(完整版)房地产成本控制要点

(完整版)房地产成本控制要点房地产成本控制精要
第一项第二项第三项第四项第五项第六项第七项第八项第九项
目录
.立项成本控制重点应用指南
.规划环节成本控制重点应用指南
.招招标环节成本控制重点应用指南
.施工环节成本控制重点应用指南
.资料及设备采买环节成本控制重点应用指南
.
销售环节成本控制重点应用指南
.工程预决算环节成本控制重点应用指南
.时期花费的成本控制重点应用指南
.物业管理成本控制重点应用指南
附件.北京公司规范化管理系列文件
立项成本控制重点应用指南
立项环节的成本控制依据项目开发
方式的不一样而有所差别。

该环节因为有国家多项法例政策的限制，运作时灵巧度较小，基来源则是在国家规定
范围内最大限度地控制公司的费
用。

项目部在项目开发先期起主要作用，所以，这一环节成本控制的主要
任务由项目部来肩负。

第一项
控制重点
1、新
征土地
开
发
形
式 2、买
断项目
3、合
作开发
控制什么怎么控制谁来控制
征地花费
少交或晚交，力求
项目部负责
减免
拆迁布置花费房产确权后办理拆项目部负责
迁布置花费
自建部分依照公司工程部、设计部和审
大市政花费
工程系统走；交政府算部负责自建部分；工
部分按有关规定办理程部负责交政府部分。

知足公司利益最大
规划条件化，合理提升容积项目部、设计部负责
率，降低土地成本
买断内容明确买断内容明细项目部负责
付款总数
为公司争取最大利
项目部负责
益
付款时间周期长、次数多项目部负责
三通或七通一明确查收标准明细工程部、项目部负责
平的标准
手续风险
与项目付款时间直
项目部负责
接挂钩。

合作方式切合公司要求，有项目部负责
利于北京公司；
分红比率共赢原则；项目部负责
交房时间
尽可能地延后交
工程部负责
房，
备查文件
详见项目立项成本
控制重点说明中项
目开发成本构成
表、附表一、附表
详见项目立项成
本控制重点说明
中项目开发成本
构成表、附表
一、附表及买断
方式的成本构成
详见项目立项成本
控制重点说明中项
目开发成本构成
表、附表一、附表
及合作开发的成本
交房标准不低于合同中交房项目部负责构成
标准
付款总数选择有益于公司利项目部负责
付款时间益的方式项目部负责
规划环节成本控制重点应用指南
规划环节的成本控制所占权重最大，拥有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事先控制的重点，能够最大限度的减少过后改动带来的成本。

所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基来源则是，周祥规划，科学议论，严格审批。

设计部和各种评审委员会在该环节肩负主要的职能。

第二项
控制重点控制什么怎么控制
市场信息采集和剖析
市政状况信息剖析
（1）可行性规划设
规划重点确定
计
可行性研究设计任务
书可行性设计更改
构成可行性规划评审
委员会，对方案进行评
审、确定。

