成本管理-龙湖成本管理讲座 精品

湖
➢ 成本管理的几个要素
进
➢ 目标成本管理
行
➢ 招投标管理
成
➢ 合同管理
本
➢ 材料设备采购管理
管
➢ 签证变更、资金计划管理 ➢ 动态成本管理
理
➢ 结算管理
的
➢ 成本信息化管理
方
➢ 考核
法
龙 湖
成本管理的几个要素
进
行
➢ 管理主线---目标成本
成
➢ 管理核心---合同管理
本
➢ 目标成本与实际成本的转换点---招投标
行
方保成活和栽植；
成
三、预留签证变更费用，比例一般为8-10%；
本
四、考虑软景的效果调整费，减少因为移栽等原因造成的签证变更费用；
管
五、为了保证工程效果和成活率，在绝大多数地区公司都有自己的苗圃， 石材和用量较大的面层材料采用甲供方式；
理
六、景观工程的竣工图仅作为结算的参考，以实际收方的数量作为结算依
1、事后算账
式
2、无法预控风险，无法保证利润的实现
3、管理范围过窄
成
本
➢ 开发速度的加快
管
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判
理
断；
的
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足 市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在
原
的项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
期间费用 销售费用
为销售所发生的费用（一般为销售收入的2-3%）， 其中营销设施建造费 用含在开发成本中
财务费用
为了获取开发资金而发生的成本
管理费用
行政支出、员工工资、福利等费用
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
主体建安成本
6
园林景观工程费用
7
工程相关费用
8
销售费用
期间费用
9
财务费用
10
管理费用
三级成本费项 土地价款、契税等 设计费 报建费 三通一平费 学校、幼儿园、会所等 水、电气配套 水区弱电、总平工程 建筑、安装、装饰工程 硬景、软景、水电、小品等 审计费 造价咨询费 监理费、定额外检测费 物业前期介入费、维修基金 营销设施造建费 其它销售费用 贷款利息等 员工工资、福利等
管
1、提供设计图纸
1、复核设计提供的各项技
理
方案及初步 2、进行方案交底
设计阶段
3、提供设计的各项技术指标、
术指标、设计项目及工程量 2、景观工程成本专项分解
的
公区 装饰
设计项目及工程量 1、提供施工图（研发部）
1、编制施工图预算
方
工程
2、管理设计变更（研发部）
2、进行设计变更、技术核
实施阶段
3、管理技术核定和现场签证
法
2
按照合同口径 1、在各个费项下面按照合同口径进行分解，即形成合
进行分类
约规划，在合同管理中进行讲述；
2、须要预留不需要签订合同的金额（即非合同成）。
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
➢ 成本责任部门
序号 1 2
一级成本费项
二级成本费项 土地成本
前期费用
3
配套设施费
4 基础设施费
5
开发成本
进
职能部门
成本管理中的职责
行
发展部 研发部
土地成本的管控 1、设计费用的管控
成
2、根据相关部门的建议进行设计优化
造价采购部
1、开发成本（含营销设施建造成本）的管控
本
2、材料设备的采购管理
管
3、合同及招投标管理 4、目标成本编制及动态成本跟踪
理
工程部
1、进行工程质量和进度与成本的匹配； 2、签证、变更的现场管控
• 工程竣工阶段 ---要根据结算数据，验证前期的分析判断，
为
目的成本敏感分析提供参考。
➢ 景观工程和公区装饰工程成本管理阶段
工程类型 控制阶段
研发部/工程部责任
龙
1、提供设计图纸
造价采购部责任 1、复核设计提供的各项技
湖
方案及初步 2、进行方案交底
设计阶段
3、提供设计的各项技术指标、设计
术指标、设计项目及工程量 2、景观工程成本专项分解
成
3
配套设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
本
4ห้องสมุดไป่ตู้
基础设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
管
5
主体建安成本
按照各期的实际成本进行分摊
6
园林景观工程费用
按照各期的受益面积进行分摊
理
7
工程相关费用
按照各期的实际成本进行分摊
的 方 法
8
销售费用
9
财务费用
10
管理费用
按照各期的可售面积进行分摊 按照各期的可售面积进行分摊
