精益六西格玛绿带
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“许多可能的原因” 确定并验证根本原因
“解决方案是什么” 测试和评估改进方案 “如何维持已获得的结果？ ” 制度化的过程可以自我维持
定义阶段
定义
• 查明顾客之声 • 确定项目章程 问题描述 目标 财务收益 项目范围 团队 • 团队启动 • 高层次的SIPOC流程图
测量阶段
• 测量
• 确立详细的流程图 • 识别关键的过程输出值-“Y’s” • 实施测量系统分析 • 确立数据收集计划 • 建立控制图 • 确定过程能力 • 识别快速改进的机会
做一个好项目发起人的要求
• 追求成果 • 拥有已改进的流程 • 与项目领导人明确项目范围 • 将项目纳入自己的年度目标 • 获得项目团队成员, 确保他们参加项目工作 • 消除绊脚石 • 积极沟通 • 与项目受益人保持广泛的联系, 消除疑问 • 提倡团队合作, 使用LSS工作方法
LSS项目“成功因素”
解决方案:
1.预备开机时间的减少
2.卓越的生产维修
3.补充式拉动系统
4.试验设计
控制阶段
控制
• 消除缺陷 • 撰写控制计划 • 计算最终的财务/过程矩阵表 • 建立SOP文件 • 将项目转交给项目拥有人
100%缺陷预防 快速反馈的可视工具 控制计划
分析阶段
分析
• 识别关键的过程输入值-“X” • 运用精益六西格玛工具分析根本原因来识别关
键性的“X’S” 因果矩阵 失效模式和因果分析-FMEA 变异分析-ANOVA 主效果图 回归分析
改进阶段
改进
• 确认了关键性的输入X‘S • 产生了可能的解决方案 • 选择方案 • 优化方案 • 尝试实施方案 • 确立新的过程能力
在项目管理中确认财务预计收益 项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核 在控制阶段结束时，确认财务收益 在项目完成后的第3、6.9和12个月时，确认
各期间的财务收益跟踪和审核
LSS项目的角色和职责
领导人 项目发起人 Project Sponsor
LSS项目改进流程的受益人 兼职角色 正在改进流程的拥有人 具体负责项目的通关审核过程 全面负责项目完成情况, 项目收益情况和保持
音） • 了解流程的不足及人员素质的不足 • 是否流程被遵照执行？ • 灵活的平衡标准化操作
LSS“成功因素”
测量及数据
• 询问问题，收集数据 • 追踪预计及结果的差异 • 建立测量系统 • 使用标准及信息来做决定 • 用知识支持经验直觉 • 确定正确数据: 不必要很多数据
DMAIC方法论
精益六西格玛管理
正态分布中性化
漂移的正态分布
δ水平 合格率（％） 1.0 30.23 2.0 69.13 3.0 93.32 4.0 99.379 0 5.0 99.976 70 6.0 99.999 660
ppm缺陷数 697 700 308 700 66 810 6 210 233 3.4
成本与六西格玛质量的关系
领导人
改善领导 Kaizen Leader
全职时间从事LSS项目工作2年 向DC部署领导汇报 擅长于使用LSS工具, 领导一定范围项目工作,
其项目要求召集有关部门人员全职时间一 起工作4~5天, 完成一个项目过程周期的大 部分工作, 项目需要解决的问题的根本原因 已知
LSS项目的角色和职责
领导人
绿带领导Green Belt
关注- 注重行动, 使用自己确定 的精益工具降低非增值工作
方法- 制定流程图, 进行快速改 进, 实施改善活动Kaizen
六西格玛 消除流程中的变异
目标- 改进主要客户要求的业绩 关注- 利用可重复性方法保持结 果, 降低变异 方法- 重点关注项目和业绩, 改 进主要领导能力
精益和六西格玛: 相互补充加强
学习目标
• 了解LSS精益六西格玛 • 认识DMAIC流程工作方法五个阶段重要性 • 了解使用精益六西格玛解决问题的途径
将六西格玛与精益生产整合
• 精益生产与六西格玛可以独立存在, 但结合起来的收益则 是巨大的…