（2）方案评审
未经过的方案进入可1、规划方案
行性设计更改环节，再
从头评审。

对可行性规划设计根
据实质状况进行细节调
整
（3）设计成就设备选型方案提早确
定
谁来控制备查文件
设计部负责，项暂缺相应可操作目、审算、销售参照文件，以下部配合同
由项目、设计、
工程、审算、财
务、销售等各部
门构成评审委员
会，总经理负责
设计部负责，工
程部配合
依据提交的设计成就审算部负责，设进行投资估量计部配合
依据项当先期营运的设计部负责，项
状况和市场剖析制定设目部、销售部协
计任务书作
（1）设计方案
方案设计招招标设计部
2、报批设计
方案设计评审招招标评审委员会
注意市政设计
（2）报批
注意有关法例，完美自项目部负责，设身报批规范性，资料完计部配合
整
控制重点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
对报批设计进一步伐
（1）扩初设计要求整设计部负责，知设计要求会各部门
内部审察
依据扩初设计招招标
方案和设备选型、实体设计部与工程部
3、扩初设计（2）成本概算研究、环境方案等因素负责
对总成本作出概算
制定经营指导书审算部负责
依据扩初设计要求招
标招招标评审委员（3）扩初设计图专家评审会
内部评审
设计调整设计部负责（1）地质勘探
采集威望地质资料
自己专业人员勘探
桩基设计 2 种以上形
设计部负责，工
4、桩基设计式
（2）设计方案评审程部辅助
由专家进行桩基形式
和桩基结构评审
（3）桩基施工图设计调整
依据销售包装设计、
桩基设计、功能设计及
配套设备等因素，在扩
初图基础上确定施工图
设计部和工程部（1）施工图设设计要求
负责，其余部门计要求建安施工图中结构造
辅助
价、建筑造价和环境设
施费等约占总造价 70%
5、施工图设计
的部分属于设计方可控
部分，应严格审察。

（2）报建
政府部门报批费，按政
项目部
府有关政策缴纳。

（3）报施图
（4）审图互审互签，明确改正意
设计部负责，工
程辅助，知会销（5）施工配合见，设计洽谈
售部
（6）面积测算
设计图纸测算与实质施设计部负责，工
工时查验相联合程部辅助
6、销售包装设联合营销花费控制计施工招招标
（1）方案设计依据扩初设计图、经营
设计部负责，销指导书和实体研究的结
要求售部辅助
果确定方案设计要求
市场信息调研
依据设计要求确定装
（2）资料设备修资料和设备
7、装饰方案设制定装饰设计目标成设计部负责
选型成本方案
计本计划明细表拜见深圳公司文
装饰综合价钱拆分分件
析
制定设计任务书设计部负责，销售部辅助
（3）招招标
招招标评审委员
评审
会
控制重点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
（1）小区建筑物功市场调研销售部负责
8、功能设计有针对性扩大建筑物设计部负责，销
能的经济评估
功能售、工程部辅助
（2）市政配套方案
市政状况调研
项目部负责
争取政府有益条件
依据投资估量和报批
设计部负责，项标正确定环境设计方案
目部辅助
（3）环境方案设计目标成本总数
招招标招招标评审委员会
市场现状剖析，智能
化必需性剖析销售部负责（4）智能化设计智能化内容控制
招招标，找寻外面合招招标小组组
作，争取共赢织，总经理负责
保持各部门与销售部的
设计部负责，工（5）销售承诺信息通畅，保障销售承
程部辅助
诺与实质功能的一致性
（1）设计调整花费
9、设计更改
（2）设计更改洽谈严格依照设计更改洽谈设计部负责，工详见《工程现场流程进行程、销售部辅助更改管理规范》在扩初图确定前确定材
（1）选型料设备，使设计在图纸设计部负责，工
10、资料设备（2）方案确准时间阶段就考虑了资料设备程部辅助
的安装
（3）采买招招标
招招标评审委员详见《设备资料
会采买规范》
其余花费物业管理完美费限额设计审算部
招招标环节成本控制重点应用指南
招招标环节的成本控制波及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实质运作，在程序上没有太多变数，但详细内容特别是招招标评审委员的选择则须有很强的针对性。

这个环节成本控制的难点在于标书制定，重点在于评标。

控制重点控制什么
（1）资质
（2）管理水平1、招标单
（3）技术力量位的选择（4）历史记录（5）资本实
力（6）合作经历
怎么控制
成立承建商、工程监
理、资料及设备供货商
名册及资料库。

从公司认同名册中的
承建商、供货商、监理
公司中选择招标单位。

主办部门介绍五家招
标单位报招招标工作
组。

招招标工作小组审
察、观察、评估、挑选
三家以上招标单位报招
招标评审委员会及主管
领导
第
三
项
谁来控制参照文件
工程部负责工程
监理招招标合
同；
设计部负责设
计、环境、装饰详见招招标
招招标合同。

