丰田的工作推进的方法

丰田的工作推进的方法Ⅰ.工作的开展方法
（目标）
使得工作的开展更加有效率。

◇要了解展开工作时应具备的心态
◇理解工作的展开方法，在此基础上，理解制订业务日程制订
重要性•理解报告、联络、讨论的最佳时机
◇学习制订业务日程的基本方法
1．展开工作时应具备的心态
■公司期待着每一位员工都能有效率地开展工作并取得成果。

□要想有效率地开展工作，首先要留意下面事项。

（目标意识）充分理解工作内容
◇理解工作的目的•流程•定位
•为什么要做该工作？
•做完之后，该工作将转移到何处？
•该工作成果最终将用在何处？
•该工作与其他部门工作的关系、分工情况如何？
◇理解工作流程
•不只是单纯地了解工作方法，还要知道“为什么要按该程序去做”
（即背景）
◇精通与工作有关的基础知识、技巧
•认真阅读学习业务手册、文件等
•在此基础上，如果有不懂的地方，要请教领导或老员工，把握工作内容。

•对要点和容易出错的内容要作好笔记。

（交货期意识）有计划性、遵守期限
◇考虑工作的重要性、紧急性（要求期限）和实施期间，制订日程。

•需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工作。

•工作总是有期限的。

必须有效地使用时间、遵守规定期限。

•在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。

•如果估计实在完不成的话，要事先向领导汇报或与老员工协商。

（成本意识）不使用多余的成本
◇要记住，只要是做工作，就肯定有成本。

•在钱、物方面节约当然是要做的，同时也要注意不要花费多余的
※在我们这次培训活动中，也花费了众多的成本。

（改善意识）问题意识要从日常抓起
◇改善意识是我们公司的强项。

•如果总是重复同样事情，公司也好，个人也好，都不会有什么成长。

“为什么要做该事情呢？”，平时就应该有意识地问5次“为什么”，考虑其理由、原因，着手进行改善。

(协调意识)重视团队精神
◇在工作中，团队精神很重要。

•如果你一个人擅自处理的话，整个团队精神就会乱套，集体组织的力量将会无法发挥出来。

因此，要与周围的人密切联系，相互配合开展工作。

•如果手头有空的话，应该积极主动地去询问工作繁忙的人，看其是否需要帮助。

（顾客意识）客户第一
◇客户就是上帝！
•公司当然是靠客户才能生存的。

也许你的工作不直接与客户打交道，但是，总会与其他人的工作有关联。

应该时刻把“后工序是客户”这条原则记在心上，来开展工作。

（品质意识）“准确”第一
◇在尚未适应现有工作期间，最重要的是坚持“准确”第一。

•当你有把握作到“准确”之后，再在此基础上加快“速度”、磨练手艺，向“手法纯熟”方向努力。

◇如果出现了失误，应该迅速地向领导和相关人员汇报，请求指示。

•为了不让同样的失误第二次发生，必须要考虑，如何能够避免重复发生。

（人才培养意识）丰田的强项正在于此
◇在刚刚接手的新人阶段，不了解工作开展方式、不懂专业知识是理所当然的。

•对不懂的事情，自己不要擅自判断，应该积极坦率地向担当人员或老员工请教。

问清楚之后，不要忘了对占用对方宝贵时间请教一事表示感谢。

◇对是否能胜任工作一事，自己不要擅自加以判断。

•领导在布置工作时同时考虑了培养工作能力因素。

无论是初步性工作、最基础的工作、还是稍稍超出本人能力范围的工作，领导在布置所有这些任务时，都会出于培养该人的角度。

2. 效率高的工作方法
■工作是从受命（接受指示）开始，通过PDCA［计划（PLAN）－实施（DO）－评价（CHECK）－对策（ACTION）］4个循环，报告结果以后才完毕。

并且需要适当时间上的报，连，相。

（1）接受指示的方法
◇被某人呼叫要明朗地给予回答。

◇准备好笔记本和书写工具去往呼叫人处。

◇讲话中途不要打断对方，听到最后，如有疑问对方讲完再提。

◇记录好重点。

◇将内容总结成5W2H，简单重复。

※入社前教育课本『business Handbook』第5页里追加『How Many』说明了,但在本教材里用How much 来覆盖了两点
（2）把握状况
◇收集必要的情报，无遗漏地整理。