• -这是利用有限资源的唯一途径 • -企业只需遵从一项改善策略 • -高效率及高收益的共同作用 • -避免了重复开发精益工具 • …不能结合的缺点 • -企业的关注点会分裂 • -分别不同的改进信息 • -恶性的资源及项目竞争 • -“每次都从新开始”
兼职从事项目工作 从事的项目是其拥有经验知识有助于完成项
目的领域。项目需要解决问题的根本原因 未知。 应用LSS工具完成项目整个过程 向黑带领导报告项目的结果（或者进行独立 的绿带项目工作）。
LSS项目的角色和职责
领导人
财务代表Financial Representative
与项目管理人讨论项目财务收益，确认最初 的财务收益计算方式
精益六西格玛项目管理
• 项目选择过程 • 项目立项和计划 • 项目进程和控制 • 项目移交 • 项目文档 • 项目成果与分享
企业推进精益六西格玛管理战略成果分享
• 企业文化的改变（客户和数据驱动） • 组织能力的提升（团队、沟通） • 改进质量；降低成本, 提高效率；（流程和
运作） • 企业可持续发展；（利润和回报）；
LSS项目的角色和职责
领导人
黑带领导Black Belt
全职时间从事LSS项目工作2年 向DC部署领导汇报 擅长于使用LSS工具, 领导较大范围项目工作,
其年度收益须达到每个项目平均50万美元, 需要解决的问题的根本原因未知。 一般地, 每年完成2~3个项目 -项目不受其以前工作区域限制
LSS项目的角色和职责
•总是有一个最优质量水平, 超过它, 质 量成本的提高大大超过了从减少缺陷数 量所节省的期望成本。
质量水平对成本的影响
成本
最优点
西格玛的质量水平
什么是精益六西格玛？
•精益六西格玛（LSS）是一个驱动持续性改进的 管理工具, 一个被证明的良好工具包和方法论。
精益
消除流程中的浪费
目标- 降低浪费和提高流程速度
精益六西格玛推进步骤
成长期
➢ 完善管理的组织结构 ➢ 拓展实施领域 ➢ 完善培训体系 ➢ 将管理与企业战略策划、部署和经营过程结合
成熟期
➢ 强化观念和行为方式的改变 ➢ 建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系 ➢ 使之成为日常工作的一部分
精益六西格玛管理培训
精益六西格玛成功的关键因素
• 来自高级管理者的承诺；自上而下整体承 诺（企业氛围）；
关键绩效指示器: • -财务-股价，销售，利润和投资回报。 • -外部-客户满意，保修返回，重复订单，市场份
额。 • -内部-业务流程绩效，营运效率，次品率，研究
和开发周期，员工流失率。 • -学习和成长-人员培训，建议和实施，团队内工
作时间
关联的仪表板-高阶概览
精益六西格玛管理的新内容
与质量管理的区别: -提供讨论过程质量的度量体系； -非常关注对组织底线和顶线的影响； -关注企业持续迅速的改进； -高层管理人员发起的质量改进； -整个组织基层的专家推进；
熟度； • 员工发展；培养下一代领导者, 促进员工职
业发展；
精益六西格玛管理模式
• 使用仪表盘来管理组织 • 关键目标和关键指标监控使命展开过程； • 顾客、过程、员工和财务目标平衡 • 提升组织内的沟通
LSS目标管理: 仪表板
• 仪表板-用来测量和跟踪绩效，满足运营目标。 • 确定在涉及公司过去、现在和未来的各个领域的
TIMWOOD
其它精益工具
-5S -非增值分析（NVA） -普通拉动系统 -快速换品种四步法 -补充拉动/看板系统 -工艺流程改进 -全面生产维护（TPM） -放错系统 -可视化工厂 -价值流图 -速度的价值
什么是六西格玛？
•一个确定过程能力的统计测量值（六西格玛的质量 水平相当于每百万产品中有3.4个缺陷）。
精益六西格玛推进步骤
收益（元 ）
LSS带来 的收益
一 导入期
二 加速期
关键 转折点
三 成长期
四 成熟期
● ●
● ●
●
0 领导承诺 推进LSS
初始投入
时间（年）
精益六西格玛推进步骤
导入期 起步: 公司最高层支持；倡导者和推动者； 切实推进的理 由；推进的行动计划 培训和改进实践: 层级培训，高层/倡导者/ 黑带/绿带… 坚持不懈与成功: 部分项目成功，带动进行 中的项目，投 入收益平衡 导入方式: 切入方式（局部导入）和全面启 动方式。 加速期 制定财务预算、核算和审计方法；
