蒙牛公司的分销渠道

蒙牛公司的分销渠道基本结构资料
根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。

一、蒙牛的分销渠道基本结构
根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。

1、分销商种类
蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。

另一类是独立的经销商。

在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。

常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。

如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合则必须向不同的事业部分别申请。

表2：分销商分类名称
2、蒙牛的分销渠道基本结构
乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面。

蒙牛采用三级渠道的分销结构。

即生产商--分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。

分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。

如图1所示。

图1：蒙牛公司渠道结构图
3、蒙牛的分销渠道政策
从2004 年开始，蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用，建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行，具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策。

（一）分销商的管理政策
分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。

1、分销商的选择
蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准○1必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”：卫生许可证、营业执照和卫生质量检验报告。

○2分销商整合资金的能力。

如今通过智力整合财力和人力的能力成为蒙牛选择机制中重要的衡量标准之一。

与分销商的自有资金相比，蒙牛更看重分销商整合外界资源的能力，比如一个分销商虽然注册资金只有50 万，但是其拥有较多的二级分销商数量，每个二级分销商交10 万的保证金，就会是一笔可观的资源，而且每个分销商还要用现金买货，那50 万的资金就调动了上千万的资源。

○3分销商的二级网点。

饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展。

所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。

○4分销商的储运能力。

如果分销商具有庞大的二级分销渠道，则对其中转的仓库储备能力和运输能有都有一定的要求。

这在一定程度上也反映了分销商的分销能力是否强大。

乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格，蒙牛致力于让消费者喝到100% 的好奶，所以除了力求达到产品出厂率100%合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。

○5分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也要进行相应的了解。

2、分销商的培训
3、分销商的日常管理
蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了严格的管理机制。

然而这样
的管理机制并不是一蹴而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。

目前，蒙牛对分销商的管理具体分为以下进销存管理、品项管理、铺市管理、物流配送管理、考核管理等。

4、分销商监测与评估
蒙牛对分销商建立了严格的监测和评估机制以保证分销渠道的顺利运行，并通严格标准对分销商进行监测和评估牛公司分销渠道。

二、蒙牛企业分销渠道的特点
第一、渠道的创新性
渠道的创新性是影响公司营销效率的关键。

蒙牛公司在这方面表现的尤为突出，其渠道创新性主要表现为分销策略、分销商制的选择以及分销制度三个方面。

1、分销策略的创新
蒙牛在从建立伊始就屡出奇招，先做市场，再做产品。

开始就胸怀全国市场，在全国点通市场脉搏，迅速建立起了适合蒙牛发展的通路，在通路建设思路上，它没有目光短浅，像很多初创企业一样只局限于本地小市场的精耕细作，然后再拓展大市场，如果是这样很有可能我们认识的蒙牛只是一个名不见经传的小企业有或者即使有名也会需要长时间的积累，蒙牛一反“水道渠成”的传统做法，巧用“渠成水到”的逆向思维策略，迅速占领主要大城市的市场，然后再逐渐向中小城市推进。

在渠道策略上，蒙牛的渠道思想分为宏观和微观两个层面的建设，在宏观层面上，蒙牛首先占领深圳、北京、上海、香港四大全国性市场，在一线市场已成气候之时，二三线市场也不攻自破。

这种由上而下由高到低的梯度推进犹如决堤的洪水，一泻而下、势不可挡。

这就是巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用，一旦攻克一线市场，形成了知名品牌的形象，二线市场也迅速跟进，然后三线及以下的市场纷取囊中。

从点到线，再到最后的面，从而有序的迅速的建立了全国的分销渠道系统。

在微观层面上，蒙牛充分考虑到自身攻占一线城市的劣势，采用反梯度的方式，由简到繁、由易到难、由小到大。

先做小区小店再到小区超市，然后触及中型超市，最终功成大型超市，从而使产品得到了重要城市消费者的认可。

这样一反一正，最终引领蒙牛享誉全国。

2、分销商制选择的创新
蒙牛在省会城市选用分公司制，但是在其他大中型城市则选用经销商制。

之所以会有这样的细微的差别，并不是毫无目的的随性铺设，而是蕴含了公司深远的战略眼光。

一般而言，省会在每个省经济发展中相对超前，是全省的核心，对省市其他地方有极强的示范效应。

首先，一旦占领省会这块高地，品牌向省会的其他地方辐射就有了得天独厚的品牌优势，所以省会城市在长远战略上具有十分重要的意义，而经销商短期行为比较严重，这势必会影响公司的长足发展，而建立分公司就可以有效地规避这类问题；其次省会城市竞争异常激烈，各路品牌蜂拥而至，奶品利润空间相对小，属于规模赢利类产品，因此作奶品经销，需要极大的资本量和极高的二级分销商规模和数量。