•把握好过去所实施过的内容
•确认花费了多少时间
•在这基础上，以终结报告书或继续执行的方式把问题点*明朗化。

（1）计划（Plan）…明确工作的目的,优先顺序,整理实施项目
◇以工作目的,期限等5W2H情报为基础,计划好业务.
◇针对工作上所给予的问题点考虑对策*(根据情况与上司或前辈商量),.并且反映到计划上
◇考虑好优先顺序(根据重要度，紧急程度)，采取有效的手段，作业顺序。

◇确认计划达到目的的可行性，并且与上司，前辈商量。

（2）实施（Do）….. 按照计划确实执行
◇经常有意识地回想工作目的，并且推进工作。

◇谋求与相关部门的交流，并且实施。

◇根据必要性，实施中途向上司报告进展情况。

◇如果状况有变，再讨论计划。

（3）评价（Check）….. 是否达到目的？要进行评价与反省
◇没有达到预期计划时→调查原因
（4）对策（Action）….. 考虑更好的对应策略，并且明文规定
◇给上司，相关人员报告。

◇评价结果反映到下次计划上，与「改善」「再发生防止」相挂钩。

(1) 报告•联络•协商的时机
②计划时（P）
•当不清楚上司的指示内容时
•虽然是自己制作的计划，但是否能够实现则需要与上司、前辈进行确认•协商
•在现在这个时期如果出现了不能赶上期限进程等的问题，与上司一起进行协商
③实施时（D）
•跨越时期（1周以上）较长时，对进程状况进行中间汇报
•根据其需要与相关部门进行工作交流，并将结果切实的汇报给上司及前辈
④结束时（C、A）
•工作结束时，应立即进行汇报
⑤情况发生变化时
•因自己个人的原因想对指示内容提出变更时
•当有自己上司以外的人委托做某事时（特别是其他部门、社外）
•当产生了糟糕的结果时及问题发生时
•由于自己的失误而可能引发问题产生时
•当判断出不可能在期限范围内完成时
（2）报告•联络•商量的方法
※②③将在［事务文件，商务电子邮件制作］讲义中详细说明和演练。

①直接向发出指示的本人报告。

②根据需要，采用文件或记录的方式报告
•相当复杂内容的项目
•有必要保存记录的内容
•需要向其他相关人员汇报的项目
③据需要，通过电子邮件报告
•发送时，担心时间（时差）或费用的场合
•该内容可以作为数据充分利用时
④正确，简洁，完整的汇报
•预告汇报题目。

（「这次打算就○○事情进行汇报，请。

」）
•最初汇报结论，然后简单地传达其理由或经过。

（5W2H）
•勿将事实和意见混杂在一起。

※在新员工阶段，报告的同时也是接受领导、老员工指导的好机会。

要尽可能地用心按照上面①（直接向布置工作的人）汇报的办法去做“报告、联络商量”。

3、日程的制作方法
■为了把握业务的进程状况而进行日程制作的重要性应该已经了解了。

在此就进行业务日程制作时必须加以充分理解的事项作一说明。

（1）日程的构成要素
〈○○研修管理日程（例）〉
整个日程
5月（15日）
6月
（1）学员对应对象者资料入手截止——→———→资料输入——→分班通知书作成通知发送——
—→名薄制作
（2）AD（建议者）对应 AD决定→AD班决定事前通知
（3）研修设施对应
取消不要的设施
使用委托的发送
（4）课本对应
课本原稿截止
委托印刷————→交货品
在上述日程（例）中，就大项目「学员对应」而言，反映出了实施期限
「5月15日止」进行实施项目「分班」的①②要素。

