管理者培训教材PPT课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（1）人们是怀着许多不同的需求加入工作组织的， 而且人们有不同的需要类型。
（2）不同的人对管理方式的要求不同。 （3）组织的目标、工作的性质、职工的素质对组织 结构和管理方式有很大的影响 （4）当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜 任感，使之为达到更高的新目标努力。
第16页/共90页
1、以孔茨等为代表的管理过程学派
（2）主要思想：管理的中心问题是提高劳动 生产率；科学管理的精髓在于劳资双方的 密切合作，目的在于使雇员和雇主都实现 最大限度的富裕；一切管理制度和方法都 应建立在科学研究的基础上，要用科学准 则代替个人经验。
第11页/共90页
泰勒实行科学管理的重要措施
（1）定额管理 （2）差别计件工资 （3）操作标准化和工具标准化 （4）计划职能和执行职能分开 （5）例外原则
1914年1月福特公司的做法
• 高流动率对公司的代价很高，1914年，福特公 司每年需要聘请6万名工人才能留1万人。公司 不得不将技术工人每天的工资从80美分调高到 5美元。对此“上策”，每个人都认为高昂的 薪水会大幅度减少公司的利润。
• 但结果是：实施后的第一年，利润几乎翻倍， 几乎无人离职，并有了一份候补求职者的名单。
第18页/共90页
3.管理者对管理认识的四阶段
1
2
3
4
阶
阶
阶
阶
段
段
段
段
第19页/共90页
阶段一：不知道自己不知道，缺乏职业 思想准备，无知者无畏
1
第20页/共90页
阶段二：知道自己不知道，沉思和进入角色压力
2
第21页/共90页
阶段三：知道自己知道
3
第22页/共90页
阶段四：不知道自己知道，进入最高境 界
C.浪费时间的重要因素，大都是管理者本身可以控制和 消除的。我们总是过高地、而不是过低地估计自己 的重要性，所以总认为有许多事情非自己动手不可。
第38页/共90页
• （1）先要确定哪些是由于没有规章制度和缺乏远 见所造成的浪费，其中最明显的症状是组织中反复 出现了同样的危机。这样的危机应该是可以预防的， 或把它列为例行事务。一个好工厂应该是一个平静 的地方，一切都有条不紊的。
第34页/共90页
• 企业最有限的资源是时间。 • 管理时间，而不是管理工作。工作是无限的
而时间却是有限的。有多少时间就有多少工 作。因此，要成为有效的管理者，你必须管 理你的时间，而不是管理你的工作。需要了 解的重要问题并不是我要做什么，你应该问 这样的问题：我将怎样支配我的时间？
第35页/共90页
本课程主要内容
• 第一单元：企业管理是什么
1. 当代企业管理面临的环境 2. 管理是什么
3. 管理者对管理认识的四阶段 • 第二单元：有效的管理者
第1页/共90页
1.1 三大趋势：全球化、信息化和经济管 制 放松
第2页/共90页
信息化
• 企业信息化不是一个单纯的信息技术问题，而是 关于利用信息技术来扩大企业战略选择的艺术和 科学，是服务客户，建立独特的价值理念，发挥 员工的积极性，极大地改进效率，增加利润。
4
第23页/共90页
艺术化阶段的管理者：太阳系中最富有的 人
• 98年5月华盛顿大学邀请比尔•盖茨和沃伦•巴菲 特对话。沃伦•巴菲特讲：在我的工作中没有太 多的创新。我实际上只有两项职能：一个是分 配资金，我对此感兴趣；第二个是协助15或20 个高层管理者，让一群在没有金钱需求不知究 竟该做什么的时候能够保持工作热情。
第24页/共90页
管理实践者如何提高自己？
• 管理世界：管理学者+ 管理顾问+管理实践者
第25页/共90页
第二单元：有效的管理者
• 管理者的有效性 • 时间管理 • 我能贡献什么 • 发挥人之长处 • 首要的事情首先做 • 有效的决策 • 自我管理
第26页/共90页
• （1）管理者与体力工作者的区别 体力工作者，需要的是效率，即把事情做正 确的能力，而不是做正确的事情的能力。在 20世纪中，“管理”最重要、最独特的贡献， 就是在制造业中，将体力工作者的效率提高 了50倍之多。归功于伟大的泰勒！