数据和事实
汽车公司产品的竞争
•美国福特公司在资金周转率和低成本驱动下, 生 产周期由原来的12天缩短到33小时, 获得低价市 场的成功。 •通用汽车挑战福特汽车的地位, 在利润的驱动下 关注更高价格的雪佛莱, 通过资本周转效率和利 润的有效性取代福特公司。 •日本的丰田汽车公司借鉴福特和通用的经验, 在 利润和资本周转率驱动下, 采用准时制, 将控制放 在周期、库存、批量大小和设置时间的关联上, 把福特的效率概念和通用的利润概念联系在一起, 创建丰田生产系统。
情况
LSS项目角色-项目发起人
LSS项目角色-项目发起人
LSS项目角色-项目发起人
做一个好项目发起人的要求
• 渴望学习 • 参加出席LSS领导力和项目发起人培训 • 了解LSS工作方法和其角色职责 • 学会如何书写一份好的项目章程 • 良好的辅导能力 • 当团队遇到困难时给予指导 • 要求黑带大师帮助, 提高其技能
精益六西格玛绿带
2024年9月10日星期二
精益六西格玛管理战略
历史和发展
学习目标
•了解精益六西格玛的发展 •理解精益六西格玛的基本概念 •掌握精益六西格玛战略与企业持续发展的 联系 •实施精益六西格玛战略的目标和步骤
精益六西格玛概念
让客户满意
LSS精益六西格玛
团队
改进流程
工艺流程 变异﹠缺陷
速度 质量
项目发起人和拥有者
精益六西格玛理
LSS项目的角色和职责
领导人
• 黑带大师Master Black Belt
• 全职时间工作 • 向DC部署领导汇报 • 领导管理一个LSS综合项目, 即多个相关项目
的组合-一般是地区范围的黑带项目, 绿带项 目和改善项目。 • 综合项目经常是跨职能部门, 而且完成时间 需要几年
精益的概念
•提供一种工具，用于: •识别和消除持续改进（Kaizen）过程中的浪费 （muda） •改进工艺流程，让工作顺畅，通过利用生产平 衡系统和拉动系统，消除工作任务不均衡（mura ） •消除标准工作的过多负担和不合理任务（muri ） •注重改进过程的速度和成本的降低
7种浪费
•运输Transportation •库存Inventory •动作Motion •等待Waiting •过度生产Over-production •过度处理Over-processing •缺陷产品Defective products
• 设置及回顾清晰地目标 • 责任感 • 超前管理（通关审核流程） • 测试/挑战假定目标 • 避免“抵抗”行为-解决问题根源 • 创造性思维 • 接受成果
成果=解决方案质量×解决方案接受度
LSS“成功因素”
关注客户
LSS“成功因素”
关注流程
• 了解如何将工作完成以及为什么 • 建立一个价值流程图-从开始到结束 • 分清客户/供应商界面 • 以终点到终点的方式看流程 • 管理有效性（客户的声音）及效率性（业务的声
精益速度能够通过少量的过程步骤，快速实施试验和学习培训，提 高输出结果（质量），减少出错机会。
六西格玛质量能够通过减少缺陷数量而减少返工时间，提高精益速
实施精益六西格玛管理战略的原因
•危机反应 •客户需求危机: 质量需求、服务、满意度 •市场竞争危机: 成本、交货期、灵活性
•愿景挑战 •组织变革的能量: 利润率、负债率、投资回报 •文化的改变和持续发展: 数据驱动、企业成长
DMAIC工作方法的流程
• D=Define 定义 • M=Measure 测量 • A=Analyse 分析 • I=Improve 改进 • C=Control 控制
DMAIC理念的核心
D 定义 M 测量 A 分析 I 改进 C 控制
“许多具潜质的项目” 精选一个项目
“现在我们在哪里？ ” 衡量项目指标
• 将组织转变成精益六西格玛企业； • 将客户需求（质量）和过程控制（偏差/波
动）联系在一起。
实施精益六西格玛的重点目标
• 改进质量 • 消除浪费 • 减少交货时间 • 降低总体成本
精益六西格玛作用
• 解决问题和降低成本； • 文化改变；建立持续改进和创新文化, 消除