（2）日程制作所需信息的收集方法
■为制作日程而进行所需信息的收集时必须注意以下所写的事项。

①受命令时的注意点
■认真把握指示内容的5W2H
•「做什么，进行到何时为止」是日程制作所必须要的最低限度的因素，不明确时请进行确认。

②把握状况
■即使按上司的指示，也不可能把握住实施项目的每个细小环节。

因此进行必要的信息收集及整理是非常有必要的。

•把握过去工作中的实施项目
•向前辈等进行实施项目的确认。

•确认实施需要花费多长的时间
•同时，对过去进行相同业务时所发生的问题点明确化
★在充分思考其问题点原因的基础上，与上司、前辈进行协商，明确问题的解决对策，使之反映到日程中。

•实施项目有无增减
•实施期间有无延长或缩短。

•是否需要增加与上司、前辈进行协商的机会。

或有无减少的必要。

（3）报告•联络•协商的要点
■报告•联络•协商日程的设定时机
■就业务推进状况和今后的进行方向同上司、前辈进行确认时，在下述时机进行设定是很关键的一步。

①当完成无数个实施项目而告一段落时的时机
②计划跨越的时间较长时，每周一次左右的时机
在前几页的日程（例）中，设定了很多次进行业务推进状况汇报的时机，
在制作日程时已事前记入。

事发前才知道不能进行日程安排而慌里慌张这种事情就不会发生。

Ⅱ.前言
在这里，“想买非常中意的奥迪，但差了4800元，没办法买”这件事就叫做“问题”，而“想办法把奥迪买到手”就叫做“解决问题”。

我想，只要能把奥迪车买到手，无论采取什么措施都不算错。

下面，我们就用简洁的话来概括“问题”和“解决问题”。

「问题」：“想尽办法、必须要做的事情”
“打算想各种办法去做的事情”
「解决问题」：“处理问题、加以解决”
如果按上面的定义来考虑的话，在日常生活中，可以说，“解决问题”是我们身边常有的环节。

另外，其实，“解决问题”既是“工作的基础”，也是大家在开展工作时必不可缺的重要技巧之一。

因此，首先，让我们来看一下“日常生活中问题”与“企业内问题”的典型事例。

日常生活中的问题•在大学上课的出席时间不够，学分有可能被扣。

•最近，开始练习打网球，但很难长进。

企业中的问题•新车型问题太多，给客户带来很大麻烦。

•负责零部件A的开发工作，但有可能无法按时完成。

在解决日常生活方面问题时，由于问题内容基本上都是个人的问题，范围比较狭窄，基本上，通过KKD（感觉〈KAN〉•经验〈KEIKEN〉•气魄〈DOKYO〉）及听取他人建议等方式解决的情况比较多。

也许正因为如此，从结果来看，在解决问题方面既有游刃有余的人，也有水平低下的人。

那么，在解决企业内问题方面又是什么情况呢？
【问题2】–解决企业内问题-
丰田公司目前销售的车型大约为70种左右。

这其中，既有很畅销的车，
也有滞销的车。

现在打算提高滞销车的销售量，如果是你的话，怎么办？
◆“思考”一词内涵深远
在企业里，像“问题2”这样，涉及的范围很广（相关人员众多、解决措施所牵涉的范围也很广）、信息量大的问题是最常见的。

所以，如果象解决日常生活中问题那样，用KKD方式给出答案（不认真考虑），采取“头痛医头、脚痛医脚”的办法去处理的话，就不要指望能圆满地解决问题。

另外，在解决问题的过程中，本来是打算认真考虑的，但由于“考虑不充分”、或是“考虑不当”，也可能导致企业蒙受极大损失。

那么，为了适应企业发展的要求，我们应该必备的基本技巧是什么呢？
是有效的、分层次考虑事物的具体方法
是在解决问题等方面最基础的思考方法
是解决问题的思路、步骤
◆掌握“逻辑性思维”与“解决问题思维”的好处
由于我们是在集体组织中处理问题，因此，有必要得到相关人员（领导、老师傅、其他部门相关人员等人的同意）
运用“逻辑性思维”“解决问题思维”的技巧，就可以使该计划或提案到引进实施为止的整个流程明确化。