• （2）时间的浪费是由于人员过多。症状：组织的 高层领导，特别是主管需要花一部分时间（哪怕是 1/10），来处理人际关系，处理摩擦，处理裁决争
第39页/共90页
（3）另一个常见的时间浪费的原因， 是组织不健全，其特征是会议太 多。会议是靠集会来商议，是对 组织的缺陷的一种弥补。
（4）最后一项浪费时间因素是信息 不灵。
第44页/共90页
3.我能贡献什么？
有效的管理者注重贡献。他总是向上看， 从自己的工作向上看到其目标。他常问自 己：我能为我所服务的组织的成绩和成果 做什么贡献？他总是把重点放在对组织的 贡献上。
情。问一下时间记录表中的每一项：如果这件事 不做，会有什么后果？若答案是：不会发生什么 事。就应该立即停止做。
第37页/共90页
B.在我是时间记录簿上所记载的那些活动中，哪些活动 是可以请别人办，照样可以做得好的。请注意：授 权的真正含义是不去做别人能做的事（授权给别人 去做），而去做那些必须由自己做的事（不必授 权）。
第40页/共90页
• 高级管理者很少能把他是1/4时间真正用到处理大事上，用在有所贡献的事情上，用在他值得做的事情上。 • 时间管理的最后一个步骤是：将正常情况下根据记录和分析时间所得知的可以由管理者自行掌握的零散时
间集中起来使用。
第41页/共90页
时间集中举例：
• 有的人，每周在家工作一天。 • 有的人，有计划地安排好整个业务工作的时
第17页/共90页
• 三次革命
从经验管理向科学管理的转变
从经济人向社会人、复杂人的转变 从传统管理向现代管理转变
• 五个演变
从总结企业的具体经验，到阐述一般管理的演变
从经济人向社会人、决策人、自我实现人、复杂人的演 变
从把管理组织看作封闭系统到看作开放系统的演变 从强调规章制度等硬因素到强调文化、学习等软因素演 变
第8页/共90页
2. 科学管理是什么？
（1）经验管理阶段（19世纪末之前） （2）古典管理理论阶段（ 19世纪末，20 世纪初） （3）行为科学阶段（20世纪30年代） （4）现代管理学派（第二次世界大战后）
第9页/共90页
阶段一：经验管理阶段
第10页/共90页
阶段二：古典管理理论阶段
（1）主要代表人物：泰勒（美， Taylor ）、 法约尔（法，Fayol）、韦伯（德，Weber）
2、以麦格雷戈阶等为段代四表的：人现性行代为管学理派 理论
3、以巴斯德等为代表的社会系统学派 4、以马克兰等为代表的管理科学学派（数量管理） 5、以西蒙等为代表的决策学派 6、以卡斯特等为代表的系统管理学派 7、以德鲁克等为代表的经验主义学派 8、以明茨伯格等为代表的经理角色学派 9、以布里奇曼等为代表的经营管理学派 10、以卢丹斯等为代表的权变理论学派
持之以恒。还根据自由支配的时间，对每一项 重大工作确定一个完成的期限。
第43页/共90页
工作生活两不误！
• 以同样时间完成同样工作，有休息的比没有休息的效率大得多。不休息才是浪费 时间，此外精力的损耗更不经济。拿中国人和西方人比，工作的年龄有将近20 年的差别。我们在五六十岁时就衰老无能为力，他们却还在年富力强。
（3）有效性是可以学习的
• 研究表明：不能从类型、性格和才能方面确定管 理者是否有效。但共同点是：通过实践才成为有 效的。这些实践包括： 时间管理 重视对外的贡献，不是为工作而是为成效奋 斗 依靠各种长处（自己/上司/同事/下级/环境） 精力集中在少数主要的领域 必 须 进 行 有 效 的 决 策 第32页/共90页
第30页/共90页
管理者要认识到：管理能力不等于领导能力
• 管理是用于应对复杂性的。一个组织如果 缺乏良好的管理，必将趋于一团糟。
• 领导则是相对于变革而言的，是用于应对 不确定性的。在新的环境下，变革日益成 为维系生存、增加竞争力的必要条件，而 更多的变革总是要求更强有力的领导。
第31页/共90页
第27页/共90页
管理者的责任是有效地工作。他们 是用头脑而不是凭体力和手的技巧 来工作，做一些体力工作者无须做 的事。