沟通壁垒； • 实施战略；提升核心竞争力和经营管理成
“解决方案是什么” 测试和评估改进方案 “如何维持已获得的结果？ ” 制度化的过程可以自我维持
定义阶段
定义
• 查明顾客之声 • 确定项目章程 问题描述 目标 财务收益 项目范围 团队 • 团队启动 • 高层次的SIPOC流程图
测量阶段
• 测量
• 确立详细的流程图 • 识别关键的过程输出值-“Y’s” • 实施测量系统分析 • 确立数据收集计划 • 建立控制图 • 确定过程能力 • 识别快速改进的机会
做一个好项目发起人的要求
• 追求成果 • 拥有已改进的流程 • 与项目领导人明确项目范围 • 将项目纳入自己的年度目标 • 获得项目团队成员, 确保他们参加项目工作 • 消除绊脚石 • 积极沟通 • 与项目受益人保持广泛的联系, 消除疑问 • 提倡团队合作, 使用LSS工作方法
LSS项目“成功因素”
解决方案:
1.预备开机时间的减少
2.卓越的生产维修
3.补充式拉动系统
4.试验设计
控制阶段
控制
• 消除缺陷 • 撰写控制计划 • 计算最终的财务/过程矩阵表 • 建立SOP文件 • 将项目转交给项目拥有人
100%缺陷预防 快速反馈的可视工具 控制计划
分析阶段
分析
• 识别关键的过程输入值-“X” • 运用精益六西格玛工具分析根本原因来识别关
键性的“X’S” 因果矩阵 失效模式和因果分析-FMEA 变异分析-ANOVA 主效果图 回归分析
改进阶段
改进
• 确认了关键性的输入X‘S • 产生了可能的解决方案 • 选择方案 • 优化方案 • 尝试实施方案 • 确立新的过程能力
在项目管理中确认财务预计收益 项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核 在控制阶段结束时，确认财务收益 在项目完成后的第3、6.9和12个月时，确认
各期间的财务收益跟踪和审核
LSS项目的角色和职责
领导人 项目发起人 Project Sponsor
LSS项目改进流程的受益人 兼职角色 正在改进流程的拥有人 具体负责项目的通关审核过程 全面负责项目完成情况, 项目收益情况和保持
音） • 了解流程的不足及人员素质的不足 • 是否流程被遵照执行？ • 灵活的平衡标准化操作
LSS“成功因素”
测量及数据
• 询问问题，收集数据 • 追踪预计及结果的差异 • 建立测量系统 • 使用标准及信息来做决定 • 用知识支持经验直觉 • 确定正确数据: 不必要很多数据
DMAIC方法论
精益六西格玛管理
正态分布中性化
漂移的正态分布
δ水平 合格率（％） 1.0 30.23 2.0 69.13 3.0 93.32 4.0 99.379 0 5.0 99.976 70 6.0 99.999 660
ppm缺陷数 697 700 308 700 66 810 6 210 233 3.4
成本与六西格玛质量的关系
领导人
改善领导 Kaizen Leader
全职时间从事LSS项目工作2年 向DC部署领导汇报 擅长于使用LSS工具, 领导一定范围项目工作,
其项目要求召集有关部门人员全职时间一 起工作4~5天, 完成一个项目过程周期的大 部分工作, 项目需要解决的问题的根本原因 已知
LSS项目的角色和职责
领导人
绿带领导Green Belt
关注- 注重行动, 使用自己确定 的精益工具降低非增值工作
方法- 制定流程图, 进行快速改 进, 实施改善活动Kaizen
六西格玛 消除流程中的变异
目标- 改进主要客户要求的业绩 关注- 利用可重复性方法保持结 果, 降低变异 方法- 重点关注项目和业绩, 改 进主要领导能力
精益和六西格玛: 相互补充加强
学习目标
• 了解LSS精益六西格玛 • 认识DMAIC流程工作方法五个阶段重要性 • 了解使用精益六西格玛解决问题的途径
将六西格玛与精益生产整合
• 精益生产与六西格玛可以独立存在, 但结合起来的收益则 是巨大的…
