培训资料：成功主管实战技巧及素养(ppt 306) 精品文档

主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服， 矢忘追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外．更要使自 己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力， 这种自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你 的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应 有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时， 大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你 活在大家的心目中。
联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级 或平行部门、主管都要与他们建立资讯与沟通管道。主管 与上级、其他部门和外界关系均建立在这种角色上。
2、资讯角色（Informationalrole）
主管通过处理各种情报，不管是与其他部门交换，或 与外界客广、经销商，皆可获得大量情报。主管的资讯角 色又可分为三大类：即侦测者、传播者及发言人。
好个“帝力于我何有哉”，企业主管由“懂事”经懂 事”到“无力而治”．是要经过精心的规划和安排的入主 管的境界是企业主管梦寐以求的最高境界”
总之，主管既导又演，从做事到成事．既要做好事又
要做对的事，除了懂得管理外．又要肩负领导的工作，主
管在拥有权力的同时、却不能忘记塑造影响力．至于最高
的“至入”境界则是让他人几乎不感到主管的存在而能心
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提供给客户更好的产品和服务。这是你部门存在的理由， 而你的存在是为了让这一点做得更好。 6、对社会的职责
诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门 可能正在做着维护或破坏上述各因素的举动。而作为主管的 你有责任去发现它、减少它或阻止它。
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五、主管应具备的能力
如果对主管问一个问题：“你认为主管应具备哪些能 力？”比较具有代表性的回答常有：
然而，王管不能靠自己的能力条件独善其身 而必须扮 演领导者的角色。并担负起团队绩效的成败，也就是说， 升任主管的原因并不能保证胜任主管的职务t和工作。
显然 要成为一名成功的主管，除了具备及学习做主营 的技巧外、最重要的。也旱最难能可贵的。是要有良好的 素养和吸引人的特质。
下面对主管的特质略作分析：
大到公司的负责人，小到现场领班 依组织的不同，它 有各式各样的称呼 但均可称为王管，通常情况下．主管是 指拥有一定部属的人
●懂得如何接待重要客人与懂得和上司相处。
●懂得如何使员工辛勤地工作，上班时不要偷懒。
●懂得帮公司赚最多的钱．省下最多的钱。
这些回答给人十分幼稚的感觉，但不幸的是类似回答 的主管不在少数。其中不乏年事较长．经验丰富的管理者。 更糟的是，许多公司的老板和高阶主管也有类似的想法。 那么到底主管需要具备哪些能力呢?
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主管不能以为自己只要准确无误地转达上司的指令，部属 便能自动地完成，这种情形不是没有，但实务上还是不多。 况且有这种情况你得留心，不是你得以晋升，就是你做不 了多久。
主管接到上司的命令后 应该审慎处理。首先应分析这 件工作应由谁来做，他的能力够不够，他现在的工作安排 情况，是否需要谁来支援他，万一他担当不了谁来顶替， 在这件工作上主管能提供什么?经过计划和思考以后再交代 的工作，就较有可执行性。
3、主管是人才而非人手 企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡求人手数量
多．人多势众在现代的竞争中不—而不是只定能取胜。 4、主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技
术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因 此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩 骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工：故主 管不只讲求管教．且应求合理、合法及合情。
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三、主管的基本功能
俗话说：“宁为鸡首，不为凤尾”，谁不想从被管理 者 变为管理者．谁不想在激烈的角逐中能够脱颖而出担当 主 管，然而许多人登上主管的宝位后却大为感叹当主管真 难，这其中巨大的反差在于大多数人没能真正理解主管的 基本功能所造成，
1，认识管和被管的差异 我们可以确信没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感
1、指导他人活动的能力 从狭义的角度来说，主管就是管理和指挥属下的行为，
但从广义的角度来看，主管的管理毫无疑义是指导他人活 动的艺术。
千万别以为主管就可以随意指挥和驱使他人、部属这 不仅不艺术，别人也不一定会甩你；但是主管也用不着求 人和附和员工、部属，如果是这样更谈不上艺术。主管不 要以为自己是主管，就必须令出必行．完全不管部属目前 在干什么?这件工作是不是他份内的工作?他有没有能力做 好这件工作?根本不考虑这些．只一味地将上司的命令一字 不漏地传下去、一付只会拍马屁．不顾部属死活的样子。 这种行为不叫做管理和领导，也不是艺术．只能称为愚昧 无知，因为这种人根本不懂得作为一名主管他自己的角色 和责任是什么。
3、透过他人来成事
不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展 现功夫．表演给部属瞧瞧．表示自己宝刀未老，确实还有 一手。当然．这其中更多的是示范教学．让部属学习如何 做事。在企业这个大家庭中．主管的角色虽然导多演少但 在某些场合、作为主管也不能置身度外，常要身先士卒， 表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发士气．一方 面则有பைடு நூலகம்极参与的性质。表示你也是团队的一份子。
作为侦测者，主管要眼观四面．耳听八方。主管要掌
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握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。 因居于领导者的地位，而能获得这些珍贵情报。
至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属， 一方面与部属分享，另一方面要部属采取必要的配合 行动以解决对策。 身为发言人，主管则为该单位的代表，要定期说明单 位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部 门的营运状况与管理心得。 3、决策角色(Dedsion making role) 主管的决策角色共有四类，即创新者，解决纷争者、 资源分配者及谈判者。 创新者指主管负责组织的革新事宜，随时发现问题与 把握机会，亲自制定革新计划与因应措施。 解决纷争角色，为当部门或部门间发生：中突或重大 危机时，主管要及时挺身而出，负责解决问题。 资源分配者角色，则指主管要依优先次序来分配部门 的经费预算。重要职位的升迁以及主管个人的时间，主管 要做适当的组织设计，以使部属适所。 至于谈判角色则指主管身担重责，与外界重要关系人 做决定性的谈判，只有主管才有权限和能力做此工作。
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二、主管的角色
主管在企业里所扮的角色往往不是单一角色，特别是 随着企业规模的日益扩大，主管所扮；寅的角色日益繁多。 一般主管的角色可分成人际、资讯及；夫策等三大类；若 详加分析．则可扩大力十大角色。而此三大类角色，最先 产生的是人际关系角色：紧接着为资讯角色，最后才是决 策角色。
的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫 无怨言地追随，绝非易事。或许当主管能享有少许的特权， 然而为了这特别的身份．主管要付出更多的代价；主管的 一举一动是员工注目和仿效的对象，因此其行为规范和道 德修养就被要求格外高些。
主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负 的责任特别重大。权、责本是一体两面，权越大责相应越 多。因此，主管一旦犯错．自然会受到众多的指责．乃因 主管已被要求是较成熟，有远见、有公信力的人，岂可轻 易犯错?