但是有实力的经销商嫌其利小而不为，而无实力的经销商又叹其成本高而做不起，然而站在战略的角度，虽然建立分公司相对成本较高，但是着眼公司整体长远的发展，根据公司自身的盈亏平衡点，有计划有安排的在省会城市进行渠道的建设和市场的发展，分公司对蒙牛的长期贡献是不可估量的。

在其他大城市及中型城市则使用经销商制。

所以选择高质量的经销商是关键，蒙牛拥有一支高素质视蒙牛利益为自己利益的经销商队伍，为蒙牛征战南北雄霸中国立下赫赫战功。

像深圳的经销商乌日娜就是经销商队伍中的杰出代表，当年蒙牛赤手空拳大战鹏城，是她兢兢业业，与牛根生、邓九强、杨文俊、孙先红等主将并肩作战，把蒙牛从一个名不见经传的小人物打造成了深圳乳品市场上的贵宾。

最终，蒙牛成为深圳的第一品牌。

目前仅常温液态奶类就拥有600 个经销商。

3、制度的创新
蒙牛从建立伊始，不断完善自身的渠道制度建设，现今为止，已经建立了一整套完善可行的渠道制度，从渠道成员的选择、培训、管理、评估到渠道冲突的解决，事无巨细。

在现实中很多非市场化行为其实主要来源于制度建设的不规范，如果建立一套完善的渠道制度，可以将很多问题扼杀在萌芽状态。

其次，要大胆运用先进的管理模式。

现代化的管理模式不但可以使企业轻装上阵，解决机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象，还可以迅速带动企业，激活生产要素。

而现代化的管理模式来源于先进的管理理论，只要把握住理论的精髓就可以将其与具体的实践相结合，培养出伟大的企业。

蒙牛大胆引用了海尔的市场链和索酬索罚的管理理论，通过一系列的改造使其成为适应自身发展的利器，鞭策员工的教鞭，积极调动了员工的工作创造积极性。

所以形似不是目的，只有通过深入的学习和思考达到神似的效果才会使先进的管理模式在特定的企业中产生出强大的生产力。

蒙牛善于将先进的理论和手段运用到公司的建设中，引进了先进的销售管理理念和高科技的销售辅助手段。

第二、渠道的变化性
市场经济永远不变的规则是市场永远在变化，因此企业的营销策略特别是渠道策略一定要根据市场的变化适时做出调整，蒙牛公司灵活的将自身特点、市场规则和理论成果有效的结合起来，灵活的应对市场经济的变化。

其变化性具体体现在分销模式的变化和渠道类型的变化。

1、分销模式的变化。

蒙牛逐渐由区域总代理制的分销渠道模式开始向深度分销的模式转变。

初期对渠道的管理只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需
求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

随着整体实力的飞速提升蒙牛积聚了巨大的营销能力，结合乳产品的渠道密集度高、渠道覆盖面广的分销特点，开始了一系列有针对性的改造。

蒙牛从2004 年开始，专注于渠道建设，大力推行深度分销模式。

蒙牛的深度分销模式建设主要具有以下特点：
首先，公司直接参与到销售网络的组建活动中，通过相当数量的业务人员直接面向终端“精耕细作”，获得对终端和市场的掌控力，大大缩短了销售通路，加快了产品的流通速度。

它通过业务人员有计划地访问终端，帮助终端有组织地销售和管理，为其提供增值服务（如理货、促销、订货等），可以及时获得信息而具有快速反应的能力；
其次，运用完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念，全面系统地支持经销商销售，以达到终端网络覆盖、实现销售增长的目的。

通过深化与经销商关系获得经销商对终端的支持，实现对市场和顾客的争夺，拉动销售，使区域市场份额得到极大提高。

再次，对目标市场区域划分，对通路中所有销售网点的细致化服务和管理，达到对市场的全面管控，树立公司产品在通路中的竞争优势。

第四，对所有环节实行量化管理。

人员定量，根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。

工作内容定量，每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务；必须完成公司规定的业务工作内容。

拜访路线量化，根据对终端的了解，按照划定的工作路线，按程序拜访。

拜访频率量化，根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。

最后，应用先进的管理手段与人性化的管理方式相结合。

蒙牛的深度分销通过应用ERP 系统和市场链理论，极大的提高了各个环节工作的效率，有效的提高了公司和渠道各级成员的资源的利用率达到了优化资源配置的效果。

同时，蒙牛在对渠道加强管理和控制的同时将本企业文化潜移默化的渗透到渠道的各个环节，使渠道成员从情感上接受公司的管理和控制，最大程度的减少了深度分销给渠道成员的合作上所带来的影响。