●这样，这些计划、提案就更容易获得周围人的理解。

●一直到引进实施为止，在整个流程中的意见分歧、考虑过程中的失误、遗漏更容易被相关人员发现更容易取得相关人员的同意
◆解决日常生活中问题与解决公司内问题的比较
解决日常生活中问题解决公司内问题
共通之处针对问题,都要采取高效高质措施进行处理
(尽快,尽量不花钱地)
特征牵涉的范围面较狭窄(基本只牵涉到个人) 牵涉的范围面广（组织集体）
处理水平低的话，只会给本人带来损失处理欠妥的人让公司蒙受损失
要靠KKD(个人感觉、经验、气魄)或他人建议不仅仅是听取他人建议，还必须要自己考虑。

而考虑所需的基本技巧就是进行逻辑性思考和解决问题思维。

Ⅲ. 逻辑性的思考
目录
你是我公司的社长。

如果是你收到如下报告时，该怎么办呢？
如果轻易作出决定的话，会发生难以想象的后果。

总之，仅仅根据报告内容，就得出“向海外发展，不发展”的结论，
逻辑上有不合理之处。

（这称之为逻辑上的跳跃。

）
我们大家也无意中仓促作结论，也会作出同样错误的判断吗？
逻辑性的考虑中，没有什么好方法吗？
用持续实践的手段把这些能力好好掌握。

以此次研修为契机，养成逻辑性的思考习惯吧。

首先一开头，学习一下逻辑性地展开话题而需要的基础知识。

那么，演绎法是怎么回事？
其次，所谓归纳法，究竟是什么的方法呢？
所谓归纳法是指找出观察到的几个现象的共通点，推导出能说什么（假说）的方法。

刚才的演绎法的『大前提』（规则）很多情况是通过归纳法推出的结论。

『』中填入什么内容？
『』中填入什么内容
为了实现逻辑思考，画画金字塔的图会非常有帮助。

也就是说，将头脑中想要表达的主张（假说）试着逻辑性的金字塔形图。

下列文章是接受部长委托「希望调查销售代理店A作为今后合作的生意伙伴是否可行」的工作的B先生向部长提交的调查结果报告书。

你读了事例1的报告书后怎样认为呢？
●看出来B先生的思考流程了吗？
●已判断出报告书的论点是否正确了吗？
●已经判断出报告书中记载内容有无遗漏了吗？
●用心检查这些项目了吗？
事例２:B先生的报告(改)
调查报告书(中期): 关于和A公司的销售许可合同
结论: 当前根据把A公司作为销售代理商,明显对我公司没有益处。

▇A公司有财务方面的风险。

①正在积极进行汽车销售以外的新项目投资。

②虽有５０亿日元的企业规模,却有隐形的贷款。

⑧拥有效益赤字的零部件公司。

▇A公司与我公司的缘分不多。

在实行企业战略之方面作为我们的合作伙伴有很大的不和谐。

④主要的客户层与我公司的需求点不一致。

⑦虽然车在他们那儿很优秀,但却不是我公司的主打车型。

⑩企业品牌的印象不合眼。

③A公司自由奔放的公司风范与重视务实的奔公司间有差异。

▇A公司的竞争能力差。

⑤与销售得好的公司相比较,每台的管理费比较高。

⑥有一半的销售店所处的地段差。

⑨售后维修人手不够,出售后能否与客户保持良好的关系还是问号。

您读了事例２的报告书后有何感想?
●也许看了报告书的部长能够直接了解到B先生的论点及其论点的根据吧。

(能否同意B先生的论点姑且不谈)
●不管是唱反调,还是委托追根究底,因为是明确了其思路和要点,所以应该非常顺利地转移到下面的情况。

试着想一想事例１和事例2吧。

事例2为什么容易懂呢?
其实B先生的论点可以表示到以下的图形中
把下图内容直接反映的是事例2
能够应用于各种表现形式
●从每个数据或分析抓住其含义,在第一行就写出自己要说的事或者想说的事。