无效举例：技术开发部迅速开发了 新产品，但设计的产品是错误的。
21世纪最大的挑战是如何提高管理 者的效率！
第28页/共90页
（2）管理者的含义及面对的现实情况
• 管理者泛指那些指望用他们的职位或知识，在组织的日常工作中作出影响整体工 作成果的决策的人。包括经理人员、知识工作者和专业人员。
举例：人力资源管理的薪酬决策
• 关于薪酬的6个危险观念： A.人工工资率与人工成本一样 B.降低人工工资率会降低成本 C.人工成本占公司总成本的一大部分 D.保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争
优势 E.个人奖励工资可以改进工作绩效 F . 人 们 主 要 是 为 了 金 钱 而 工 作 第33页/共90页
第29页/共90页
管理者面对的现实情况
• 管理者的时间逐渐变成属于别人的时间。管理者是 组织的俘虏。
• 管理者除非能采取积极措施改变他们的生活和工作 的现实，否则将被迫陷于事务中。
• 只有当别人能利用管理者所做的贡献时，管理才是 有效的。
• 管理者常在一个组织的“内部”。他在组织中的地 位越高，将有更多内部事务占去管理者的兴趣、精 力和能力，排除了他在外界事务中的任务和有效性。
（2）霍桑实验得出的结论：职工是“社会 人”，企业中存在正式的组织，领导者要通 过提高职工的满意度来鼓舞职工的士气
第14页/共90页
马斯洛（Maslow）的需求层次理论
自我 实现 尊重 归属 安全 基本需求
第15页/共90页
麦格雷戈（Mcgregor）的理论及超Y理 论
• X理论：人恶论，Y理论：人善论 • 超Y理论（复杂人）
第12页/共90页
法约尔（法，Fayol） 管理的职能包括：计划、组织、指挥、 控制和协调
韦伯（德，Weber） 理想的行政组织体系理论
此外，还有一些企业管理实践者：斯隆、 福特、吉尔布累斯夫妇等
第13页/共90页
阶段三：行为科学理论
（1）代表人物：梅奥（美，Mayo）、马斯洛 （Maslow）、麦格雷戈（Mcgregor）
• 如果你将一家糟糕的企业信息化，它仍然是一家 糟糕的企业，它只不过是变成了一家槽糕的信息 化企业。
第3页/共90页
第4页/共90页
第5页/共90页
有效性和高效性
• 对公司来讲，应提高有效性（effective）、高效性 （efficient）和适应性（adaptable）。有效性是要使 顾客满意和高兴，高效性是要以最低成本取得有效性，适 应性则是要在变化和市场环境下保持有效和高效。有效性 指的是要“做正确的事情”，高效性指的是“正确地做 事”。对一个公司而言，最理想的是“正确地做正确的 事”。
间：将会议、批阅文件、研究问题等例行工 作安排在一个星期的两天集中处理，而其他 的日子的时间则固定下来，用来处理工作中 的重大问题。
• 有的人，每天上午都安排一段时间在家里办
公。
第42页/共90页
有效的管理者先估量可以由自己自由支配的时 间，然后把相当分量的连续时间保留出来，一 旦发现有其他的事情蚕食保留时间，便详细地 查看时间记录，把次要的、非生产性活动所需 要的时间压缩一些，但不是过分地压缩。不过， 这并不代表把次要的、非生产性的工作集中起 来以便腾出一些自由时间。
• “一头狮子带领一群绵羊能打败一头绵羊带着一群狮子”
第6页/共90页
有效性/高效性矩阵：兵熊熊一个，将熊熊一
•
窝
有效
性高
勉强维持
兴旺
有效 性低
缓慢死亡
快速死亡
高效性低
高效性高
第7页/共90页
有效的管理者要运用新思维
• 面对不确定性，管理人员经常采用一种非 黑即白的态度：要么低估环境的不确定性， 可以对未来做出精确的预测；要么高估环 境的不确定性，导致管理者完全放弃传统 规划过程中的严谨分析，单凭直觉进行赌 注式决策。
管理时间的三步骤
• 记录时间 • 管理时间 • 集中时间 • 组织本身的需求，人事问题的需求，以及创新变革的时间的需求，日益要求
管理者重视管理好他们的时间！
第36页/共90页
2.1记录时间：时间判断
（1）记录实际利用的时间，每月查阅一下，经过半 年后，经常会发现时间浪费在哪里。