理规范第 8
审算部负责资料至 15 条和招
设备招招标合招标管理程
同。

销售部负责营
销、包装招招标
合同。

招招标评审委员
详见招招标
理规范第 8
会审察
至 15 条和招
主管领导同意。

招标管理程
1、工程部负责工
各种合同的招招标书内程监理招招标合
容应包括：同；
（ 1）工期；2、设计部负责设
详见招招标（ 2）工程造价或取费标计、环境、装饰
理规范第 6 准；主办部门起草、拟订招招招标合同。

条、第 16 条（ 3）质量要求；招标标准文本3、审算部负责材
20 条、和招
（ 4）付款方式；料设备招招标合
标管理程序（ 5）招标范围；同。

（ 6）结算方式；、销售部负责营
4
（ 7）查收标准；销、包装招招标
2、招招标（ 8）招标明意事项；合同。

文件（ 9）废标条件（招标书
一定加盖招标单位法人
印章）；
（ 10 ）接标时间；
详见招招标（ 11 ）开标时间；
招招标评审委员理规范第 6 （ 12 ）定标方法；
招招标工作组审察会审察；条、第 16 条（ 13 ）招标单位增补意
主管领导同意；20 条、和招见；
标管理程序（ 14 ）标准合同条则；
（ 15 ）图纸、其余要求
等。

控制重点控制什么怎么控制谁来控制参照文件
1、技术部门负责
详见招招标
优先次序技术评标
理规范第 2
1、技术评标
2、审算部负责经
条至 33 条、
2、经济评标济标书的评标
招招标管理
3、合作经历3、财务部负责审
3、评标和(1) 技术性评标和定标序
核广告包装费定标(2) 经济性评标定标
详见招招标
综合审察招标单位；评招招标评审委员理规范第 2 会审察、评定。

条至 33 条、
定中标单位
主管领导同意招招标管理
序
施工环节成本控制重点应用指南
施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各样更改带来的花费，另一个是资料、工程款的支付。

