与培训的积极性较低（王亨，2009）。

没有科学的培训需求分析导致培训项目设置不合理。

结果要么重视高层、要么重视基层、要么跟踪“流行”（闵红伍，2007）。

4、培训设置不科学
企业大多数只注重员工专业知识、技能方面的培训，忽略了对员工企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神，人际交往能力差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和意志力。

在培训方式上，许多企业都运用传统的模式进行。

如：采取“培训师讲，学员听”、“放录像”等方式。

大都千篇一律，这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥乏味的感觉（王亨，2009）。

一些企业把培训仅仅当成了治病而非强身，认为培训可以一次性完成。

只有基本的岗位培训没有连续性的培训方案，进入企业后完全依靠个人的自觉性学习。

培训内容的临时性、突发性、随意性的特征很明显，为了培训而培训。

培训内容和形式与当前企业实际工作需要的关联度不大，使培训投入难以形成良好效益（黄亚明、徐淑华，2005）。

还有的企业盲目学习别的优秀企业进行过的培训。

这类培训往往缺乏对本企业实际需求的调查，培训结果大都无效。

一些企业往往是少数人参加培训，偏重对基层员工的培训，忽视对管理层特别是决策层的培训，导致企业的管理层不进行自我提高、缺乏相应的管理技能，缺少创新思维和手段。

下属的优秀创新想法得不到理解、采纳、挫伤了员工的积极性。

(（古长青、唐瑜，2009；武燕，2006）。

在许多企业存在着培训管理不力的情形，具体表现为培训机构不够专业，培训课程没有针对企业实际需求，培训讲师授课风格不受欢迎，培训方式呆板、互动性不足等。

由于存在的上述问题导致学员对参加培训的积极性不高，对企业提供的培训课程不认可，培训所得不多等现象的产生，从而严重地影响了企业培训有效性（陈沛，2010）。

5、培训评估机制不健全
我国企业的培训管理中，培训效果评估功能缺乏严重。

由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，导致大多数的企业没有建立完善的培训效果评估体系（王相平，2007）。

许多企业重视培训，却缺乏培训评估和建立完善的培训效果评估体系。

评估的方式大多是发放一张问卷，让受训者就培训内容与收到的效果打个分就可以了，虽然这种方法简单易行，但是主观性太强，严重脱离实际，不利于成果的有效转化。

多数培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，而没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企
业带来的效益上来，评估停留在初级层面，培训评估与实际需求严重脱节。

还有些企业缺乏对培训评估系统的记录，没有建立完整的培训信息系统（古长青、唐瑜，2009；王亨，2009）。

尽管许多企业开展了员工培训，但“重培训计划、轻培训结果”的做法大大降低了培训效果。

没有经过定期而正规的评估和反馈，“虎头蛇尾”的培训
工作往往很难成为提升员工素质和能力的有效手段。

这样就难以把握培训工作的整体效果，不利于今后工作的改进（李双雁，2007）。

（三）提高培训有效性措施的研究
企业花费大量的人力物力和财力对员工进行培训，但是培训的效果不明显，给企业带来了很大的困扰。

企业培训管理体系的不健全和有效性的缺失，导致企业培训投资的隐性浪费，因此致力于提高培训的有效性成为了企业的当务之急。

提高培训有效性可以从以下几方面入手：
1、转变培训观念
企业的领导者必须重视培训，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标（古长青、唐瑜；苑凤君，2009）。

企业领导要在看到员工培训耗时、耗力的同时，更要看到它所带来的经济效益。

员工培训这一人力资本投资活动同投资于物相比，虽然周期长、见效慢，但收益颇多且持久（李双雁，2007）。

同时，要更新员工的培训观念。

企业的管理者必须要让员工意识到培训是员工获取知识与提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会。

坚决杜绝员工应付了事的心理，有的员工认为培训仅仅是为了拿到相应的等级证书，还有的把培训当作一种福利待遇来看待。

让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力（古长青、唐瑜，2009）。

企业应该把人力资源的培训与开发提高到战略层次，各级管理者必须转变观念，紧密结合新时期员工培训的发展趋势，把员工培训作为企业的一项战略任务，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心，从而真正发挥员工培训与开发的主体作用。