（2）发现那些非生产性的浪费时间的活动 A.首先应该认定和排除哪些是根本没必要去做的事
（2）不同的人对管理方式的要求不同。 （3）组织的目标、工作的性质、职工的素质对组织 结构和管理方式有很大的影响 （4）当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜 任感，使之为达到更高的新目标努力。
第16页/共90页
1、以孔茨等为代表的管理过程学派
（2）主要思想：管理的中心问题是提高劳动 生产率；科学管理的精髓在于劳资双方的 密切合作，目的在于使雇员和雇主都实现 最大限度的富裕；一切管理制度和方法都 应建立在科学研究的基础上，要用科学准 则代替个人经验。
第11页/共90页
泰勒实行科学管理的重要措施
（1）定额管理 （2）差别计件工资 （3）操作标准化和工具标准化 （4）计划职能和执行职能分开 （5）例外原则
1914年1月福特公司的做法
• 高流动率对公司的代价很高，1914年，福特公 司每年需要聘请6万名工人才能留1万人。公司 不得不将技术工人每天的工资从80美分调高到 5美元。对此“上策”，每个人都认为高昂的 薪水会大幅度减少公司的利润。
• 但结果是：实施后的第一年，利润几乎翻倍， 几乎无人离职，并有了一份候补求职者的名单。
第18页/共90页
3.管理者对管理认识的四阶段
1
2
3
4
阶
阶
阶
阶
段
段
段
段
第19页/共90页
阶段一：不知道自己不知道，缺乏职业 思想准备，无知者无畏
1
第20页/共90页
阶段二：知道自己不知道，沉思和进入角色压力
2
第21页/共90页
阶段三：知道自己知道
3
第22页/共90页
阶段四：不知道自己知道，进入最高境 界
C.浪费时间的重要因素，大都是管理者本身可以控制和 消除的。我们总是过高地、而不是过低地估计自己 的重要性，所以总认为有许多事情非自己动手不可。
第38页/共90页
• （1）先要确定哪些是由于没有规章制度和缺乏远 见所造成的浪费，其中最明显的症状是组织中反复 出现了同样的危机。这样的危机应该是可以预防的， 或把它列为例行事务。一个好工厂应该是一个平静 的地方，一切都有条不紊的。
第34页/共90页
• 企业最有限的资源是时间。 • 管理时间，而不是管理工作。工作是无限的
而时间却是有限的。有多少时间就有多少工 作。因此，要成为有效的管理者，你必须管 理你的时间，而不是管理你的工作。需要了 解的重要问题并不是我要做什么，你应该问 这样的问题：我将怎样支配我的时间？
第35页/共90页
本课程主要内容
• 第一单元：企业管理是什么
1. 当代企业管理面临的环境 2. 管理是什么
3. 管理者对管理认识的四阶段 • 第二单元：有效的管理者
第1页/共90页
1.1 三大趋势：全球化、信息化和经济管 制 放松
第2页/共90页
信息化
• 企业信息化不是一个单纯的信息技术问题，而是 关于利用信息技术来扩大企业战略选择的艺术和 科学，是服务客户，建立独特的价值理念，发挥 员工的积极性，极大地改进效率，增加利润。
4
第23页/共90页
艺术化阶段的管理者：太阳系中最富有的 人
• 98年5月华盛顿大学邀请比尔•盖茨和沃伦•巴菲 特对话。沃伦•巴菲特讲：在我的工作中没有太 多的创新。我实际上只有两项职能：一个是分 配资金，我对此感兴趣；第二个是协助15或20 个高层管理者，让一群在没有金钱需求不知究 竟该做什么的时候能够保持工作热情。
第24页/共90页
管理实践者如何提高自己？
• 管理世界：管理学者+ 管理顾问+管理实践者
第25页/共90页
第二单元：有效的管理者
• 管理者的有效性 • 时间管理 • 我能贡献什么 • 发挥人之长处 • 首要的事情首先做 • 有效的决策 • 自我管理
第26页/共90页
• （1）管理者与体力工作者的区别 体力工作者，需要的是效率，即把事情做正 确的能力，而不是做正确的事情的能力。在 20世纪中，“管理”最重要、最独特的贡献， 就是在制造业中，将体力工作者的效率提高 了50倍之多。归功于伟大的泰勒！