因为市场变化与市场掌握的原由，施工阶段不行防止因为各样状况而要对施工计划和内容进行改动，而在更改时明确目的和依照程序都是一定的。

这一阶段进行成本控制时要注意各部门的实时交流和优秀合作。

第四项
控制重点控制什么怎么控制谁来控制参照文件
项当先期规划、定位要
全面、正确，尽量防止在审算部负责计
施工中的重要设计调整。

算更改花费（含可
增强施工前的审察工能惹起的索赔）。

作。

全面考虑工程造价，甲方项目代表执详见《工程更改管理（1）更改评估对可能发生更改的地方行改正的工期评法》——“工程更改
有预示性，并予以预先约估。

控制方法”？？？？
定。

审算部成本管
各部门全面评估更改理员负责计算变
带来的各样变化，为审批更后的成本现状。

供给参照依照。

1、设计变更环节
依据更改原由将设计
详见《工程现场签证更改分红四类，不一样类
型
经办部门？理规范》第二条、第按相应的审察签认流程
三条。

进行。

（2）更改的审察发生更改项目的
详见《工程现场签证
理规范》第 5 到第
设计更改通知单。

负责人
签认
条。

更改一定有设计单
详见《工程现场签证位、设计部、工程部、监
经办部门理规范》第九到第十理单位和施工单位共同
条。

署名后，才能有效。

主管总经理审批后方
主管总经理
详见《工程现场签证（3）更改的审批
理规范》第十三条。

可进行更改。

现场签证确实认应严
（1）签证的必需
格依照合同中所商定的
性
条款执行。

施工现场
现场签证确需发生，
签证
（2）签证的时限应坚持当时发生当时签
证的原则。

控制重点控制什么怎么控制
仔细查对签证的工程
量正确。

签证的内容、原由、工（1）签证的工程
程量应清楚正确、无涂
量
改、编号准、全，并有
监理工程师的署名确
认。

（续） 2、施工洽谈通知单
施工现场
签证
（2）签证的审批
一定依照“先洽后干”的原则。

在确认签证前，应按相应审批程序报审，经过后方可正式签证。

对工程更改应按期进
（3）签证的反应行分类汇总统计剖析，并依据统计资料对控制工程更改提出改良建议。

（1）扩初图会审
图纸多层次会审会签
（2）施工图会审
及审批制度。

（3）分项、分部
3、审图各专业互审互签制度。

图会审
力求在动工前把图纸
（4）各专业技术
中的问题改正完。

图纸会审
经过招标确定配合
（1）分包方式费。

4、总分包（2）分包内容应防止在施工过程中配合费（3）分包的责任改正分包方式、分包内
界定容、范围而增添工程成
本。

经办部门（设计
部或工程部）
详见《工程现场签证
理规范》第十条。

谁来控制参照文件
详见《工程更改管理经办部门（设计部
法》——“工程更改或工程部）
控制方法”？？？？
详见《工程现场签证发生更改项目的
理规范》第 5 到第
负责人
条。

详见《工程现场签证主管总经理
理规范》第十四条。

详见《工程现场签证资料工程师理规范》第十八、十
条。

详见《施工环节成本甲方技术负责人
制重点》三、“审图
详见《施工环节成本甲方代表制重点》四、“总分
派合费”
5、资料供应
6、工程款的支付
施工所用的各项资料
的选型应在资料招标前设计部
确定。

（1）选型
先确定资料供给方
审算部组织
（2）资料供给方
式，经过招标确定有关
工程部参加
式
花费。

（3）资料计划
限时编制资料计划。

甲方代表
（4）预留时间
资料计划签认。

要考虑可能出现的问
经办部门
题，留出相应的时间。

按合同商定执行付甲方代表与监
款。

理工程师审察完
（5）付款进度
成的形象部位
按进度付款。

（6）工程进度
估量人员审察
多层次多角度审察工
程进度。

工程价值量
依据状况由不一样级别主管副总或总经
（1）付款的审批
理
人员最后审批。

主要解决的是资料供
给对施工环节成本的
影响，详见《施工环
成本控制重点》五、
“资料供给”
详见《付款审批程序
范》附件2：“工程
付款流程”
资料及设备采买环节成本控制重点应用指南
资料及设备采买环节成本控制的中心
因素是计划和信息，经过明确而科学的
流程，就能够最大限度的减少在该环节
出现损失的概率，达到成本控制的目
的。

第五项
控制重点
1、资料进场计划
2、资料的性能价钱比
3、资料款支付
控制什么
采买招招标及
订立合同时间
生产周期
运输周期
安装、查收周
期交错作业时间
市场信息
技术参数
招招标
资料款支付方
式
资料款支付进
度保修款
怎么控制
暂缺
与工程进度相当合详
细与采买点远近相对
应
与工程进度相当合
与工序安排相联系
平时采市集场信息，成
立资料市场信息库。

资
料设备的技术参
数由设计部确定或
封样。

一定招招标的资料设
备要拟订招招标计
划。

不需招招标的资料
设备，采纳三家以上厂
家报价选择。

预支款限额控制
初次查收后付款总
额进度控制。

保修款一般不低于
合同总价的 5%。

依照合同中商定付
款。

谁来控制参照文件
招招标规范中未提
及
工程部
详细参照标准暂缺
审算部
设计部
详见《招招标管理
范》第六、七条和《
审算部
备资料采买规范》
四条
详见《付款审批程
规范》附件 3“甲
经办部门（工程部
资料付款流程”和
或设计部）
附件 7“采买类付
流程”
甲方工地代表或专
4、资料验
数目查收几方共同确认货到
收现场数目
详见《设备资料采业工程师负责监控
规范》第八条
查收
质量查收
资料保存5、资料保
管与保修
资料保修
外观质量的查收
工程部
安装后质量的查收
投入使用后的质量
物业公司
查收
在合同中明确货物
的卸货和保存的责详见《设备资料采任肩负者工程部规范》第九条、第用合同的方式明确三到十六条
保修责任和保修期
销售环节成本控制重点应用指南
销售环节的成本一般是按比率控制，但一旦制定了花费目标总数，详细的单项支出就一定严格控制。