因此，我们必须转变员工培训是一种浪费人力、物力、财力的观念，树立一种新观念，即员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为，是获得竞争优势和积极团队的关键（王相平；张莉，2007）。

2、建立科学的培训体系
要想使企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。

针对性的培训需求调查、合理可行的培训计划设计、实用高效的课程选择、科学客观的效果评估实施。

从需求到计划、执行、再到评估，成为衡量一个企业培训管理成败的关键。

2.1建立起针对全体员工的培训体系
企业的所有员工都是企业的一部分。

而企业要想生存与发展，任何一个员工的贡献都是必不可少的，所以建立的培训体系务必要针对全体员工，并且要有层次性，即：高层管理者、中层管理者、基层管理者、一线工人。

最终要建立多层次、全方位的员工培训体系，确保全体员工都能收到最适合自己的培训。

（古长青、唐瑜，2009）。

2.2做好培训需求分析
培训需求分析是整个培训工作的关键或基础，在培训中具有重大的作用。

只有真正弄清培训需求才能有效提升培训效果，把握培训方向，使培训工作真正为企业发展服务。

培训需求调查分析可以从三个层次进行：一是组织分析，根据企业的发展战略、人力资源供需状况、工作绩效等，确定培训需求和目标；二是工作分析，主要是通过了解工作任务、工作内容、相关职责及所需的知识技能等，确定员工达到较好工作业绩所应具备的特定知识技能，以确定培训需求；最后是个人分析，主要是了解哪些员工需要受训及员工所具有的知识技能基础，通过比较员工的理想绩效与现实绩效，确定员工所需的培训内容（李双雁，2007）。

具体来说，培训需求的确定要立足于解决寻找影响企业绩效的因素、提升企业的核心竞争力和建立学习型组织等问题，促使培训工作更具针对性、实用性和前瞻性（闵红伍，2007）。

在做需求调查时，一方面可以进行直接沟通以了解各部门的培训需求。

另一方面可以开展问卷调查。

通过有目的的调查收集信息才能有针对性的开展岗位培训（韦逸，2010）。

需求分析是整个培训工作的基础，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。

要切实了解员工的需求，了解管理人员对培训的期望，结合组织的培训计划和战略发展计划，有针对地开展培训。

只有对企业进行具体的分析，才能准确地找出企业存在的问题和问题产生的根源，从而确定培训是否是解决这类问题的最有效方式（古长青、唐瑜；苑凤君；2009）。

2.3科学制定培训计划
培训计划是根据企业近、中、远期发展目标制定的员工培训方案。

—个科学有效的培训计划，能够改善员工的工作态度，提高员工的文化素质、培养员工的工作能力，从而最终达到提高企业效益的目的。

因此企业必须对培训需求进行认真分析，对员工培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等有—个系统、科学地规划和安排。

要针对不同的培训对象和员工，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容（王亨，2009）。

同时，要根据企业自身的需求和未来发展计划、整个行业情况、竞争压力情况和劳动力市场的供需情况来制定企业各部门中各职位员工培训要求和计划的员工培训制度（阎悦来、石永恒）。