成
2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正；
3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进
本
行纠正。
管
1、开发成本的管控和审核； 地区公司成本管理各部门 2、期间费用的管控和审核。
理
项目成本管理
1、开发成本的管控；
2、目标成本的编制和报审；
的
3、动态成本、合同、材料设备采购管理
方
法
龙
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢ 组织架构变更前后的区别
进
变更前
组织形式
职能制组织架构
行
考核部门
职能部门
变更后 矩阵式组织架构 项目团队和职能部门
成
汇报上级
职能负责人
项目负责人
本
管理层级
4级
管理跨度
大
管
成本管理责任人 职能负责人
3级 小 项目成本经理
理
优缺点
1、集中化程度高，适用于同时开发的 1、授权和权责下放，适用于同
项目数量较少的情况；
3、地下室的基础成本= ①X地下室面积/（塔楼+裙房+地下室）面积X地下室面积/（裙房+地下室）面积+ ③
龙
➢ 目标成本的分解
湖
步骤 分解口径
分解的内容
进
1
按照成本费项 土地成本
进行分类
行
前期费用
成
配套设施费用 基础设施费用
本
主体建安成本
管
园林景观工程费用
理
工程相关费用
销售费用
的
财务费用
方
管理费用
进
景观
工程
项目及工程量 1、提供施工图（研发部）
1、编制施工图预算
行
实施阶段
2、管理设计变更（研发部）
2、进行设计变更、技术核定、
3、管理技术核定和现场签证（工程 现场签证的费用核算
成
部）
3、动态成本回顾和跟进
本
竣工阶段
1、提供竣工图（工程部） 2、组织现场收方（工程部）
1、竣工结算 2、完善成本数据库
定、现场签证的费用核算
法
（工程部）
3、动态成本回顾和跟进
竣工阶段
1、提供竣工图（工程部） 2、配合现场数据确认（工程部）
1、竣工结算 2、完善成本数据库
➢ 景观工程和公区装饰工程成本管理特点
龙
湖
一、根据景观工程和公区装饰工程的特性，分阶段进行成本管理；
进
二、在投标时需要提供乔木的照片，并和拟中标单位共同确认乔木来源(即 号苗），在乙供乔木不能满足工程要求时，采用甲供乔木的方式，乙
目 龙湖的成本管理与传统成本管理的区别 龙湖进行“细节式”成本管理的原因 龙湖进行成本管理的方法
录
与 传
• 龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
统
管理范围
成
传统成本管理
建安成本
参与管理的部门 成本管理部门
本
龙湖的成本管理--“细 1、建安成本
1、成本管理部门
管
节式” 成本管理
2、项目前期费用
施工图预算
审批流程
项目成本经理→项目负责人→PMO负责人
每个季度最后一个月 25日前
动态成本（除土地成本外）＞目 标成本（除土地成本外）× （1+2%）
其他调整
项目成本经理→项目负责人→ 地区公司 PMO（会议形式） →地区总经理
项目成本经理→项目负责人→PMO负责人
其他时间
动态成本（除土地成本外）＞目 标成本（除土地成本外）× （1+5%）
的
营销部
销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控
方
计划财务部
1、财务费用的管控 2、公司总体资金计划的管控
法
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部
公司管理费用的管控
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
湖
➢ 集团对各地区公司的成本管理模式
进
行
管理层级
职能
集团运营管理中心
1、制定统一的成本管理办法；
按照各期的可售面积进行分摊
说明：
1、本分摊方式主要适用于分期开发的项目； 2、可售面积不含赠送面积，地下车库按照建筑面积的50%计算可售面积。
龙
湖
进
行
成
本
管
理
的
方
法
③
②
①
②
③
1、塔楼的基础成本=①X塔楼面积/（塔楼+裙房+地下室）面积
2、裙楼的基础成本=①X裙房面积/ （塔楼+裙房+地下室）面积+②X裙房面积/（裙房+地下室面积
配套设施费用
项目配套、可以计算建筑面积但不计入可售面积的建筑物的建造成本，如 学校、幼儿园等的建造费用
基础设施费用
建造“解决项目使用功能的设施”的费用
主体建安费用
项目主体建筑的建造费用，包括建筑、装饰、安装费用
园林景观工程费用 小区及代征地范围内的景观工程建造费用