当然，深度分销的模式仅是一种渠道建设的手段，是一种标准化的管理方式，但是并不是在任何区域都行之有效的。

比如在小型零售终端聚集的区域就不适合深度分销的模式，因为大量终端维护任务大大提高销售成本，使业务员限于繁琐的终端管理事务中，有违经济性原则，蒙牛的成功就在于他善于灵活的学习应用理论成果，而不是简单的模仿。

为了使深度分销的渠道模式起到其应有的效果，目前蒙牛在大部分地区严格实行深度分销的模式，而在重点城市和其他市场化程度不高的区域则因地制宜的实行有限度的深度分销模式或采取其他分销模式。

例如在北京、上海、深圳等发达，地区采用关键客户和深度分销相结合的模式；而在经济较落后的乡镇地区采用区域代理制的模式。

2、渠道类型的变化。

三、渠道的适应性
我国是一个发展中国家，市场不成熟，同时乳业又是一个快速发展的行业，因此渠道的建设不但要在宏观上适应中国的国情和行业的发展，又要在微观上适应不同地区发展的具体要求。

1、建设适合我国国情和行业发展的分销渠道。

2、建立适合不同地区发展状况的渠道模式。

受政策、自然条件、经济基础和劳动力素质等因素的综合影响，目前，中国零售业发展存在比较明显的失衡状况，主要表现在两方面。

一方面，中国个省、市、自治区零售业呈现发展非均衡性和显著的区域性特征。

东部沿海地区省份的零售业综合水平普遍要高于中部地区省份，而中部地区省份又普遍要好于西部地区省份，这与我国经济发展的梯度差异极为一致；另一方面，在同一区域内，不同城市间的发展差距较大。

北京、上海、广州等特大型城市，以及东部沿海发达地区，无论在发展速度、企业规模、经济效益等方面都大大高于其他城市和地区。

而且终端的类型呈现两头少中间多的状态，大型城市和乡镇地区终端的类型相对较少，中小型城市终端类型相对较多。

大型城市零售业发展的历史相对较长，而且受到国外零售业的影响，零售终端类项以大中型为主；乡镇地区经济发展比较落后，居民的购买力不强，居住比较分散，零售终端之间的距离较远，类型以仓储式店铺为主。

中小型城市的零售业处于由传统向现代的过度时期，终端类型繁多。

蒙牛深入研究中国零售业的发展现状，选择以深度分销模式为主，其他类型分销模式为辅的渠道模式。

蒙牛在重点城市实行关键客户和深度分销结合的模式，针对巨型零售商采用了关键客户的渠道模式，针对关键客户建立详细的大客户档案，针对性的加强服务和管理，对其他类型的终端实行深度分销的模式。

根据由上而下由高到低的梯度推进的铺市策略，蒙牛对乡镇市场的开发处于其策略的最后一个阶段。

针对乡镇市场的终端特点，蒙牛采用区域代理的渠道模式，最大限度的利用其品牌效应，节约渠道成本和销售成本。

在中小型城市严格推行深度分销模式。

因为目前大型城市的市场开发已经完成，市场处于饱和状态，蒙牛的策略重点开始向中小型城市转移，从2004年开始大力推行深度分销渠道模式，效果显著。

四、渠道的和谐性
渠道的和谐性具体体现在蒙牛与其渠道成员建立了战略联盟关系。

战略联盟是近年来分销渠道研究的最新理论成果，为了最大限度的向消费者传递价值，“合作双赢”成为建设成熟渠道关系的主题。

蒙牛深入学习和研究了渠道关系建设的相关理论，将理论与实践相结合，致力于与渠道成员建立长期稳定的战略联盟关系，使理论成果产生了巨大的生命力。

目前国际上先进的乳品企业在分销渠道上所采取的第三方或第四方物流外包的形式不适合中国的乳品企业。

在现阶段的国情和行业的发展条件下，应采取加强对渠道控制的策略，提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际情况和地域的特点，将深度分销模式理论与实际情况相结合，深化与渠道成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。