※分开种类不同或内容过大的东西。

＃写入记事贴(能粘能取),便于以后作业。

第二步分组及得出临时结论
●将内容相似的观察事项分组归类。

●每一组能反映出什么呢？得出临时结论。

☆由下至上使其金字塔化。

多问几次「从那里可以反映出什么？」
第三步得出最终结论
●重复第2步「分组和得出临时结论」的做法，得出3~4个临时论点后，将其归纳，并得出最终结论。

第四步由上而下的逻辑性检查
●在导出最终结论之后，这次我们从反方向即由上而下方式来问[为什么呢]，进行逻辑性的检查。

☆我们一起用由上而下的方式来检查金字塔吧！
多问几次「为什么会得出这个结论呢?」
在检查金字塔结构是否合理时，以下的检查要点是很有用的。

①盒子中有一个临时结论或事实
②支持某一个临时结论需要有2个以上的临时结论或事实
避免重复论述(同一件事只是用不同的语言方式来表达)
例:[应该保护自然环境]之下仅仅是[因为保护自然环境是人类的义务],就没有意义了.
③金字塔中同阶层的临时结论或事实分出层次.
④同阶层的临时结论和事实最多不超过4个, 5个以上的(含5个)就要重新分成2个以上的组.
⑤不要漏掉讨论事项,全面覆盖.(特别是金字塔的上层)
⑥最下部由事实或无可质疑的临时结论构成.
6. 给想知道更多的朋友(参考书)
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●[让我们思路清晰,浅显易懂地表达吧!]
12社TQM联络会SQC研究会有助于事务管理的SQC实践研究小组
演习3
从部下那里得到了以下的便条.
画出金字塔的图形,写出明白易懂的便条.
林先生打来电话说,不能出席今天3点的会议.
大野先生出差去了,要到星期三才回来.
长谷川先生家里有点事,今天请年休.
星期四的11点好象大家都能抽出时间.
会议室的预约到星期三为止都排满了,但星期四还是空的.
为此,今天的会议改为星期四的11点进行.
演习4
以下的事实已经弄清楚了.将以下事实画成金字塔,归纳出向上司提议的内容[我公司应做些什么呢?]
①我公司的市场进军计划以失败而告终,大部分产品是研究所自以为是的设计结果.
②在本公司,懂得市场营销的优秀人材没有被分配到[顾客商谈窗口]的岗位上.
③顾客的新信息大都是从调查问卷中得来的.
④除此以外的顾客信息主要是询问销售店得来的.
⑤我公司的[顾客商谈窗口]接到的投诉中,除了大问题以外,其他的都是当场解决,并没有向其他部门汇报.
⑥顾客的要求和购买形式几乎从不重复,非常地多样化.
⑦X公司对[客户商谈中心]进行彻底的组织改革,开始了经营资源的重点分配,并有了好的成绩.
⑧Y公司开始用很大的一个留言板公告出顾客的意见,使顾客的满意程度大大的提升了.
⑨因顾客对应工作做得不好而至使企业整体评价降低的事例很突出.
⑩顾客的要求变化迅速.
Ⅵ.解决问题(基础)
工作的基础•计划的重要性 P．32
解决问题的8个步骤 P．33～42
步骤1 问题明确化
步骤2 现状的把握
步骤3 目标的设定
步骤4 要因分析
步骤5 设立对策
步骤6 实行
步骤7 评价
步骤8 今后的计划
解决问题有效途径的介绍（暂无）
亲和图
图表
数据表格
确认表格
特性要因图
关连图
系统图
矩形图
什么是QC的7个工具，及新QC的7个工具
工作的基础：按PDCA的方向旋转
PLAN（计划）→DO（实施）→CHECK（确认•反省）→ACTION（处理）
处理机
计划阶段的重要性
工数
恶性
良性
*因为有了良好的计划（P），作为实施（D）的结果，反省•确认（C）和处理（A）
的时间会缩短。