工程相关费用
和工程有关但又不能计入实体建筑建造费用的费用，如：工程造价咨询、 工程监理、定额外检测、物业前期介入、维修基金等费用
时开发项目数量较多的情况；
的
2、对成本管理部门职能负责人的业务 2、对成本管理部门职能负责人
能力要求较高；
的管理能力要求较高；
方
3、管理模式在各项目不易复制，绩效 3、管理模式在各项目容易复制， 和员工的业务能力有较大的关系，员工 便于各项目进行对比，员工较
法
不易有成就感。
易有成就感。
龙 湖
➢ 成本管理中各部门的职责
2、设计管理部门
3、期间费用（财务、 3、工程管理部门
理
管理、营销费用） 4、 4、销售、策划部门5、
的
合同管理 5、招投标管理等
财务部门
区
别
与 传
龙湖成本管理的特征
统
成
➢ 细节化
本
➢ 阶段性
管
➢ 动态性
理
的
➢ 项目制
区
➢ 系统性
别
➢ 全员参与性
➢ 信息化
进
市场的要求
行
细
➢ 传统成本管理的弊端
节
责任部门 发展部 研发部 研发部、工程部 工程部 造价采购部 工程部 造价采购部 造价采购部 造价采购部 计划财务部 造价采购部 工程部 营销部 造价采购部 营销部 计划财务部 行政人力部
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
➢ 成本调整的方式及审批流程
调整的时间
施工图完成后45天内
调整的依据
的
据。
方
法
➢ 目标成本管理中的相关表格
龙
湖
进
1、目标成本目标成本编制模板.xls
行
成
2、竣工成本竣工成本模板.xls
本
管
3、成本调整目标成本调整.doc
理
的
方
法
龙
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢ 成本管理的几个要素
进
➢ 目标成本管理
行
➢ 招投标管理
成
➢ 合同管理
本
➢ 材料设备采购管理
管
➢ 签证变更、资金计划管理 ➢ 动态成本管理
项目成本经理→项目负责人→ 地区公司 PMO（会议形式）→地区总经理
成本敏感分析在工程各阶段中的应用
• 设计阶段 ---确定成本敏感项目，并确定进行限额设计的
各
标（如平米钢筋量、平米混凝土量、户型、窗地比等）。
• 工程实施阶段
➢ （1）节能工程 ➢ （2）外立面工程 ➢ （3）园林景观工程 ➢ （4）消防通风工程 ➢ （5）电梯、阀门等设备的采购
理
➢ 财力
的
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用
原
资金，使资金使用的高峰期和低谷期能够得到合理的分布
因
龙
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢ 成本管理的几个要素
进
➢ 目标成本管理
行
➢ 招投标管理
成
➢ 合同管理
本
➢ 材料设备采购管理
管
➢ 签证变更、资金计划管理 ➢ 动态成本管理
理
➢ 结算管理
理
➢ 结算管理
行
➢ 人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
➢ 物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、 招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
本
➢ 信息
管
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
➢ 成本分摊原则
本
➢ 目标成本的分解
管
➢ 成本责任部门
理
➢ 成本调整的方式及审批流程
的
➢ 景观工程和公区装饰工程的成本管理
方
➢ 目标成本管理中的相关表格
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
➢ 成本的构成
成本分类 成本项目 开发成本 土地成本
前期费用
说明 土地价款、契税、青苗补偿等和土地有关的费用 设计费、报建费、三通一平等项目前期费用
的
➢ 成本信息化管理
方
➢ 考核
法
龙
变革组织架构，明确岗位职责
湖
进
➢ 组织架构的变革
行
➢ 组织架构变更前后的区别
成
本
➢ 成本管理中各部门的职责
管
➢ 造价采购部的组织架构
理
➢ 集团对地区公司的成本管理模式
的
方
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
湖
➢ 成本分摊原则— 适用于分期开发的项目
进
序号 成本项目
分摊方式
1
土地成本
按照各期的占地面积进行分摊
行
2
前期费用
按照各期的受益面积进行分摊