人力资源案例分析—苏宁电器
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的 薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会， 平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励 包括股权、汽车、住房等奖励。 2005年12月，苏宁开始 实施一项免费赠与的员工股权激励政策 。
• 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风 貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资 奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。 而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外， 还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
• 具体培训计划如下：
四、人力资源职业生涯管理
• 苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。以 “1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期 15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮 岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者 可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部 长，成为子公司部门负责人。
❖ (4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、 培训与晋升、职业生涯结合起来 。求职者不知道自己所应 聘职位的培训 和晋升机会 。
苏宁电器集团人才招聘
苏宁电器集团基本用人理念 苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业 为本、团队第一
苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是 人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而 不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强 调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位 要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离 集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工 的基本要求。
❖ 苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较 低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就 必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式, 健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文 化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。
苏宁电器人才开发制度的建议
• 3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工 程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 品 牌工程 。
苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，书面测试、无领导小组讨 论、背景调查等环节择优录取。
三、人员培训发展计划
一、需求预测计划
• 2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为 战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连 锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员 （尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售 市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
• 为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于 2000年成立了专业的人力资源部。 同时根据自主培养、 内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在 全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名 维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯 队工程” 等系列工程。
一、建立评估考核制度体系
1、对员工进行全面考评
各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式， 从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作 进行全面考评。
2、量化考核、个性化考核
量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一 大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。 由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着 力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案， 制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、 配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务 岗位等系列化的制度。
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极 富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：
一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部 长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭 培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技 能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要 围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定 期化、常规化、形式多样、途径丰富。
专题（四） 文化建设
人力资源案例分析—苏宁电器
公司简介
◆ 苏宁电器1990年创立于江苏 南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领 先者，是国家商务部重点培育 的“全国15家大型商业企业集 团”之一。经过20年的发展， 现已成为中国最大的商业企业 集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁电器连锁网 络覆盖中国大陆300多个城市， 并进入中国香港和日本地区， 拥有近1500家连锁店，员工15 万人，2010年销售收入近 1500亿元，名列中国上市规模 民营企业前三强，中国企业500 强第50位，入选《福布斯》亚 洲企业50强、《福布斯》全球 2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器在 深圳证券交易所上市。
人力资源的获取方式
人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、 校园招聘以及网络招聘等方式。
内部获取
❖ 自主培养 内部提拔
苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部 提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的 人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升 目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。
外部获取
❖ 大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。 ❖ 苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的
长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生， 经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层 管理岗位中去。 ❖ 为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部， 组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人 员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经 营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、 《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供 岗前适应性培训和在岗提高性培训
❖ 培养一个团结的团队 苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守， 综合素质 一个好的人才比不上一个好的团队，因为团队有向心力，有共 强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们 与企业利益、风险共担。为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得 的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是没有设 利益，不计较 一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。
苏宁电器人力资源获取的特点
二、企业文化严把招聘入口关
企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守 的价值观念和行为标准。
在报酬、事业平台或发展机会、 企业文化这三种吸引人才的方式上， 苏宁更看重企业文化的力量。 “只要认同、融入苏宁的企业文化，不管 是以前的老人、刚加盟的新 人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任 用”，同时，凡是不能认同 苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综 合素质再高，苏宁也不会 任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企 业文化的融合，只有 在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分 发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩 。
苏宁电器人力资源获取的特点
一、不用“职业经理人”
随着中国企业的逐步强大，任用职业经 理人也成为了一种趋势。但 是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的 是事业经理人,而不是职业经理人。”
❖ 在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的 目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润 以及社会效益 的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应 有的职业操守和素养， 往往追求的是个人利益和声望的最大化。当 个人的利益与企业利益发生 冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取 个人的利益。
❖ (2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的 员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与 企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗 位的要求 。
❖ (3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选 人，造成人 才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇” 心理 。
• 在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不 足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取 长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200 工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中 迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及 提升工作技巧。
五、评价及激励计划
❖ 三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的 发展
❖ 苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远 需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由 此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司 连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏 在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长 远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以为 企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断 提高企业创新能力。
苏宁电器人才开发制度的建议
❖ 一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合 理的引导
❖ 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预 期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识, 从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二 是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯 队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋 升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效 考核紧密挂钩。
• 同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训， 制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的 管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。
二、建立有效的激励机制
在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激 励手段，激发员工工作积极性。
1、开展评优奖励活动 每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器 都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对 于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给 予表彰奖励。
2、大胆提拔任用人才
对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用， 很多毕业3-5年的大学生都走上了经理的岗位，独立 负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一 度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通 过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高 的待遇。
• 具体情况如下：
二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一” 的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力 。 苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通 过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面 试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基 本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与 用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还 要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被 挡在苏宁的大门外。
❖ 建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做 好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对 所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅 可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入 到管理层来。
苏宁电器人才开发制度的建议
二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的 问题
• 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工 工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电 器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些 在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。
我国许多零售业企业的招聘问题及原因