解决问题的8个步骤
*这些工具应和TPO一起，需判断它的必要性，以及选择•活用。

问题—在哪里都肯定存在，而对问题不间断的改善与实践是非常重要的。

任何事都不能满足于现状，而是提高自己的目标，不断用勇气与创造力去挑战更高的目标。

▽（保持高度的问题意识）把所期待的状态明确化。

①现在的目标——销售额，利润，交付期等等。

②基准—————规格，品质基准，原价等等。

③方针—————战略，方针等等。

④周围人的期待—人际关系，工作的进程，工作的质量，速度等等。

⑤自己的职责，任务—应做成的工作，商品知识，业务能力等等。

⑥顾客的反映——顾客的满意度
▽（以应有的姿态来面对）将现在的状态加以比较
所期待的状态—现状＝问题
*问题是所期待的状态与现状之间的差异。

▽对问题的深入研究
①重要度②紧急度③扩大倾向等等。

从这些方面来判断。

①重要度…影响的范围，程度有多少。

②紧急度…如果不立即采取措施，是否会产生重大的后果。

③扩大倾向…如果置之不理，其影响或程度是否会扩大，或维持现状，或减小。

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*1．为了发现问题，保持“维持现状真的可以吗”的意识是十分重要的。

特别是以“没有做
不成的，没有白费的”的观点来进行业务是丰田十分重视的。

*2．丰田的业务推进方式中有一个是“方针管理”
主要内容是：公司方针，部门方针，部方针，室方针等等。

每年度制定。

自己所在的工作场所的方针要正确的理解，用这方针来指导自己的行动。

*3．在丰田，常常使用“顾客第一主义”这样的语言。

我们在执行业务的时候，始终要记住这一点：“我们只有满足与我们相关的人（贸易对
象、顾客、投资家），托他们的福才能取得利益，才能存在发展下去。

”另外，在丰田，后工序也被看着是客户。

1. 把握解决问题的问题点(特性值)
①情报的收集,整理(眼见为实的整理)
工作(顺序)的流程,工程的状况调查明确化
掌握时间带来的变化,变动
留意事象的散乱,偏移
②分层别类(按场所分类,按方法分累等)把握问题点
③考虑问题点的规模,影响度.
从重要度,紧急度,扩大倾向等来判断
④选择显示出来的问题点
2. 把握现状
显示出来的相关问题点(特性值) ,调查过去的推移,现状
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*4: 所谓现地现物，简单地说，就是去现场，看实物，确认现实。

不仅只观察表面，关键在于发现藏匿在事实背后的事实。

目的有：1）排除先入为主观，2）排除独断专行，3）排除误解（以为一部分就是全部）。

应充分理解以上三点之后再行动。

*5: 在丰田，为了促进和留意相关者之间信息，状况认识的共享，一直寻求的是目视化管理。

所谓目视化管理，就是指管理监督者在现场管理时，用眼睛确认生产活动的状态是否正常并及时做出判断的办法。

特别是在丰田，将异常标示出来，已经成为了与对策采用直接联系的大事。

1．明确目标值
不仅是定性的表现，应该尽量定量表现(*6)
明确“干什么”“何时为止”“有多少”“要怎样做”
*把结果设为目标
•制定溶入积极性，带有意识性的目标(*7)
•确认上层方针，和上司进行充分交流，再设定目标
•时间的制限和可投入人力，财力，及其余制约也作为商讨材料
*投入，手段并非目标
坏的例子）“学习○○”，“为了能○○而努力”
设定要能够说明其妥当性的目标
2．公开目标
“到何时为止，把○○做成○○”等等，用从～到～的方式记述
3．制定活动计划(*8)
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*6：在关系者之间为了无误解的享受共同目标，并且能实实在在把握活动的成果，重点在于找出非常具体的目标，定义问题（目标和现状的偏移）。

*7：接受竞争，不断学习他人，经常把成为第一名当成目标的组织会更加强大，因此，依照基准通过与公司内外的比较，对自己和他人的实力的把握就变得要了。

*8：在丰田，在设定具体的目标的基础之上，对直到目标达成为止所做的具体工作也会寻求协商，重视其过程和实行情况。

1. 筛选出要因,整理,分析
方法有两种.并且,两种方法组合使用也有效
▽从小要因到大要因
①筛选出全部能想到的要因
•由集体讨论任意列举(问题)
•集体讨论是指通过进行商议,选出提案
②把似乎和要因有关的问题分成类,并注明标题.
③在各类中决定相互关系。