• （2）时间的浪费是由于人员过多。症状：组织的 高层领导，特别是主管需要花一部分时间（哪怕是 1/10），来处理人际关系，处理摩擦，处理裁决争
第39页/共90页
（3）另一个常见的时间浪费的原因， 是组织不健全，其特征是会议太 多。会议是靠集会来商议，是对 组织的缺陷的一种弥补。
（4）最后一项浪费时间因素是信息 不灵。
第44页/共90页
3.我能贡献什么？
有效的管理者注重贡献。他总是向上看， 从自己的工作向上看到其目标。他常问自 己：我能为我所服务的组织的成绩和成果 做什么贡献？他总是把重点放在对组织的 贡献上。
情。问一下时间记录表中的每一项：如果这件事 不做，会有什么后果？若答案是：不会发生什么 事。就应该立即停止做。
第37页/共90页
B.在我是时间记录簿上所记载的那些活动中，哪些活动 是可以请别人办，照样可以做得好的。请注意：授 权的真正含义是不去做别人能做的事（授权给别人 去做），而去做那些必须由自己做的事（不必授 权）。
第40页/共90页
• 高级管理者很少能把他是1/4时间真正用到处理大事上，用在有所贡献的事情上，用在他值得做的事情上。 • 时间管理的最后一个步骤是：将正常情况下根据记录和分析时间所得知的可以由管理者自行掌握的零散时
间集中起来使用。
第41页/共90页
时间集中举例：
• 有的人，每周在家工作一天。 • 有的人，有计划地安排好整个业务工作的时
第17页/共90页
• 三次革命
从经验管理向科学管理的转变
从经济人向社会人、复杂人的转变 从传统管理向现代管理转变
• 五个演变
从总结企业的具体经验，到阐述一般管理的演变
从经济人向社会人、决策人、自我实现人、复杂人的演 变
从把管理组织看作封闭系统到看作开放系统的演变 从强调规章制度等硬因素到强调文化、学习等软因素演 变
第8页/共90页
2. 科学管理是什么？
（1）经验管理阶段（19世纪末之前） （2）古典管理理论阶段（ 19世纪末，20 世纪初） （3）行为科学阶段（20世纪30年代） （4）现代管理学派（第二次世界大战后）
第9页/共90页
阶段一：经验管理阶段
第10页/共90页
阶段二：古典管理理论阶段
（1）主要代表人物：泰勒（美， Taylor ）、 法约尔（法，Fayol）、韦伯（德，Weber）
2、以麦格雷戈阶等为段代四表的：人现性行代为管学理派 理论
3、以巴斯德等为代表的社会系统学派 4、以马克兰等为代表的管理科学学派（数量管理） 5、以西蒙等为代表的决策学派 6、以卡斯特等为代表的系统管理学派 7、以德鲁克等为代表的经验主义学派 8、以明茨伯格等为代表的经理角色学派 9、以布里奇曼等为代表的经营管理学派 10、以卢丹斯等为代表的权变理论学派
持之以恒。还根据自由支配的时间，对每一项 重大工作确定一个完成的期限。
第43页/共90页
工作生活两不误！
• 以同样时间完成同样工作，有休息的比没有休息的效率大得多。不休息才是浪费 时间，此外精力的损耗更不经济。拿中国人和西方人比，工作的年龄有将近20 年的差别。我们在五六十岁时就衰老无能为力，他们却还在年富力强。
（3）有效性是可以学习的
• 研究表明：不能从类型、性格和才能方面确定管 理者是否有效。但共同点是：通过实践才成为有 效的。这些实践包括： 时间管理 重视对外的贡献，不是为工作而是为成效奋 斗 依靠各种长处（自己/上司/同事/下级/环境） 精力集中在少数主要的领域 必 须 进 行 有 效 的 决 策 第32页/共90页
第30页/共90页
管理者要认识到：管理能力不等于领导能力
• 管理是用于应对复杂性的。一个组织如果 缺乏良好的管理，必将趋于一团糟。
• 领导则是相对于变革而言的，是用于应对 不确定性的。在新的环境下，变革日益成 为维系生存、增加竞争力的必要条件，而 更多的变革总是要求更强有力的领导。
第31页/共90页
第27页/共90页
管理者的责任是有效地工作。他们 是用头脑而不是凭体力和手的技巧 来工作，做一些体力工作者无须做 的事。
无效举例：技术开发部迅速开发了 新产品，但设计的产品是错误的。
21世纪最大的挑战是如何提高管理 者的效率！