5、达到至人的境界
所谓至人的境界是指部属不感觉主管存在．而能自动 自发地发挥应有的作用、至入主管能让部属由被动化为主 动。你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部 属知道自己该做的事并能全力以赴：，我国古代虞舜治理 天下日寸，他不知自己做得怎样．问左右大臣，大家都说 无以知之，只好自己微服出巡、听到老百姓唱道：“日出 而做。日入而息，耕田而种。掘井而饮：帝力于我何有哉？
领神会全力以赴。当然．作为主管除了知之外，还要亲身
201力9/1行1/1。9 否则一切都是空中楼阁。
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四、主管的基本职责
主管每天承受沉重的压力，处理繁琐的工作，进行无 休 止的加班甚至筋疲力尽，都是为了努力尽到自己的职 责。 那么，主管究竟应负起哪些职责呢?
1．对公司的职责 公司的目标就是主管所在部门的目标，部门的目标就
2。随时要待命行动 一般而言，主管是随时待命的人．只要服务单位有状
况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理 的人。所以．主管是随时有任务在身的人。进行统一调配 资源迅速处理问题和危机。是其神圣的任务。因此，主管 不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动。
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作为主管总有做不完的事来烦，而且要求有耐心去处理， 做主管的人若没有这样的体会，则不能胜任主管之职。因 此．主管需要是集编导于一身的全才，不但要亲自编．还 要让每个部属；寅员充分发挥其演技与能力。主管的重点 在导。部属则以演为主。
1、主管不是主官
主管不等同子做官．而是引导别人把事做好的人，既 非当官 就不能只凭藉权威发号施令，更不能有—官大学问 大”的心志-否则常会忘掉“我是谁” 唯有真才买学的实 战功夫 才能做名符其实的真主管。
2、主管是劳心而非劳力者
所谓劳心者是指运用其心智．进行规划运作，针对问
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题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力．劳 碌工作，而少用头脑思考问题者。孟子说：“劳心者役人， 劳力者役于人”。用现代的话说：“劳心者进行领导规 划．劳力者跟随领导奋斗。”
是主管的目标。不管这目标看上去有多么高不可攀，除了 完成它，你别无选择，谁让你是“主管”呢?
2．对部门的职责 主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这
些由上层管理部门制订出来后，主管的主要任务就是承上 启下，让目标由员工贯彻执行。
3．对员工的职责 车管就是员工的“爹娘”。为员工提供工作指导和训
1、人际关系角色(Inter-Personalrole)
人际关系角色，是指主管身份要与各界打交道，故需 建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物、领导者及 联系者三种。
头脸人物乃指因职务和地位上的需要． 必须执行社交、 法津及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访重 要客户，
领导者则指要给部属明确的目标．激励士气及培养部 属做事的能力．并给予部属应有的奖惩等：
5、主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现．大家都会说是主管的 领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90％来自员工的团队努力，主管真正 的贡献只有10%。反之，若绩效不佳．则主管应负90％的 失败责任，员工只有10％。因此．主管应负起部门绩效成 败的全责：
成功主管 实战技巧与素养
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第一章 对主管的要求
一、主管的特抽 二、主管的角色 三、主管的基本功能 四、主管的基本职责 五、主管应具备的能力 六、范例－－东亚公司主管管理要件
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第一章 对主管的要求
一、主管的特质
主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。你可能 因为学历高-资格老而升任主管，也可能因为有较高的技术 水平、良好的人际关系而升任主管，更可能因为某次立功、 某人提拔而升任主管。
练护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒 适、清洁，给他们提供晋升的机会，当好“爹娘” 可不容 易。
4．对其他部门的职责 部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和
行为要与其他部门协调一致。当为了组织的整体目标而不 得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。
5．对客户的职责
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众所周知。主管最主要的管理功能是让大家群策群力， 以竟事功。主管并非是事必躬亲，事事明察的人，鞠躬尽 瘁，死而后已—不呈主管应有的写照。如何使大家各依己 长．发挥最大的潜力，是主管首要的工作c如果你对部属有 “你办事，我放心”的授权胸襟，则显然上下已交融一体 彼此建立互信和共识．大家自然能齐心协力。
许多主管都是由部属晋升而来， 由于习惯于苦干
实．造成事必躬亲．而不懂得透过他人来成事，其实，主
管是个带兵的官．要善于运用所拥有的资源。主管的“厩
事心”远比其”做事脚”来得重要，你必须洞察人性，知
人善任．使任务圆满完成：我们甚至可以说主管最神圣的
工作是让一群乌合之众变成百万雄师
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4、产生自然的影响力