• -这是利用有限资源的唯一途径 • -企业只需遵从一项改善策略 • -高效率及高收益的共同作用 • -避免了重复开发精益工具 • …不能结合的缺点 • -企业的关注点会分裂 • -分别不同的改进信息 • -恶性的资源及项目竞争 • -“每次都从新开始”
兼职从事项目工作 从事的项目是其拥有经验知识有助于完成项
目的领域。项目需要解决问题的根本原因 未知。 应用LSS工具完成项目整个过程 向黑带领导报告项目的结果（或者进行独立 的绿带项目工作）。
LSS项目的角色和职责
领导人
财务代表Financial Representative
与项目管理人讨论项目财务收益，确认最初 的财务收益计算方式
精益六西格玛项目管理
• 项目选择过程 • 项目立项和计划 • 项目进程和控制 • 项目移交 • 项目文档 • 项目成果与分享
企业推进精益六西格玛管理战略成果分享
• 企业文化的改变（客户和数据驱动） • 组织能力的提升（团队、沟通） • 改进质量；降低成本, 提高效率；（流程和
运作） • 企业可持续发展；（利润和回报）；
LSS项目的角色和职责
领导人
黑带领导Black Belt
全职时间从事LSS项目工作2年 向DC部署领导汇报 擅长于使用LSS工具, 领导较大范围项目工作,
其年度收益须达到每个项目平均50万美元, 需要解决的问题的根本原因未知。 一般地, 每年完成2~3个项目 -项目不受其以前工作区域限制
LSS项目的角色和职责
•总是有一个最优质量水平, 超过它, 质 量成本的提高大大超过了从减少缺陷数 量所节省的期望成本。
质量水平对成本的影响
成本
最优点
西格玛的质量水平
什么是精益六西格玛？
•精益六西格玛（LSS）是一个驱动持续性改进的 管理工具, 一个被证明的良好工具包和方法论。
精益
消除流程中的浪费
目标- 降低浪费和提高流程速度
精益六西格玛推进步骤
成长期
➢ 完善管理的组织结构 ➢ 拓展实施领域 ➢ 完善培训体系 ➢ 将管理与企业战略策划、部署和经营过程结合
成熟期
➢ 强化观念和行为方式的改变 ➢ 建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系 ➢ 使之成为日常工作的一部分
精益六西格玛管理培训
精益六西格玛成功的关键因素
• 来自高级管理者的承诺；自上而下整体承 诺（企业氛围）；
关键绩效指示器: • -财务-股价，销售，利润和投资回报。 • -外部-客户满意，保修返回，重复订单，市场份
额。 • -内部-业务流程绩效，营运效率，次品率，研究
和开发周期，员工流失率。 • -学习和成长-人员培训，建议和实施，团队内工
作时间
关联的仪表板-高阶概览
精益六西格玛管理的新内容
与质量管理的区别: -提供讨论过程质量的度量体系； -非常关注对组织底线和顶线的影响； -关注企业持续迅速的改进； -高层管理人员发起的质量改进； -整个组织基层的专家推进；
熟度； • 员工发展；培养下一代领导者, 促进员工职
业发展；
精益六西格玛管理模式
• 使用仪表盘来管理组织 • 关键目标和关键指标监控使命展开过程； • 顾客、过程、员工和财务目标平衡 • 提升组织内的沟通
LSS目标管理: 仪表板
• 仪表板-用来测量和跟踪绩效，满足运营目标。 • 确定在涉及公司过去、现在和未来的各个领域的
TIMWOOD
其它精益工具
-5S -非增值分析（NVA） -普通拉动系统 -快速换品种四步法 -补充拉动/看板系统 -工艺流程改进 -全面生产维护（TPM） -放错系统 -可视化工厂 -价值流图 -速度的价值
什么是六西格玛？
•一个确定过程能力的统计测量值（六西格玛的质量 水平相当于每百万产品中有3.4个缺陷）。
精益六西格玛推进步骤
收益（元 ）
LSS带来 的收益
一 导入期
二 加速期
关键 转折点
三 成长期
四 成熟期
● ●
● ●
●
0 领导承诺 推进LSS
初始投入
时间（年）
精益六西格玛推进步骤
导入期 起步: 公司最高层支持；倡导者和推动者； 切实推进的理 由；推进的行动计划 培训和改进实践: 层级培训，高层/倡导者/ 黑带/绿带… 坚持不懈与成功: 部分项目成功，带动进行 中的项目，投 入收益平衡 导入方式: 切入方式（局部导入）和全面启 动方式。 加速期 制定财务预算、核算和审计方法；