因为销售波及的部门比许多，所以各部门以致总经理都需要分工负责这部分的控制职能。

别的，因为销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也一定有长线考虑。

第六项
控制重点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
（ 1）花费总数
确定花费目标总
项目部
额
详见《营销花费管理规
（ 2）市场信息采集依据各样有关因
范》
1、营销方（ 3）营销计划素确定详细计划和销售部
案（ 4）营销估量花费
征采各方面意
详见《营销操作流程规（ 5）营销方案审批见，按审批流程操主管总经理
范》
作
销售人数控制
（ 1）现场销售人工销售工作进度控销售部部门
花费制经理
奖赏方法控制
（ 2）现场销售用具
费
2、营销现（ 3）卖场、现场包
销售部专业
场花费装费
经理和部门详见《营销包装操作规（ 4）销售模型花费
经理范》
（ 5）宣传资料及礼
品费
（ 6）展销费
（ 7）计划额度控制
额度内调剂和超
主管总经理
详见《营销花费管理规额审批制度范》
3、媒体选（ 1）媒体及广告代
详见《营销包装操作规理公司信息采集和专人负责销售部
择范》剖析
先评后选的原则销售部详见《营销包装操作规范》
（ 2）招招标
内部评审销售部
详见《招招标管理规范
招招标评审委员会
市场信息采集
设计部、销详见《营销包装操作规
（ 1）设计、装饰制定装饰目标成范》和《设计规划管理
售部
本总数范》
（ 2）资料采买
信息采集
设计部
详见《设备、资料采买资料、设备选型范》
（ 3）信息采集及招
招招标招招标评审
详见《招招标管理规范
4、样板房招标小组
装饰
（ 4）样板房保护
拜托物业代管协物业公司、
祥见《物业管理规范》议销售部
成立资料设备清
（ 5）资料回收、保单设计部负
详见《营销包装操作规使用登记责，物业、
管和再利用范》
闲置点评估和处销售部配合
理
控制重点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
（ 1）销售折扣点待定销售前台负
待制定有关管理方法责
5、销售回
销售前台负
款
（ 2）回款周期待定责，财务监详见《回款管理规范》
督
制作楼书营销部负
（ 1）承诺的给出责，设计、
6、销售补承诺分类
工程监察
充条款及待制定有关管理方法
更改审批与知会设计部负
承诺（ 2）设计更改与承
制度责，销售、
诺
承诺更改工程辅助
晚交房原由分类客户服务
7、客户交
（ 1）交房日期办理中心负
（ 2）保修期与施工队洽谈延责，销售前详见《赔偿管理规范》房
（ 3）质量赔偿长保修期台、物业公
交房查收协议司协作
（ 1）中介费待定销售部
（ 2）与销售有关的
8、其余其余花费（如因销售严格按有关流程
主管副总详见《工程现场更改管
要求而发生的设计进行规范》等洽谈更改费）
工程预决算环节成本控制重点应用指南
工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的实时和正确性。

这些信息能够来自合作方、第三方，和自己的调研，无论哪一种方式都应当注意严格按程序走，防备出现不规范或不负责的实质操作。

第七项
控制重点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
先由造价比率大的项
目看（地面、墙面、部
（ 1）乙方估量内分家具），减小及调整面
审算部负责，设计部拜见深圳公司
1、乙方估量积。

