某公司岗位责任体系课件(共 41张PPT)
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确定岗位任务
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
BD C/C30%
B
40%
B+
20%
A-
A
10%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗 ，需要立即辞退。
考核的出发点：推进MBO-目标管理
明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。
通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
有所超越。
B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成
工作目标。
B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本
达成工作目标，但有所欠缺。
C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职
能，需立即调岗或降级。
排序定级 之 处级（含）以下
原则：排序不定性，分组分层排序
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
明确部门 与员工的 工作导向
提升员工 工作水平
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激 励
客观评价部门业绩与员工考核
个人绩效考核
部门绩效考核（P值考核）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则
述职/自评
对照工作任务完成情况在《季度计划/考
核表》上打分
在《季度述职/考核表》上进行述职
工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项）
同时草拟下季度工作计划
上级评定与绩效面谈
上级评分并写文字说明 绩效面谈
进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施
最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划
岗位责任体系两件实实在在的工作
岗位说明书——
明确职责，保障前进方向。
绩效考核（绩效考核表）——
明确目标，保障前进质量。
岗位责任体系铺垫管理成功的基础
结论：（众人拾柴火焰高）
岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。
对考核结果如有异议，员工有权向部门
总经理或人力资源部提出申诉
处理申诉的原则：确认事实
考核结果的应用
季度考核
薪资浮动（G*P*Q） 调岗（一年中有一次得D，三次得C） 辞退
年度考核
培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退
如何看待考核
考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点
岗位1
岗位2
终 点
界定流程节点-明确工作内容
起 点
终 点
岗位1 职责
岗位2 职责 1
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
1
2
3……
2
3……
平衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话：
联想公司岗位责任体系
人力资源部
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作
为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划
为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
岗位责任体系框架
职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 公司目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现
是否需要再设岗？
或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 评 估
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
岗位说明书内容概述
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）
考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核
考核的内容、依据
岗位说明书的作用
招聘录用员工的依据之一；
决定员工工作内容的基本出发点之一；
衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
考核等级对应Q值
1 0.97
副总以上干部
1.1 1.03
A
1.2
0.9
0.8
B
1
B+
1.03
A1.1
D
----
C
0.94
B0.97
处级经理和员工
处经理和员工的B级Q值为1。 副总以上干部B+的Q值为1 越到两端，Q值差距越大。
考核结果的反馈与申诉
反馈
面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈
有效搭建岗位责任体系-1
部门宗旨
部门职责 处职责
岗位目的 季度计划
部门年度目标 部门季度目标 处季度目标
岗位职责
工作关系 任职要求
岗位责任
资源支持
适时调整 绩效面谈
岗位目标
现 在 开 始 行 动 吧
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 岗位
主板产品设计
调试需求 解决产品相关问题
工程文档
（BOM、原理图）
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核
岗位职责
岗位责任体系的主要内容
职责 目标 考核
考核包括：
就是要做什么 就是要做到什么程度 就是评价目标完成情况
部门绩效考核
个人绩效考核
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
考核的类型、时间
类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
非管理岗位
岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
要
可有可无
根本不需
时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
考核的工作流程
时间
季度初
季度中 季度末
工作
制定计划，填写《季度计划/考核表》
下属执行计划，上级指导支持 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
参加人
上下级
上下级 下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
BD C/C30%
B
40%
B+
20%
A-
A
10%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗 ，需要立即辞退。
考核的出发点：推进MBO-目标管理
明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。
通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
有所超越。
B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成
工作目标。
B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本
达成工作目标，但有所欠缺。
C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职
能，需立即调岗或降级。
排序定级 之 处级（含）以下
原则：排序不定性，分组分层排序
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
明确部门 与员工的 工作导向
提升员工 工作水平
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激 励
客观评价部门业绩与员工考核
个人绩效考核
部门绩效考核（P值考核）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则
述职/自评
对照工作任务完成情况在《季度计划/考
核表》上打分
在《季度述职/考核表》上进行述职
工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项）
同时草拟下季度工作计划
上级评定与绩效面谈
上级评分并写文字说明 绩效面谈
进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施
最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划
岗位责任体系两件实实在在的工作
岗位说明书——
明确职责，保障前进方向。
绩效考核（绩效考核表）——
明确目标，保障前进质量。
岗位责任体系铺垫管理成功的基础
结论：（众人拾柴火焰高）
岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。
对考核结果如有异议，员工有权向部门
总经理或人力资源部提出申诉
处理申诉的原则：确认事实
考核结果的应用
季度考核
薪资浮动（G*P*Q） 调岗（一年中有一次得D，三次得C） 辞退
年度考核
培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退
如何看待考核
考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点
岗位1
岗位2
终 点
界定流程节点-明确工作内容
起 点
终 点
岗位1 职责
岗位2 职责 1
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
1
2
3……
2
3……
平衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话：
联想公司岗位责任体系
人力资源部
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作
为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划
为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
岗位责任体系框架
职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 公司目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现
是否需要再设岗？
或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 评 估
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
岗位说明书内容概述
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）
考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核
考核的内容、依据
岗位说明书的作用
招聘录用员工的依据之一；
决定员工工作内容的基本出发点之一；
衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
考核等级对应Q值
1 0.97
副总以上干部
1.1 1.03
A
1.2
0.9
0.8
B
1
B+
1.03
A1.1
D
----
C
0.94
B0.97
处级经理和员工
处经理和员工的B级Q值为1。 副总以上干部B+的Q值为1 越到两端，Q值差距越大。
考核结果的反馈与申诉
反馈
面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈
有效搭建岗位责任体系-1
部门宗旨
部门职责 处职责
岗位目的 季度计划
部门年度目标 部门季度目标 处季度目标
岗位职责
工作关系 任职要求
岗位责任
资源支持
适时调整 绩效面谈
岗位目标
现 在 开 始 行 动 吧
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 岗位
主板产品设计
调试需求 解决产品相关问题
工程文档
（BOM、原理图）
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核
岗位职责
岗位责任体系的主要内容
职责 目标 考核
考核包括：
就是要做什么 就是要做到什么程度 就是评价目标完成情况
部门绩效考核
个人绩效考核
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
考核的类型、时间
类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
非管理岗位
岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
要
可有可无
根本不需
时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
考核的工作流程
时间
季度初
季度中 季度末
工作
制定计划，填写《季度计划/考核表》
下属执行计划，上级指导支持 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
参加人
上下级
上下级 下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级