人力资源管理部门也必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训计划。

这种培训计划要有前瞻性。

一方面，要根据企业各个阶段的发展目标，对所需专业知识、专业技能和能力等进行科学预测，从而制订配套的培训计划。

另一方面，即使员工目前的工作业绩令人满意，也可能为职位的晋升或适应工作内容的变化做准备，制订员工职业发展培训计划。

在实施培训过程中把这些计划内容落实下来．使每一个员工都有一个统一的价值方向，实现个人需要、职业抱负、企业战略三位一体的目标（张莉，2007）。

2.4培训实施过程的有效控制
首先，培训内容要有针对性、实用性、前瞻性。

企业培训时，要结合企业自身发展的需要来设计合适的培训内容（黄亚明、徐淑华，2005）。

而适宜的培训内容，主要是不同的岗位要求具有不同的工作技能，员工现有状况和应有技能之问的差距。

根据这个差距来精心设计课程，组织教师编写培训教材，准备教案，实施培训（古长青、唐瑜，2009）。

通过深入细致的培训需求分析，对不同层次的员工设计相应的培训内容。

除了管理、技能类的培训外，还应有服务意识，沟通能力，对企业忠诚度及心理素质等方面的培训，以提高员工的综合素质，使员工成为“知识型工作者”（王亨，2009）。

企业培训的课程根据其内容可分为普及型、基础型、提高型和拓展型等。

对管理人员的培训可根据其所处的管理层次而安排培训。

例如，高层人员主要学习战略管理、创新管理；中层管理人员重在提高理解力和执行力，以更好地贯彻执行战略方针；而基层管理人员应有娴熟的技术技能和人力资源管理的基本知识（宋立群，2009）。

其次，随着现代信息技术的飞速发展，教育培训手段不断更新。

因此，企业要根据对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的培训方式。

一定要注意利用最新的培训技术来为培训服务。

在培训方法上可采取课堂讲座，专题讨论、案列分析、实地考察、撰写论文等。

每一类培训方法和技巧中所包含的内容又各有不同。

总之为了让员工能够全身心地参与培训，对培训产生兴趣，培训的形式应该在可能的范围内保持足够的灵活（黄亚明、徐淑华，2005；古长青、唐瑜，2009）。

培训师的讲课水平是提升培训的关键因素之一，选择合适的培训师很重要。

企业一定要有意识的结合企业的自身特点培养出企业自己的培训师。

在企业内部寻找经验丰富，理论积累比较深厚，又乐意与大家分享成果的人，可以通过各部门推荐，本人自荐的方式，人力资源部进行考核择优选用的方法。

同时，企业要对外部培训资源精挑细选，与培训师充分沟通，使培训内容更贴近企业实际。

当然在沟通中要使培训师明确培训一定要符合企业发展战略的要求（古长青、唐瑜；刘长虹，2009）。

实施有效的企业培训不仅要解决由谁受训、培训什么，还要考虑培训时间和地点的问题（宋立群，2009）。

在培训时间安排上，一定要充分考虑员工的特点和工作需要，与培训内容的多少和目标要求紧密结合起来，科学的确定培训期限，优选培训时间，尽可能不影响工作。

培训场地的选择可以因培训内容和方式的不同而有区别，一般可分为利用内部培训场地及利用外面专业培训机构和场地两种，要科学的加以选择（陈明辉，2007）。

2.5健全培训评估机制
企业培训是否有效，是否达到既定目标，需要培训后进行测试和评估，使培训更符合企业战略发展的需要。

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或是其他成果（张莉，2007）。

培训效果评估作为培训管理流层中的最后一环，可以对当年培训投资的效益有一个粗略地估算，对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用（黄亚明、徐淑华，2005）。

一个科学的评估体系要以持续改进培训效果为前提，要以提高员工的现有能力、素质和潜力为依据。

目前，运用最为广泛的评估方法是柯克帕特里克(1959)提出的培训效果评估模型。

柯克帕特里克从评估的深度和难度考虑，将培训效果分为四个递进层次，即反应层、学习层、行为层、效果层（蒋亚仙，2010）。

具体应是：反应层面评估由学员对培训内容、培训师及培训方式、培训场所、培训时间安排等方面进行的评估。

学习层面评估由培训组织者通过组织参培学员考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式，了解学员的学习收获。

行为层面评估是通过参培学员的上级主管领导评价、同事评价、客户评价等方式了解学员参训后的行为改变。

结果层面评估是将参训学员培训前后其工作绩效的改变，用可量化的指标加以对比，从中判断出其培训效果（闵红武，2007）。

通过对这四层的评估可以对于企业的培训效果有一个比较完善的把握。

但同时还要注意一个问题就是有些培训的效果具有滞后性，需要企业在培训评估中对受训者进行长期。