数据和事实
汽车公司产品的竞争
•美国福特公司在资金周转率和低成本驱动下, 生 产周期由原来的12天缩短到33小时, 获得低价市 场的成功。 •通用汽车挑战福特汽车的地位, 在利润的驱动下 关注更高价格的雪佛莱, 通过资本周转效率和利 润的有效性取代福特公司。 •日本的丰田汽车公司借鉴福特和通用的经验, 在 利润和资本周转率驱动下, 采用准时制, 将控制放 在周期、库存、批量大小和设置时间的关联上, 把福特的效率概念和通用的利润概念联系在一起, 创建丰田生产系统。
情况
LSS项目角色-项目发起人
LSS项目角色-项目发起人
LSS项目角色-项目发起人
做一个好项目发起人的要求
• 渴望学习 • 参加出席LSS领导力和项目发起人培训 • 了解LSS工作方法和其角色职责 • 学会如何书写一份好的项目章程 • 良好的辅导能力 • 当团队遇到困难时给予指导 • 要求黑带大师帮助, 提高其技能
精益六西格玛绿带
2024年9月10日星期二
精益六西格玛管理战略
历史和发展
学习目标
•了解精益六西格玛的发展 •理解精益六西格玛的基本概念 •掌握精益六西格玛战略与企业持续发展的 联系 •实施精益六西格玛战略的目标和步骤
精益六西格玛概念
让客户满意
LSS精益六西格玛
团队
改进流程
工艺流程 变异﹠缺陷
速度 质量
项目发起人和拥有者
精益六西格玛理
LSS项目的角色和职责
领导人
• 黑带大师Master Black Belt
• 全职时间工作 • 向DC部署领导汇报 • 领导管理一个LSS综合项目, 即多个相关项目
的组合-一般是地区范围的黑带项目, 绿带项 目和改善项目。 • 综合项目经常是跨职能部门, 而且完成时间 需要几年
精益的概念
•提供一种工具，用于: •识别和消除持续改进（Kaizen）过程中的浪费 （muda） •改进工艺流程，让工作顺畅，通过利用生产平 衡系统和拉动系统，消除工作任务不均衡（mura ） •消除标准工作的过多负担和不合理任务（muri ） •注重改进过程的速度和成本的降低
7种浪费
•运输Transportation •库存Inventory •动作Motion •等待Waiting •过度生产Over-production •过度处理Over-processing •缺陷产品Defective products
• 设置及回顾清晰地目标 • 责任感 • 超前管理（通关审核流程） • 测试/挑战假定目标 • 避免“抵抗”行为-解决问题根源 • 创造性思维 • 接受成果
成果=解决方案质量×解决方案接受度
LSS“成功因素”
关注客户
LSS“成功因素”
关注流程
• 了解如何将工作完成以及为什么 • 建立一个价值流程图-从开始到结束 • 分清客户/供应商界面 • 以终点到终点的方式看流程 • 管理有效性（客户的声音）及效率性（业务的声
精益速度能够通过少量的过程步骤，快速实施试验和学习培训，提 高输出结果（质量），减少出错机会。
六西格玛质量能够通过减少缺陷数量而减少返工时间，提高精益速
实施精益六西格玛管理战略的原因
•危机反应 •客户需求危机: 质量需求、服务、满意度 •市场竞争危机: 成本、交货期、灵活性
•愿景挑战 •组织变革的能量: 利润率、负债率、投资回报 •文化的改变和持续发展: 数据驱动、企业成长
DMAIC工作方法的流程
• D=Define 定义 • M=Measure 测量 • A=Analyse 分析 • I=Improve 改进 • C=Control 控制
DMAIC理念的核心
D 定义 M 测量 A 分析 I 改进 C 控制
“许多具潜质的项目” 精选一个项目
“现在我们在哪里？ ” 衡量项目指标
• 将组织转变成精益六西格玛企业； • 将客户需求（质量）和过程控制（偏差/波
动）联系在一起。
实施精益六西格玛的重点目标
• 改进质量 • 消除浪费 • 减少交货时间 • 降低总体成本
精益六西格玛作用
• 解决问题和降低成本； • 文化改变；建立持续改进和创新文化, 消除
沟通壁垒； • 实施战略；提升核心竞争力和经营管理成