容的审察辅助有关文件
注意报价拆分、施工方
法、报价及招标方法不
同会影响成本的问题
选择并拜托现场管理
经验丰富、职业道德良财务部、审算部与主
好、工作仔细负责工程管副总负责确定工程
造价咨询公司进行钢筋造价咨询公司。

（ 1）施工图中的量计算工作
详见正在起草2、钢筋用量钢筋用量审算部专人负责抽查
中工程预决算的核实（ 2）洽谈、更改与核实工程造价咨询公
管理规范的钢筋用量司的钢筋用量计算工作
工程造价咨询公司与审算部经理监察
审算部有关人员一定下
现场认识乙方绑扎钢筋
状况
严格执行合同中价差
调整方法
3、价差的调（ 1）资料价差实时追踪价钱（资料、
审算部资料组与估量
详见正在起草（ 2）人工价差人工、花费）变化状况中工程预决算
整工程师负责
（ 3）花费价差当价钱出现异样颠簸管理规范
时，应立刻与有关单位
商议对策
4、洽谈、变（ 1）图纸审察工程部项目部负责组1、设计部负责建筑详见正在起草
更的花费控（ 2）因市场因素织各专业共同审图，实专业图纸质量的中工程预决算制甲方对图纸的修行专业负责制审察管理规范改监理公司审图2、工程部负责其余
（ 3）现场签证施工单位审图专业图纸的审察
甲方对图纸做出重要3、工程项目部负责
改正以前，应进行方案现场签证的监控
经济比较4、审算部负责审察
现场签证中，应明确发洽谈、更改的合理
生花费的原由和责任性、完好性（负洽
商）及经济性
控制重点控制什么怎么控制谁来控制备查文件
甲方执行自己的合同1、工程项目部负责施工合同中技
义务
术条款的监控
（ 1）工期甲方敦促乙方执行合
2、审算部负责施
（ 2）质量同义务
工合同中合同条
工期与质量重视过程
款经济部分的监
中控制
5、违约与索控详见正在起草中工
赔
工程部项目经理负责工程项目部负责程预决算管理规范
（ 3）配合管理施工过程中协
各施工方的配合问题
调、配合
当造成重要停、窝工
（ 4）歇工、窝工时，工程部与审算部及审算部负责违约时进行停、窝工花费计花费的核实
算
时期花费的成本控制重点应用指南
时期花费主要有财务、人工、行政三块花费构成。

因为地家产务的周期变化，时期花费的灵巧性很高，更需要增强对时期花费的计划控制。

财务部在这一环节除了肩负主要的控制任务外，还有义务指导监察其余部门的有关花费支出
状况。

第八项
控制重点控制什么
（1）公司开发速
度、规模与贷款计
划
1、财务费（2）地价款的支付用
（3）工程款的支付
（4）销售回款的管
理
（1）薪金
（2）岗位津贴
（3）出差补贴
2、人工费
（4）加班补贴及其用
他花费
（5）奖金（含即时
奖金）
（1）通信花费3、行政管
理花费（2）社交花费
怎么控制谁来控制参照文件拟订年度资本计1、财务部负责年度资本
划计划
资本占压花费估量2、财务部与审算部配合
与控制控制占压资本量详见付款审批程拟订项目整体开项目部负责项目整体开序规范中工程款发计划发计划付款流程、营销拟订工程年度付工程部负责工程年度付用付款流程
款计划款计划
拟订年度销售计销售部负责年度销售计
划划
依照总部人事部
有关规定确定北京
公司薪资总数
依照国家和公司有详见花费报销规关规定确定加班补
财务部负责
范第 15 条至第助及其余花费与出条、第 26 至第差补贴条。

依照北京公司奖
优惩劣的政策确定
奖金额
通信花费推行限
详见花费报销规额报销
总办与财务部负责范第 1条至第 1 社交花费推行定额
条、第 20 至 25 报销。