在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招 聘问题：人招来了，用不了，留不住。 究其原因有以下几点： ❖ (1)招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘 流程不规范，导致“庸才”进入企业。
• 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风 貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资 奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。 而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外， 还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。
• 具体培训计划如下：
四、人力资源职业生涯管理
• 苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。以 “1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期 15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮 岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者 可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部 长，成为子公司部门负责人。
❖ (4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、 培训与晋升、职业生涯结合起来 。求职者不知道自己所应 聘职位的培训 和晋升机会 。
苏宁电器集团人才招聘
苏宁电器集团基本用人理念 苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业 为本、团队第一
苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是 人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而 不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强 调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位 要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离 集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工 的基本要求。
❖ 苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较 低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就 必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式, 健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文 化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。
苏宁电器人才开发制度的建议
• 3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工 程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 品 牌工程 。
苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，书面测试、无领导小组讨 论、背景调查等环节择优录取。
三、人员培训发展计划
一、需求预测计划
• 2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为 战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连 锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员 （尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售 市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
• 为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于 2000年成立了专业的人力资源部。 同时根据自主培养、 内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在 全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名 维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯 队工程” 等系列工程。
一、建立评估考核制度体系
1、对员工进行全面考评
各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式， 从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作 进行全面考评。
2、量化考核、个性化考核
量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一 大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。 由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着 力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案， 制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、 配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务 岗位等系列化的制度。
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极 富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：
一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部 长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭 培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。
二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技 能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要 围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定 期化、常规化、形式多样、途径丰富。
专题（四） 文化建设
人力资源案例分析—苏宁电器
公司简介
◆ 苏宁电器1990年创立于江苏 南京，是中国3C（家电、电脑、 通讯）家电连锁零售企业的领 先者，是国家商务部重点培育 的“全国15家大型商业企业集 团”之一。经过20年的发展， 现已成为中国最大的商业企业 集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁电器连锁网 络覆盖中国大陆300多个城市， 并进入中国香港和日本地区， 拥有近1500家连锁店，员工15 万人，2010年销售收入近 1500亿元，名列中国上市规模 民营企业前三强，中国企业500 强第50位，入选《福布斯》亚 洲企业50强、《福布斯》全球 2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器在 深圳证券交易所上市。
人力资源的获取方式
人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、 校园招聘以及网络招聘等方式。
内部获取
❖ 自主培养 内部提拔
苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部 提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的 人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升 目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。
外部获取
❖ 大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。 ❖ 苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的
长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生， 经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层 管理岗位中去。 ❖ 为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部， 组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人 员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经 营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、 《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供 岗前适应性培训和在岗提高性培训
❖ 培养一个团结的团队 苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守， 综合素质 一个好的人才比不上一个好的团队，因为团队有向心力，有共 强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们 与企业利益、风险共担。为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得 的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是没有设 利益，不计较 一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。
苏宁电器人力资源获取的特点
二、企业文化严把招聘入口关
企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守 的价值观念和行为标准。
在报酬、事业平台或发展机会、 企业文化这三种吸引人才的方式上， 苏宁更看重企业文化的力量。 “只要认同、融入苏宁的企业文化，不管 是以前的老人、刚加盟的新 人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任 用”，同时，凡是不能认同 苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综 合素质再高，苏宁也不会 任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企 业文化的融合，只有 在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分 发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩 。
苏宁电器人力资源获取的特点
一、不用“职业经理人”
随着中国企业的逐步强大，任用职业经 理人也成为了一种趋势。但 是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的 是事业经理人,而不是职业经理人。”
❖ 在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的 目标形成一致。企业的所有者追求的是企业的业绩、利润 以及社会效益 的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应 有的职业操守和素养， 往往追求的是个人利益和声望的最大化。当 个人的利益与企业利益发生 冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取 个人的利益。
❖ (2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的 员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与 企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗 位的要求 。
❖ (3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选 人，造成人 才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇” 心理 。
• 在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不 足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取 长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200 工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中 迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及 提升工作技巧。
五、评价及激励计划
❖ 三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的 发展
❖ 苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远 需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由 此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司 连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏 在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长 远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以为 企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断 提高企业创新能力。
苏宁电器人才开发制度的建议
❖ 一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合 理的引导
❖ 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预 期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识, 从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二 是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。
三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯 队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋 升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效 考核紧密挂钩。
• 同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训， 制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的 管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。
二、建立有效的激励机制
在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激 励手段，激发员工工作积极性。
1、开展评优奖励活动 每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器 都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对 于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给 予表彰奖励。
2、大胆提拔任用人才
对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用， 很多毕业3-5年的大学生都走上了经理的岗位，独立 负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一 度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通 过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高 的待遇。
• 具体情况如下：
二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一” 的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力 。 苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通 过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面 试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基 本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与 用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还 要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被 挡在苏宁的大门外。
❖ 建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做 好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对 所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅 可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入 到管理层来。
苏宁电器人才开发制度的建议
二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的 问题
• 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工 工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电 器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些 在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。
我国许多零售业企业的招聘问题及原因
在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招 聘问题：人招来了，用不了，留不住。 究其原因有以下几点： ❖ (1)招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘 流程不规范，导致“庸才”进入企业。