第28页/共90页
（2）管理者的含义及面对的现实情况
• 管理者泛指那些指望用他们的职位或知识，在组织的日常工作中作出影响整体工 作成果的决策的人。包括经理人员、知识工作者和专业人员。
举例：人力资源管理的薪酬决策
• 关于薪酬的6个危险观念： A.人工工资率与人工成本一样 B.降低人工工资率会降低成本 C.人工成本占公司总成本的一大部分 D.保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争
优势 E.个人奖励工资可以改进工作绩效 F . 人 们 主 要 是 为 了 金 钱 而 工 作 第33页/共90页
第29页/共90页
管理者面对的现实情况
• 管理者的时间逐渐变成属于别人的时间。管理者是 组织的俘虏。
• 管理者除非能采取积极措施改变他们的生活和工作 的现实，否则将被迫陷于事务中。
• 只有当别人能利用管理者所做的贡献时，管理才是 有效的。
• 管理者常在一个组织的“内部”。他在组织中的地 位越高，将有更多内部事务占去管理者的兴趣、精 力和能力，排除了他在外界事务中的任务和有效性。
（2）霍桑实验得出的结论：职工是“社会 人”，企业中存在正式的组织，领导者要通 过提高职工的满意度来鼓舞职工的士气
第14页/共90页
马斯洛（Maslow）的需求层次理论
自我 实现 尊重 归属 安全 基本需求
第15页/共90页
麦格雷戈（Mcgregor）的理论及超Y理 论
• X理论：人恶论，Y理论：人善论 • 超Y理论（复杂人）
第12页/共90页
法约尔（法，Fayol） 管理的职能包括：计划、组织、指挥、 控制和协调
韦伯（德，Weber） 理想的行政组织体系理论
此外，还有一些企业管理实践者：斯隆、 福特、吉尔布累斯夫妇等
第13页/共90页
阶段三：行为科学理论
（1）代表人物：梅奥（美，Mayo）、马斯洛 （Maslow）、麦格雷戈（Mcgregor）
• 如果你将一家糟糕的企业信息化，它仍然是一家 糟糕的企业，它只不过是变成了一家槽糕的信息 化企业。
第3页/共90页
第4页/共90页
第5页/共90页
有效性和高效性
• 对公司来讲，应提高有效性（effective）、高效性 （efficient）和适应性（adaptable）。有效性是要使 顾客满意和高兴，高效性是要以最低成本取得有效性，适 应性则是要在变化和市场环境下保持有效和高效。有效性 指的是要“做正确的事情”，高效性指的是“正确地做 事”。对一个公司而言，最理想的是“正确地做正确的 事”。
间：将会议、批阅文件、研究问题等例行工 作安排在一个星期的两天集中处理，而其他 的日子的时间则固定下来，用来处理工作中 的重大问题。
• 有的人，每天上午都安排一段时间在家里办
公。
第42页/共90页
有效的管理者先估量可以由自己自由支配的时 间，然后把相当分量的连续时间保留出来，一 旦发现有其他的事情蚕食保留时间，便详细地 查看时间记录，把次要的、非生产性活动所需 要的时间压缩一些，但不是过分地压缩。不过， 这并不代表把次要的、非生产性的工作集中起 来以便腾出一些自由时间。
• “一头狮子带领一群绵羊能打败一头绵羊带着一群狮子”
第6页/共90页
有效性/高效性矩阵：兵熊熊一个，将熊熊一
•
窝
有效
性高
勉强维持
兴旺
有效 性低
缓慢死亡
快速死亡
高效性低
高效性高
第7页/共90页
有效的管理者要运用新思维
• 面对不确定性，管理人员经常采用一种非 黑即白的态度：要么低估环境的不确定性， 可以对未来做出精确的预测；要么高估环 境的不确定性，导致管理者完全放弃传统 规划过程中的严谨分析，单凭直觉进行赌 注式决策。
管理时间的三步骤
• 记录时间 • 管理时间 • 集中时间 • 组织本身的需求，人事问题的需求，以及创新变革的时间的需求，日益要求
管理者重视管理好他们的时间！
第36页/共90页
2.1记录时间：时间判断
（1）记录实际利用的时间，每月查阅一下，经过半 年后，经常会发现时间浪费在哪里。
（2）发现那些非生产性的浪费时间的活动 A.首先应该认定和排除哪些是根本没必要去做的事